Pilotage d’un changement

état de certaines difficultés dans les instances de pilotage du projet.

• Evaluer les changements réalisés par rapport aux objectifs fixés

Ceux-ci relèvent du pilotage des actions de la conduite du changement (cf. figure ci-dessous).

Intégrée à la gestion de projet, la conduite du changement est un lot à part entière et nécessite ses propres outils de pilotage. Dans le présent chapitre, nous présentons ces outils, à savoir : le tableau de bord des actions de conduite du changement, tableau de bord du changement (indicateurs ICAP), le suivi des risques et les indicateurs de transformation.

Ces indicateurs sont regroupés au sein d’un tableau de bord du changement qui constitue un outil de pilotage du lot conduite du changement d’un projet. Cet outil vient en complément du tableau de bord projet.

I.

Le suivi des actions de conduite du changement

Le premier niveau de pilotage consiste à s’assurer que les actions de conduite du changement prévues ont bien été réalisées en termes de planning et de coûts. Cela se matérialise par un tableau de bord (TDB), qui distingue, à une date donnée, pour l’ensemble des actions définies dans la phase de cadrage :

• les dates de réalisation prévues et un état de ces réalisations à une date donnée ;

• un graphique de l’état des réalisations des actions ;

• les dépenses prévues et les dépenses engagées en dinars ;

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Ce TDB peut être réalisé mensuellement et utilisé pour les comités de pilotage du projet ou pour des réunions propres au lot conduite du changement. Ce tableau de bord de réalisation constitue un suivi des actions de conduite du changement. En cas de dérapage très important dans les dates et les coûts, un audit et une action de reconfiguration du lot conduite du changement pourront être envisagés.

Pour pouvoir tenir un TDB, il est impératif que l’ensemble des actions de conduite du changement soit formalisé, ce qui constitue la feuille de route du lot conduite du changement. Celle-ci est bien souvent réalisée par de multiples acteurs internes (services formation et communication, personnes du projet, maîtrise d’ouvrage métier) et externes (consultants). Si un document de synthèse et de suivi n’est pas réalisé, la conduite du changement perd de sa lisibilité et de son efficacité.

Modèle de tableau de bord de suivi des actions de conduite du changement

II.

Le modèle ICAP

Après s’être assuré de la réalisation des actions de conduite du changement en termes de contenu, de planning et de coûts, la deuxième étape de pilotage consiste à évaluer si le changement souhaité est en cours de réalisation. L’appréciation du changement en cours de réalisation peut se faire au moyen de quatre indicateurs1 qui mesurent pour la population concernée :

• Le taux d’Information du projet ; • Le taux de Compréhension du projet ; • Le taux d’Adhésion du projet ; • Le taux de Participation au projet.

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Ces quatre indicateurs, réunis sous l’intitulé « Modèle ICAP » sont obtenus par des interviews au moyen de questionnaires auprès de la population concernée par le projet ou d’un échantillon représentatif de cette dernière.

➢ Périodicité préconisée du questionnaire : trimestrielle ou en fonction du planning du

projet traité.

➢ Les 4 indicateurs constituent un tableau de bord du changement. ➢ La moyenne simple ou pondérée des quatre indicateurs constitue un indicateur global

de changement.

NB. Les questionnaires pouvant être administrés sont présentés en annexe du chapitre.

Les outils informatiques d'administration des questionnaires permettent d'avoir des résultats consolidés mais aussi par département/service. Ce qui permettra d'adapter les actions de conduite du changement de manière spécifique à chaque réalité de chaque département. Il est donc possible d'avoir des actions ciblées en fonction des résultats obtenus dans le baromètre ICAP.

Par exemple, si un département a un faible taux d'information, on demandera au manager de communiquer sur le projet auprès de son équipe. Et cela évitera de faire une communication générale.

En conclusion, le baromètre ICAP permet d'avoir une mesure globale et locale et de ce fait, en complément des grandes actions de conduite du changement menées, il permet d'avoir des actions spécifiques, département par département, à la charge des managers, pour que ceux-ci travaillent avec leurs équipes sur l'information, la compréhension, l'adhésion et la participation au changement.

III. La gestion des risques

Une autre manière d’envisager le pilotage de la conduite du changement consiste à privilégier une approche par les risques. Cela se matérialise par la définition de risques occasionnés par le projet, de les quantifier en termes de gravité et de probabilité pour déterminer les risques les plus dangereux.

III.1 Typologie des risques Dans un projet, il y a plusieurs types de risques :

• Le risque social : risque de mouvement social (grève) par les salariés dû à un sentiment

de perte d’acquis et une dégradation des conditions de travail

• Le risque organisationnel : risque de dysfonctionnement suite aux changements d’organisation et en raison du fait que les nouvelles organisations en termes de périmètre et d’activité ne soient pas connues de tous ;

• Le risque informatique : risque que les personnes ne sachent pas utiliser les fonctionnalités des nouveaux outils, risque de non adéquation des outils aux activités, risque des habilitations informatiques selon lequel certaines personnes n’aient pas accès aux applications informatiques dont ils ont besoin dans leur nouvelle activité

• Le risque client : risques de perturbations quantitatives et qualitatives dans la réalisation

et la livraison des prestations client ;

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• Le risque financier : risque de dépassement du coût du projet en raison de retards dus à différents éléments qu’il est nécessaire d’identifier comme les ressources disponibles • Le risque de sur-activité : risque de surcharge de travail sur certaines personnes pour lesquelles la charge de travail du projet s’additionne à celle de leur activité déjà très prenante.

