Conduite du changement

I.1. Volume et vitesse des changements

Selon lenqu te IPSOS1 men e par Logica Business Consulting et la Chaire Essec du

changement en 2012 aupr s de 1000 salari s en France a montr que :

le nombre moyen de changement simultan par personne est de 2,5

"

" pour 70 % des salari s, la fr quence des changements avait augment les deux derni res

ann es.

" 60% des salari s interrog s ont estim qu'il y avait trop de changements.

En plus du nombre de changement, un deuxi me facteur explicatif de la pr occupation se trouve

dans la dur e imp rative consacr e la mise en Suvre du changement.

Selon la m me tude, le temps accord un projet de changement, avait t divis par 2, en une

quinzaine d'ann es. L o on accordait 24 mois pour la r alisation d'un changement, on en

accorde plus que 12 mois actuellement.

1 Cf. Les grands chiffres de la conduite de changement.

3

Conduite du changement

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Mast re MOME

I.2. Les ruptures majeures dans le monde

Selon Marc Halevy2, physicien, philosophe et prospectiviste, le monde vit une bifurcation, un

changement norme et irr versible telle la mutation dun vers soie en papillon. Cette

bifurcation est li e cinq ruptures majeures :

Ecologique

Paradigmatique

Technologique

5- Ruptures

Organisationnelle

Economiques

a. Une rupture cologique

La rupture cologique traduit lacc l ration exponentielle de la rar faction des ressources non

renouvelables (eau douce, terres arrables, les nergies fossiles, les m taux et les terres) sous la

double pression d'une croissance globale la fois d mographique (1,76 milliard en 1900 plus

de 7,55 milliard en 2017 et 10 milliards en 2050 selon certaines projections), et consommatoire.

nous passons dune logique globale dabondance une logique globale de p nurie.

2 Cf. Biographie de Marc Hal vy et Les cinq ruptures du monde

4

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b. Une rupture technologique

Dans son ouvrage Petite Poucette, le philosophe et historien des sciences Michel Serres voque

une 3e r volution anthropologique 3, celle de lapparition des technologies de linformation

et de la communication. Cette r volution est informationnelle et se traduit dans nos vies par le

passage du m canique au num rique.

En effet, avec larriv e dInternet, Il y a 2 d cennies, de nombreux secteurs se sont transform s

et certains ont fusionn (ex: telecoms, m dias & TIC). Les banques traditionnelles se

transforment en neobanks pour offrir un meilleur service moindre co t. Avec les Machine

Learning, les MOOCS, la Robotique& des experts annoncent que certains m tiers (avocats,

m decins&) vont beaucoup changer, plus de 40% des emplois classiques vont disparaitre

g n rant une crise sociale chez les moins jeunes, certains jeunes pouvant b n ficier de

nouveaux emplois cr s. Lentrepreneuriat remplacera lemploi salari et le partenariat

deviendra une pratique incontournable. Nos petits enfants niront probablement plus l cole

telle que nous lavons connue.

c. Une rupture conomique

Depuis la r volution industrielle du 19 si cle, les leaders am ricains ont d montr au reste du

monde que pour r ussir, il fallait tre gros, produire plus et moins cher& et nous avons connu

les vagues de standardisation, de normalisation, dautomatisations& jusqu la mondialisation

de notre temps. Ceci a conduit a :

" une diminution de la qualit des produits et services (achet s ou vendus),

" une diminution des salaires&

" une externalisation du travail dans des pays faible co t de main dSuvre& g n rant

des injustices, des risques pour la paix sociale, une logistique polluante de

3 Les 5 ruptures de Marc Hal vy : d crypter un monde en bascule.

5

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lenvironnement,

des emplois denfants mineurs&une perte d thique !

Malgr lONU et toutes les organisations mondiales, on a du mal ma triser la situation.

" Un pouvoir grandissant des affaires,

" Un pouvoir dominant de la finance,

" Une distribution injuste des richesses (98% dans les mains de 2%)

" L conomie dirige la politique (et parfois corrompt les politiciens)

" Une corruption grandissante partout

" Une d mocratie (pouvoir au peuple) affaiblie en faveur dune Businocracy (pouvoir au

business) ou Financracy (pouvoir aux Institutions Financi res)

" La paix sociale est menac e au niveau mondial

d. La rupture organique (organisationnelle)

Selon Marc Hal vy, nous devons passer dun mode de fonctionnement pyramidal un mode de

fonctionnement en r seau, ce dernier tant le seul qui permette de g rer la grande complexit

issue de la multiplication des changes.

