Guide de plan daffaires
Pourquoi un plan daffaires? ......................................................................................................................... 2
La r daction du plan daffaires...................................................................................................................... 2
Est-ce que je devrais crire mon plan daffaires moi-m me?....................................................................... 2
Lutilisation du guide de r daction de plans daffaires .................................................................................. 2
Page couverture............................................................................................................................................ 2
Table des mati res........................................................................................................................................ 2
Sommaire ex cutif ........................................................................................................................................ 2
Aper u de lentreprise ................................................................................................................................... 2
a. Objectifs de lentreprise ........................................................................................................................ 2
b. Profil de l quipe de direction ............................................................................................................... 2
c. Identification du march cible ............................................................................................................... 2
d. Identification de la zone g ographique desservie ................................................................................ 2
Plan de marketing ......................................................................................................................................... 2
a. Plan daffaires et FFPM ........................................................................................................................ 2
b. Strat gie de prix.................................................................................................................................... 2
c. Plan de marketing ................................................................................................................................. 2
Plan de fonctionnement ................................................................................................................................ 2
a. Description du processus de production .............................................................................................. 2
b. Identification des ressources n cessaires............................................................................................ 2
c. Approvisionnement de produits et services - Fournisseurs.................................................................. 2
d. Approvisionnement de produits et services Prix et qualit ................................................................ 2
e. Appr ciation et analyse du risque ........................................................................................................ 2
Pr visions des mouvements de tr sorerie.................................................................................................... 2
a. Pr visions des mouvements de tr sorerie............................................................................................ 2
b. Hypoth ses........................................................................................................................................... 2
Pourquoi un plan daffaires?
Un plan daffaires est comme un guide pour le d veloppement de votre entreprise. Non seulement vous
indique-t-il votre destination finale, mais il vous donne la trajectoire pour vous y rendre. Fixez-vous des
objectifs et des ch ances r alistes.
Un plan daffaires rigoureux et pr par avec attention est un l ment n cessaire tout projet
dentreprise. En effet, le plan daffaires permet de :
"
"
vous aider r fl chir aux risques inh rents votre projet et de vous assurer que vous avez
consid r toutes les options et les difficult s potentielles;
servir de guide dutilisation au fur et mesure que vos id es convergent vers une entreprise
viable;
"
vous aider conclure des alliances strat giques et obtenir des contrats;
" d montrer la pertinence de votre projet dans le cadre du d p t de votre candidature aux
programmes de financement dentreprises, de m me quaupr s des pr teurs et des
investisseurs.
La r daction du plan daffaires
Le plus difficile est de commencer. Lid e davoir crire un document aussi labor peut en rebuter
certains. Il est donc recommand de r diger votre plan daffaires une tape la fois.
" Chaque jour, r servez-vous un moment pour crire quelques paragraphes ou quelques pages.
" Si vous navez pas toutes les r ponses une question, notez ce qui vous appara t le plus vident
puis r fl chissez bien aux r ponses que la question sugg re.
" Pendant l laboration de votre plan daffaires et vos recherches, vous pourrez toujours retourner
aux questions auxquelles vous avez r pondu partiellement et y ajouter de nouveaux l ments.
"
Il vous sera peut- tre impossible de r pondre toutes les questions. Toutefois, ne les ignorez
pas : certains enjeux pourraient en effet nuire votre projet dans lavenir.
Ne commettez pas lerreur de ne consid rer que les donn es qui justifient votre projet et dignorer les
l ments qui, examin s de fa on objective, pourraient changer lorientation de votre entreprise.
" Les enjeux doivent tre consid r s de fa on s rieuse et objective. Faites preuve douverture
dans votre approche.
"
Il est pr f rable dapporter les changements requis pendant la planification de votre projet que
lorsque lentreprise est en op ration que votre investissement est en jeu.
" Un bon plan daffaires peut faire lobjet de plusieurs r visions et demander jusqu six mois de
travail pour tre compl t .