III.2 Evaluation des risques

Une fois le type de risque, son échéance et la population concernée identifiés, il convient de mesurer sa gravité, sa probabilité d’occurrence, puis déduire la criticité.

La gravité du risque

Elle quantifie le niveau de dégâts et de dysfonctionnements pour le projet et le fonctionnement de l’organisation si le risque se réalise. Elle est généralement évaluée sur une échelle de 1 à 4 avec les significations suivantes :

•

•

•

•

gravité de niveau 1 (mineur) : des difficultés surviennent dans l’organisation et/ou les relations mais leur résolution se fera naturellement dans le cours de l’action et le dialogue ; gravité de niveau 2 (majeur) : des problèmes organisationnels et relationnels créent des phénomènes de rancœur et d’injustice avec des conséquences à moyen et long terme préjudiciable ; gravité de niveau 3 (grave) : des dysfonctionnements importants qui altèrent de manière significative et visible les prestations entraînant des manques à gagner et perte d’image parfois longs à compenser ; gravité de niveau 4 (catastrophique) : l’entreprise est alors en situation de survie avec un risque de suspension ou de suppression d’activité.

La probabilité de réalisation du risque

L’évaluation d’une telle probabilité est très difficile sauf pour certains risques pour lesquels on dispose de séries statistiques. Pour la plupart des risques identifiés dans les projets de changement, cette évaluation se fait par des experts. quatre niveaux de probabilité sont distingués :

• • • •

probabilité de niveau 1 (improbable) : probabilité dans moins de 10 % des cas ; probabilité de niveau 2 (peu probable) : probabilité entre 10 et 30 % des cas ; probabilité de niveau 3 (probable) : probabilité entre 30 et 70 % des cas ; probabilité de niveau 4 (très probable) : probabilité de 70 % et plus des cas.

La criticité

La = gravité * probabilité de réalisation : une matrice à 4*4 zones de criticité.

Après estimation de la gravité et de la probabilité de réalisation de chacun des risques, il convient de le représenter dans la matrice de criticité (cf. figure 1).

La matrice fait apparaître trois zones de risques : Rouge, Orange et Jaune (de la plus critique à la moins critique).

•

•

•

la zone jaune : les risques situés de cette zone sont peu critiques. Il est important de les lister et de les traiter par des actions dont le coût de déploiement est faible ; la zone orange : les risques ont une criticité qui nécessite leur prise en compte obligatoire avec la définition d’actions pour leur résolution ; la zone rouge dite de risque extrême est caractérisée par une criticité comprise entre 8 et 16 : les risques listés dans cette zone doivent faire l’objet d’une attention très particulière. Leur non-traitement peut être significatif d’échec du projet ou de blocages du fonctionnement de l’entreprise.

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III.3 Gestion des risques

Après évaluation de la criticité des risques, il convient de maîtriser ces derniers en définissant une ou plusieurs actions en fonction du niveau de criticité, ensuite, suivre et contrôler les risques en analysant les résultats des actions engagées et en s’assurant que la probabilité, la gravité et la criticité des risques traités diminuent ;

A partir des résultats obtenus sur la gestion des risques, il serait pertinent de capitaliser du traitement des risques pour déterminer quelles sont les meilleures actions à déployer pour les différents types de risque avec l’objectif que cela serve pour d’autres projets.

Figure 1. Exemple de matrice de criticité.

IV. Le pilotage de la transformation : indicateurs de progrès

Après avoir suivi et contrôlé les actions de conduite du changement moyennant les outils présentés plus haut, il convient de s’interroger si la réalisation du projet et du changement a bien entraîné les transformations initialement souhaitées.

Pour cela, les outils de pilotage sont complétés par des outils de suivi de la transformation tels que les indicateurs de progrès1 qui permettent de mesurer l’obtention des objectifs initiaux et les améliorations de performance.

Par exemple, si on met en place un progiciel de gestion de paie, on va savoir si ce progiciel permet de réaliser les bulletins de paie de manière plus rapide. Donc, on aura effectivement le temps de réalisation d'un bulletin de paie ou le coût de réalisation d'un bulletin de paie qui seront des indicateurs de progrès d'activités opérationnelles.

Parmi les indicateurs d’activités opérationnelles, on cite : le temps de traitement d’une commande, le coût de gestion d’une réclamation client, le coût de la maintenance informatique, le délai de réponse à un client...

1 Un indicateur est une valeur relative qui permet d’évaluer en quoi une activité participe à la réalisation d’un objectif. C’est un repère chiffré qui peut être rapporté à un objectif, une moyenne, un standard et dont les valeurs dans le temps constituent une appréciation de l’évolution.

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Annexe 1. Questionnaires des indicateurs ICAP

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