" Alors que de nombreux changements surviennent dans le milieu des affaires (i.e. nouvelles
formes de concurrence, nouveaux produits), un plan daffaires devrait tre revu sur une base
r guli re et tre modifi sil y a lieu, de fa on se conformer au nouvel environnement. Un plan
daffaires nest pas un document statique : il continue d voluer pendant la croissance de
lentreprise et lors de changements linterne comme lexterne.
vitez les termes hautement techniques et les diagrammes que le lecteur trouverait difficiles d chiffrer.
Votre plan daffaires doit tre con u pour ceux qui ignorent tout du type dentreprise que vous envisagez
de mettre sur pied.
Votre plan daffaires est un document de vente. Apr s tout, il doit vous convaincre, dabord vous, les
autres ensuite, que lentreprise a le potentiel n cessaire pour conna tre le succ s. Votre enthousiasme,
votre pers v rance et votre confiance dans le projet doivent inciter le lecteur adh rer votre vision.
Rappelez-vous quil ne faut ni ignorer ni omettre les facteurs de risque inh rents votre projet. Toute
entreprise comporte des risques.
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Est-ce que je devrais crire mon plan daffaires moi-m me?
L quipe de direction devrait, le plus possible, pendre part la r daction du plan daffaires.
Une grande partie de linformation, la cueillette des donn es pertinentes et l tablissement des objectifs
et des buts vis s ne peuvent tre compl t s que par l quipe de direction. Les objectifs et les buts que
vous aurez tablis permettront aux investisseurs, de m me quaux employ s et aux gestionnaires des
institutions de financement de mesurer le potentiel de succ s de votre entreprise.
Lutilisation du guide de r daction de plans daffaires
Dans les pages qui suivent, vous trouverez une suggestion d bauche pour votre plan daffaires.
Toutefois, le document final doit tre taill sur mesure pour votre entreprise et ses particularit s.
Page couverture
Sur la page couverture, indiquez le nom de votre entreprise, son adresse, les num ros de t l phone et
de t l copieur, de m me que les noms des propri taires.
Indiquez galement la date de la publication du document et le num ro de la copie.
Table des mati res
Sur cette page se trouvent les sous-titres de votre plan daffaires et le num ro de page correspondant.
La table des mati res peut tre cr e automatiquement (ce qui vous pargne temps et frustration) en
faisant un clic droit sur la souris et en choisissant mettre jour les champs . Les changements des
titres et des num ros de page se font syst matiquement.
Sommaire ex cutif
Le sommaire ex cutif ne devrait tre r dig quune fois votre plan daffaires compl t .
Il sagit dun court r sum (une deux pages) portant sur les principaux sujets trait s dans votre plan
daffaires.
Cette section est peut- tre la plus importante de votre plan. Les investisseurs seront en effet plus enclins
lire le sommaire ex cutif que le document entier. Cest pourquoi votre bref r sum doit tre convaincant
et susciter lint r t des lecteurs.
Votre sommaire ex cutif devrait comprendre les l ments suivants :
type dentreprise;
statut juridique (entreprise individuelle, soci t de personnes, compagnie);
"
"
" direction : ant c dents exp rientiels des employ s cl s;
" produits ou services offerts en quoi se distinguent-ils?;
" march cible et taille de ce march ;
"
Publicité
"
strat gie de mise en march comment diff re-t-elle de celle des concurrents?;
financement requis quelles fins sera-t-il utilis ?.
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1. Aper u de lentreprise
Dans cette section, indiquez clairement les objectifs strat giques court et long termes qui
contribueront concr tiser la mission de votre entreprise. Ces objectifs permettront galement dorienter
les activit s futures de lentreprise et serviront de barom tre pour en mesurer le succ s.
a. Objectifs de lentreprise
Quels sont les objectifs court et long termes?
laborez une liste des objectifs long terme et des objectifs plus sp cifiques court terme pour votre
entreprise. R pertoriez ces objectifs par ordre dimportance. Les objectifs court terme (moins dun an)
doivent tre tr s pr cis alors que ceux qui sont plus long terme peuvent tre plus approximatifs. Les
objectifs communs comprennent :
" objectifs de croissance (i.e. ventes, production, capacit de production, parts de march );
" qualit des produits et services;
"
"
recherche, d veloppement et adoption de m thodes de production et de mise en march ;
rentabilit comparative (i.e. rendement pour les propri taires et les investisseurs,
profit/investissement);
" maintien du contr le des ressources de lentreprise.
b. Profil de l quipe de direction
Une solide quipe de direction est lune des cl s du succ s dune entreprise. Les investisseurs
sint resseront une quipe de direction d termin e et poss dant des comp tences compl mentaires en
gestion et en marketing, de m me que dans les domaines technique et financier. Indiquez que votre
quipe poss de les comp tences requises ou, dans le cas contraire, quelle est dispos e faire leffort
n cessaire pour les acqu rir.
Quelles sont les comp tences des principaux participants dans les domaines de la gestion et des
affaires?
Faites la liste des membres de la direction et d crivez la position quils occuperont dans lentreprise.
Mettez laccent sur ce que leurs comp tences et leur expertise pourront apporter dans lentreprise.
Est-ce que les membres de l quipe de direction ont une exp rience pratique en mati re
dop rations et de gestion dans le secteur dactivit s de votre entreprise?
Si les membres de l quipe de direction ont une exp rience pratique dans le secteur dactivit s de
lentreprise, elle doit tre mentionn e. Renforcez cette exp rience en d crivant les accomplissements qui
ont contribu au succ s dautres entreprises.
D crivez votre structure organisationnelle en y incluant une br ve description des responsabilit s
de chacun.
Pr sentez un organigramme, si votre groupe est compos de nombreuses personnes. Il essentiel de
d montrer le compl mentarit qui existe entre les diff rentes fonctions assum es par les membres cl s
de la direction et dindiquer qui a lautorit et la responsabilit dassurer le succ s de lex cution des
t ches de chacun. Un organigramme peut faciliter votre pr sentation et en favoriser la compr hension.
Comment pr voyez-vous rehausser le niveau de comp tences des membres de la direction?
Identifiez les champs de comp tences au sein desquels les membres de la direction pr sentent des
lacunes et expliquez de quelle fa on vous pensez y rem dier. Prenez en consid ration le soutien dautres
gestionnaires et la possibilit de retenir les services de consultants.
c. Identification du march cible
Quels besoins des consommateurs ne sont pas encore satisfaits?
Quels sont les besoins des consommateurs quaucun fournisseur ne satisfait lheure actuelle? Ces
besoins peuvent tre les caract ristiques particuli res dun produit, les niveaux de qualit , le service, le
prix, laccessibilit ou un choix plus vaste.
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Cest en fonction de ces besoins que vous devez d velopper votre produit.
Plus loin, dans votre plan daffaires, vous aurez loccasion de d montrer comment votre produit y r pond.
Quels sont vos march s cibles?
Le march cible est un groupe de consommateurs qui pr sentent des caract ristiques similaires.
Certaines entreprises identifieront jusqu cinq march s cibles ou groupes de consommateurs. laborez
la liste de vos march s cibles et d crivez-les en d tail. Indiquez galement les march s potentiels que
vous pourriez cibler dans lavenir.
D crivez les caract ristiques communes de chacun des march s cibles, incluant :
l ge;
le groupe;
le sexe;
les revenus;
le style de vie;
"
"
"
"
"
" dautres facteurs qui peuvent influencer le consommateur dans la phase de d cision dachat.
Vous devez galement consid rer :
"
"
"
"
le niveau d tudes;
l tat matrimonial;
la carri re;
lorigine ethnique et la religion.
Cest par la segmentation (d coupage) du march en un certain nombre de sous-ensembles dindividus
qui poss dent ces caract ristiques communes, entre autres facteurs, que vous serez en mesure
didentifier votre march cible. La segmentation du march vous permettra dadapter vos efforts de mise
en march aux client les les plus susceptibles de faire lacquisition de votre produit.
Pour obtenir plus de d tails sur la segmentation le march , vous pouvez vous adresser aux organismes
suivants :
" Entreprises Canada Services gouvernementaux pour entrepreneurs : www.cbsc.org
" Statistique Canada Profils des divisions et subdivisions : www.statcan.ca
" Postes Canada Statistiques d mographiques dans le menu Nombre de chefs de m nage et
cartes
" Services de planification municipale Caract ristiques d mographiques
" Minist re de la sant et des services sociaux, rapports de recherche sur les march s et revues
professionnelles.
Quels sont les facteurs qui influencent la phase de d cision dachat?
Les facteurs suivants sont consid rer :
la fa on, lendroit et le moment o seffectue lachat;
le niveau de qualit recherch ;
lemballage;
l'approvisionnement;
le niveau de service demand ;
le prix que le consommateur est pr t payer;
"
"
"
"
"
"
" autres facteurs.
Le march est-il principalement local ou tranger?
Publicité
La plupart des ventes se font-elles au Canada ou l tranger? Linformation sur les march s trangers
peut tre obtenue aupr s des agences gouvernementales des pays cibl s. Pour plus dinformation sur le
commerce international, veuillez communiquer avec lun des 15 bureaux r gionaux dIndustrie Canada
(pour la r gion du Qu bec, le bureau est situ Montr al).
Le march situ l tranger peut-il tre affect par des bar mes de prix, une instabilit politique,
le manque de protection conf r e par les brevets ou la fluctuation des taux de change?
Si le plus important pourcentage de vos ventes seffectue dans un pays tranger, informez-vous sur ses
ant c dents en mati re dimportation, de m me que sur les tendances venir. Certains pays, qui ont
adopt des politiques commerciales favorisant limportation, peuvent permettre aux exportateurs
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canadiens de d velopper de bonnes occasions daffaires. Par contre, les pays qui appliquent des
politiques protectionnistes peuvent tre moins r ceptifs et exiger des contingents tarifaires qui pourraient
rendre votre produit non-comp titif.
d. Identification de la zone g ographique desservie
Identifiez clairement la zone g ographique qui sera desservie par votre entreprise.
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2. Plan de marketing
Un plan de marketing (ou de mise en march ) est un programme global de lentreprise, destin
identifier un segment de march en particulier et satisfaire ses besoins par le biais du meilleur
march age possible. Dans un plan de marketing, tous les aspects du march age sont prix en compte,
quil sagisse de la planification du produit, de son prix, de sa distribution et de sa promotion.
a. Plan daffaires et FFPM (analyse des forces, faiblesses, possibilit s et
menaces)
Lanalyse des facteurs internes et externes qui influent sur votre environnement est un aspect important
de la planification strat gique. Les facteurs environnementaux au sein de lentreprise sont habituellement
consid r s comme des forces (F) ou des faiblesses (F), tandis qu lexterne, ces facteurs peuvent tre
consid r s comme des possibilit s (P) ou des menaces (M). Lanalyse de lenvironnement strat gique
est appel e analyse FFPM .
Forces
Les forces dune entreprise sont les ressources et les capacit s quelle a sa disposition pour
d velopper un avantage concurrentiel. Ces forces comprennent, par exemple :
solide r putation au sein de la client le;
" brevets;
" noms de marques percutants;
"
" avantages au niveau des co ts gr ce la propri t du savoir-faire;
" acc s exclusif des ressources naturelles de qualit sup rieure;
" acc s avantageux aux r seaux de distribution.
Faiblesses
Labsence de certaines forces peut tre per ue comme une faiblesse, comme par exemple, chacun des
l ments suivants :
" absence de protection conf r e par un brevet;
" nom de marque banal;
" pi tre r putation au sein de la client le;
"
" manque dacc s aux meilleures ressources naturelles;
" manque dacc s aux r seaux de distribution.
structure de co t lev e;
Dans certains cas, une faiblesse peut tre inh rente une force. Prenez le case dune entreprise qui jouit
dune grande capacit de production. Alors que cette capacit peut tre consid r e comme une force qui
lui conf re un avantage sur ses concurrents, elle peut galement tre vue comme une faiblesse si
limportant investissement que lentreprise a consenti pour assurer cette capacit lemp che de sadapter
rapidement aux changements de son environnement strat gique.
Possibilit s
Lanalyse de lenvironnement externe peut permettre de d couvrir certaines possibilit s de profit et de
croissance. En voici quelques exemples :
" besoin non-satisfait chez les consommateurs;
" arriv e de nouvelles technologies;
" assouplissement de la r glementation;
" limination des obstacles au commerce international.
Menaces
Des changements dans lenvironnement ext rieur peuvent galement repr senter des menaces pour
lentreprise. Ces menaces peuvent tre :
changements dans les go ts des consommateurs;
"
" mergence de produits substituts;
" nouvelle r glementation;
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"
recrudescence des obstacles au commerce.
b. Strat gie de prix
Revoyez la section 2d afin de vous assurer quaucun enjeu, identifi la suite de votre analyse FFPM,
nait t ignor .
c. Plan de marketing Introduction du produit dans le march cible
Analyse de lindustrie et du march
Cette partie du plan daffaires sera consacr e lanalyse de lenvironnement concurrentiel de lentreprise.
De lavis de plusieurs, lanalyse de march est le sujet le plus difficile du plan daffaires. Toutefois, il est
absolument essentiel que vous connaissiez bien le march auquel vous destinez votre produit.
Lanalyse de march devrait tre effectu e avant le d marrage de lentreprise et se poursuivre pendant
toute la vie de lentreprise.
Elle permet de d montrer que, pour votre produit, non seulement un march existe bel et bien, mais quil
est assez important pour que vous puissiez d gager un profit raisonnable (maintenant et dans lavenir).
Gr ce la pr sentation des r sultats votre analyse de march , les investisseurs pourront avoir
lassurance que vous avez consid r de fa on r aliste toutes les possibilit s et les menaces potentielles
li es votre entreprise.
1. Aper u
Prenez en consid ration le nombre dann es dexistence de lindustrie, les changements importants
quelle a connus et les situations auxquelles elle a d sadapter.
2. Taille de lindustrie
Quelle est la taille du march cible - nombre de consommateurs, zone g ographique?
L valuation de la taille de votre march cible vous permettra didentifier le niveau de production requis,
les canaux de distribution, la strat gie de promotion et de mise en march . Linformation peut tre
obtenue aupr s de diff rentes sources : les associations et les journaux sp cialis s
(industrie/commerce), les publications de Statistique Canada, les producteurs et les fournisseurs, les
biblioth ques universitaires, les centres daide aux entreprises, Entreprises Canada ou Agriculture et
Agroalimentaire Canada, par le biais de ses services-conseils aux exploitations agricoles canadiennes.
Quel est le pourcentage du march que vous pensez pouvoir accaparer (initialement et plus
long terme)?
Comment planifiez-vous la croissance de votre entreprise? Pr voyez-vous d velopper de nouvelles
client les ou d tourner les clients de vos concurrents? cet gard, faites preuve de r alisme quant au
nombre de clients que vous pouvez convaincre dacheter votre produit, surtout que certains dentre eux
choisiront de rester fid les aux marques de vos concurrents.
3. Tendances de lindustrie
Quelles sont les tendances pr visibles, court et long termes?
En vous basant sur lhistorique et les d veloppements r cents, identifiez les perspectives de lindustrie.
Les tendances peuvent comprendre des changements au sein des l ments suivants :
" pr f rences des consommateurs;
" offre et demande du produit;
" pratiques de production et technologie;
Publicité
" modalit s traditionnelles de paiement;
"
r glementation.
Le potentiel de croissance du march repr sente un l ment tr s important. Vous souhaiterez faire votre
entr e dans un march en plein essor. Pour vous aider identifier les tendances en mergence,
consultez les magazines sp cialis s de lindustrie ou demandez aux fournisseurs et aux clients de vous
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indiquer les changements quils pr voient. Apr s avoir pris connaissance des tendances venir, vous
pourrez d cider comment votre entreprise pourra sy adapter.
Concurrence
Les entrepreneurs ont tendance minimiser limportance de la concurrence. Ils croient souvent quelle
offre des produits ou des services de qualit inf rieure aux leurs. Toutefois, il faut comprendre pourquoi
les consommateurs sapprovisionnent aupr s des concurrents et en prendre bonne note.
valuez vos concurrents le plus objectivement possible afin dassurer la cr dibilit de votre plan aux yeux
des investisseurs.
1. Analyse de la concurrence
Afin de faciliter la pr sentation des comp titeurs et de leurs forces et faiblesses respectives, int grez les
renseignements dans un graphique comparatif.
Combien de concurrents avez-vous et qui sont-ils?
Identifiez les concurrents dont la croissance est la plus importante et/ou la plus rapide, de fa on savoir
do vient la comp tition la plus f roce. Les nouveaux venus, m me de petite taille, ont leur importance :
ils peuvent d tenir un avantage qui aurait le potentiel den faire les futurs leaders du march . tablissez
le pourcentage de la part de march que contr le chacun de vos concurrents, en termes de revenus et
de volume vendu.
Quelles sont les forces et les faiblesses de vos concurrents?
Pourquoi les consommateurs ach tent-ils les produits de vos comp titeurs? Que pourriez-vous faire de
mieux queux pour d tourner leur client le vers vos produits? Les forces et les faiblesses peuvent
appara tre au sein des l ments suivants :
"
fid lit des consommateurs et des
fournisseurs;
" prix;
" modalit s de paiement;
"
"
"
r putation;
technologie;
service la client le;
" garantie / conditions de retours;
" exp rience;
localisation;
"
"
stabilit financi re;
" qualit ;
" autres caract ristiques.
Faites preuve de r alisme et tentez, autant que possible, de bien justifier vos arguments.
Comment la concurrence r agira-t-elle votre entr e sur le march ?
Les comp titeurs :
" baisseront-ils leurs prix?
" Augmenteront-ils leurs efforts promotionnels?
" D velopperont-ils de nouvelles technologies?
" Adapteront-ils la qualit de leurs produits?
La r action de la concurrence est dune importance capitale - surtout si les concurrents jouissent dune
bonne stabilit financi re et quils peuvent, ainsi, se permettre dabaisser leurs prix ou daugmenter leurs
efforts de promotion. En pr voyant leur r action, vous pouvez d velopper votre plan daction.
Existe-t-il des obstacles qui auraient pour effet de d courager dautres concurrents de faire leur
entr e sur le march ?
Voici des exemples :
co ts de d marrage lev s;
technologie;
"
"
" main-dSuvre sp cialis e;
"
" ententes contractuelles avec les fournisseurs ou les interm diaires.
fid lit la marque;
Indiquez comment votre entreprise outrepassera ces obstacles, le cas ch ant.
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Existe-t-il une concurrence indirecte par le biais dun produit substitut?
Les substituts diff rent de votre produit, mais ont le potentiel dagir comme remplacement potentiel (ex. :
du ma s souffl ou une autre collation pourraient servir de substituts aux croustilles).
2. Avantage concurrentiel
Quel est votre avantage concurrentiel par rapport vos comp titeurs?
Cette question est lune des plus importantes auxquelles vous aurez r pondre. Votre entreprise se doit
de d tenir un avantage concurrentiel pour conna tre le succ s. Examinez ce en quoi votre produit/service
diff re de la concurrence. De plus, comparez les faiblesses de vos comp titeurs (question H-2) et les
forces de votre entreprise. Il ne sera peut- tre pas suffisant dindiquer seulement que votre produit est
diff rent, ou m me, meilleur. Vous devez expliquer comment votre produit, diff rent ou meilleur, r pond
v ritablement aux go ts et aux besoins du consommateur.
Est-ce, long terme, un avantage durable?
D montrez que votre produit est diff rent de celui qui est offert par la concurrence et quil peut
difficilement tre copi dans un avenir rapproch . Examinez les obstacles lentr e (question H-4). Plus
les obstacles sont importants, plus longtemps durera votre avance. Un avantage concurrentiel peut
galement tre maintenu gr ce lam lioration produit, par le biais de la recherche et du d veloppement.
Quelle est votre offre de produits?
Votre offre de produits comprend-elle une segmentation? Vous vendez, par exemple, des v tements pour
hommes. La segmentation pourrait donc comprendre des chemises, des pantalons, des chaussures et
des accessoires. Loffre de produits est directement associ e au march cible.
Quelle est nature de votre produit et en quoi se distingue-t-il?
D crivez les caract ristiques, les fonctions, les garanties et tout autre b n fice que peut retirer le
consommateur de lachat de votre produit. Indiquez en quoi votre produit r pond aux besoins du
consommateur (ce sujet a d j fait lobjet dune argumentation dans la section Analyse de lindustrie et
du march ).
Quelles tapes du processus de production/d veloppement technologique ont t compl t es?
Dans cette d marche, chaque tape du processus de production/d veloppement technologique est li e
une tape de mise en march et doit faire lobjet dune valuation afin de d terminer si on doit poursuivre,
arr ter ou modifier le processus. Commentez les r sultats des tests de mise en march , les modifications
apport es au produit/technologie et la date pr vue de son lancement.
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3. Plan de fonctionnement
a. Description du processus de production
D crivez en d tail les tapes n cessaires pour rendre votre produit/service disponible au march cible.
b. Identification des ressources n cessaires
Dans votre plan daffaires, assurez-vous didentifier clairement toutes les ressources n cessaires
lexploitation de votre entreprise.
c. Approvisionnement de produits et services - Fournisseurs
Qui sont vos fournisseurs de mati re premi re et o sont-ils localis s?
Publicité
Faites la liste des principaux fournisseurs et indiquez ceux avec qui vous envisagez faire affaire. Lendroit
o ils sont situ s est important. Cest en effet un facteur consid rer au niveau des co ts et des d lais
de livraison.
Les fournisseurs ont-ils la r putation d tre fiables et efficaces?
Tentez de savoir depuis combien de temps les fournisseurs potentiels exploitent leur entreprise, quel est
le temps de r ponse entre la prise de commande et la livraison et comment sont trait s les retours des
articles endommag s. Vous pouvez obtenir de linformation sur vos plus importants fournisseurs aupr s
des bureaux d thique commerciale. Ces renseignements sont essentiels, surtout si lapprovisionnement
aupr s de vos fournisseurs joue un r le direct dans le succ s de votre entreprise.
D tenez-vous des lettres dintention de fournisseurs potentiels?
Les lettres dintention repr sentent lengagement de fournisseurs potentiels assurer
lapprovisionnement de votre entreprise en mati re premi re. Le cas ch ant, ces lettres devraient tre
incluses dans la rubrique Documents connexes , la fin de votre plan daffaires.
Si le succ s de votre entreprise sappuie sur un ou deux fournisseurs principaux, quelle est votre
strat gie alternative?
Lors de l valuation des fournisseurs, vous devriez choisir un fournisseur de remplacement, en cas de
probl me.
d. Approvisionnement de produits et services Prix et qualit
Quel(s) prix demanderez-vous pour vos produits?
Quel est le co t de production de vos produits les co ts directs associ s loffre de vos
produits ou services?
Sur quoi le prix est-il fond quelle est la strat gie de prix?
Les co ts de production sont probablement lun des plus importants l ments que vous devez
comprendre. Afin didentifier le prix que vous demanderez pour vos produits, vous devez prendre en
consid ration un certain nombre de choses, notamment : ce quils vous co tent, la demande l gard
des produits propos s, le niveau de profit souhait , les prix demand s par les concurrents et les prix en
vigueur au sein du march . Parce que les co ts ont tendance tre sous-estim s, vous devez faire
preuve de rigueur et de minutie dans vos calculs, en incluant non seulement les co ts associ s la
mati re premi re et la distribution, mais galement ceux qui d coulent de lexploitation quotidienne de
votre entreprise. Ces co ts peuvent comprendre, entre autres :
"
"
"
"
"
"
"
"
"
les installations et quipements;
la main-dSuvre;
la mise en march ;
les cr ances irr couvrables;
le contr le de la qualit ;
la location d quipement;
les taxes;
le remboursement de pr ts;
les avantages sociaux.
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Bien calculer les co ts est particuli rement important : il est plus difficile daugmenter les prix (dans le cas
o les co ts ont t sous-estim s), que de les abaisser.
Quels sont les prix demand s par vos concurrents?
Quelle sera votre strat gie de prix l gard des escomptes, des rabais, etc.?
Indiquez les types descomptes et de rabais (le cas ch ant) que vous souhaitez offrir, leur fr quence et
quand vous pr voyez les mettre en vigueur. Vous voudrez peut- tre appliquer des escomptes sur le
volume, offrir des coupons de r duction ou des rabais postaux. Les escomptes et les rabais peuvent
sav rer efficaces lors de lintroduction dun nouveau produit sur le march ou lorsque vous voulez
convaincre les clients de votre concurrent dessayer votre produit. Labus de ces strat gies peut
cependant rebuter certains clients faire lacquisition de votre produit au prix courant.
Les clients paient-ils imm diatement pour le produit/service comptabilit de caisse?
Les clients b n ficieront-ils de trente jours pour payer approche bas e sur le cr dit?
Votre entreprise acceptera-t-elle ces deux modes de paiement?
D crivez votre politique de cr dit. Quelle est la politique de cr dit la plus couramment appliqu e dans
votre industrie? Les modalit s de paiement sont particuli rement importantes pour les entreprises en
d marrage, le d caissement pouvant tre tr s lev durant les premi res ann es dexploitation.
Pour que lentreprise soit en op ration, les montants re us doivent au moins quivaloir le d caissement.
Pour ce faire, vous opterez pour des modalit s de paiement qui assurent des revenus r guliers votre
entreprise.
Sachez que de plusieurs entreprises qui offrent du cr dit (30 ou 45 jours) ont un certain nombre de
comptes en souffrance qui ne seront jamais r gl s appel s cr ances irr couvrables. Le cr dit
augmente les risques auxquels sexpose lentreprise.
Identification des co ts dintroduction de votre produit / service sur le march
Comment allez-vous commercialiser votre produit?
Une fois le march cible identifi , vous devez maintenant d terminer la strat gie qui sav rera la plus
efficace pour acheminer votre produit vers le client. La voie que vous choisirez demprunter pour
introduire votre produit dans votre march cible permettra de d terminer votre strat gie commerciale,
laquelle pourrait comprendre :
" magasins de d tail;
ventes directes;
"
courtiers march local et exportations;
"
ventes par catalogue;
"
compagnies de transport;
"
"
courtiers en douanes;
" agent manufacturier;
" plusieurs de ces l ments.
Quel sera lemplacement de votre entreprise et pourquoi avez choisi cet endroit?
D crivez lemplacement de votre entreprise et analysez les avantages et les d savantages quil
comporte. Les arguments peuvent notamment sappuyer sur la disponibilit de la main-dSuvre, la
proximit de la client le et des fournisseurs, les installations, le zonage, etc. Indiquez galement si le
terrain est lou ou sil vous appartient. Sil sagit dune location, quelles sont les conditions du bail?
tes-vous proximit des canaux de distribution?
valuez la distance entre votre entreprise et les canaux de distribution que vous pr voyez utiliser. En
comparaison avec vos concurrents, tes-vous rapproch ou loign de ces canaux? Cet l ment peut
sav rer un avantage ou un d savantage concurrentiel, tant donn les frais associ s lexp dition.
Devrez-vous assumer les frais dexp dition?
Vous devez dabord conna tre la pratique courante dans votre secteur dactivit s. Les frais dexp dition
auront une influence directe sur le prix que vous tablirez pour vos produits (i.e. si vous assumez les frais
dexp dition, cette d pense additionnelle se refl tera dans le prix exig pour vos produits).
Guide de plan d'affaires - 29 05 08
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e. Appr ciation et analyse du risque
Dans cette partie, vous reconnaissez les probl mes potentiels li s votre entreprise et expliquez votre
strat gie pour en diminuer la probabilit doccurrence et limpact. Faites preuve de r alisme et
dhonn tet dans cette d marche. Pour une entreprise, rien nest plus dommageable que de voir un
investisseur d couvrir des facteurs n gatifs que lentrepreneur ne connaissait pas, dont il ne veut pas
discuter ou quil a n gligemment rejet s. Le fait didentifier et danalyser les probl mes potentiels avant
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quils ne surviennent aura pour effet de rendre votre projet plus cr dible. Cela vous permettra galement