En effet, le mod le pyramidal qui, longtemps, fut le grand mod le de r f rence des

organisations humaines, est devenu trop lent et trop lourd pour pouvoir affronter, avec

efficience les complexit s de nos environnements socio conomiques. Il laisse donc la place au

r seau .

Derri re cette mergence des r seaux et des organisations peu hi rarchiques mais fortement

collaboratives, se cache un mouvement profond : lOrganicit , c'est- -dire le passage des modes

de vie m caniques r gis par des lois, des normes, des r gles, des protocoles, aux modes de vie

organiques o les interactions priment sur les r gles, o les collaborations priment sur les

proc dures.

6

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e. La rupture paradigmatique (philosophique)

La rupture paradigmatique entra ne le passage de la philosophie du progr s la philosophie du

bien-vivre. Cette recherche de sens (r pondre au pourquoi) a un impact sur nos modes de vie :

nous transitons progressivement dun mod le au centre duquel il faut r ussir dans la vie

un mod le qui enjoint plut t r ussir sa vie . Et a change tout !

A ces ruptures, nous ajoutons la pand mie du Covid 19. Le monde conna t de v ritables

turbulences que nous appelons plus commun ment une crise . Cette zone de turbulence est

une v ritable bifurcation entre un cycle d clinant (organis sous la forme dun certain nombre

de logiques) vers un nouveau cycle mergent.

I.3. La r sistance au changement

Il sagit de la peur des personnes op rer le changement, de la difficult qu'elles auront se

projeter, vouloir faire. Changer veut dire abandonner un existant connu, pour un avenir justifi

par un progr s. Donc, il faut dans un premier temps abandonner des routines ou des habitudes

qui sont confortables malgr quelles soient peu optimales pour les personnes car ces derni res

ne les remettent pas en cause. Dans un deuxi me temps, il faudrait fournir un effort

dapprentissage pour passer dun tat initial un tat d sir qui nexiste pas. Avant datteindre

celui-ci, il faudrait accepter de passer par des situations dinconfort o lerreur est le ma tre mot

de l volution.

Donc, ce double ph nom ne, d'abandon de l'existant et d'effort d'apprentissage explique la

r sistance au changement par les personnes.

L'enqu te Ipsos et Chaire ESSEC du changement men e en 2011, mentionnait que les deux

tiers des personnes concern es par le changement, estimaient qu'elles n' taient pas

suffisamment accompagn es dans les projets de changement et galement, qu'elles souhaitaient

tre plus associ es la co-construction du changement.

On voit donc effectivement que la notion de changement est de plus en plus importante, parce

qu'on demande aux gens de changer avec des facteurs multiples (ruptures majeures), avec des

ph nom nes de r sistance et dans des d lais r duits, avec la question, ces d lais sont-ils

suffisants.

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II-

Evolution des principaux mod les de conduite de changement

2013, Autissier & Moutot

Paradigme exp rientiel.

Exp riences pour d velopper la

capacit changer

Dirigeants et

sp cialistes internes

Salari s

Autissier & Moutot. 2005

Paradigme

strat gicoorganisationnel

Internalisation, pilotage de la

transformation

Manager

J.Kotter. 1995

Paradigme manag rial.

Les relais manag riaux et les

m canismes de changement

Consultant externe

R.M.Kanter, 1985

Paradigme instrumental.

Les leviers du changement

Sociologue

K.Lewin (1950)

Paradigme sociologique.

R sistance au changement, Focus group

II.1.

Les travaux de Kurt Lewin (Ann es 40/50)4

La notion de conduite du changement est apparue avec les travaux de Kurt Lewin dans les

ann es 40. Ce psychosociologue am ricain avait travaill pendant la Seconde Guerre mondiale

sur le changement des comportements alimentaires. Ses travaux ont fait l'objet de

communications dans les ann es 50. Ils sont fondateurs sur le comportement des individus au

sein des groupes. Aujourd'hui, Kurt Lewin est consid r comme pionnier dans la psychologie

sociale par l'introduction de son concept de la dynamique des groupes.

Il avait montr qu'il tait plus facile de faire changer un groupe qu'un individu car les membres

du groupe changeaient entre eux sur leur nouvelle mani re de faire, sur l'int r t de tester le

changement, et le groupe faisait ainsi voluer ce que l'on va appeler les normes, et permettait

celui-ci d'op rer le changement, la diff rence de l'individu qui lui, pris isol ment, n'a pas ce

miroir de l'int r t de changer. C'est ce que l'on appelle la fameuse exp rience des focus group

de Lewin. Cet auteur montre qu'il y a des r sistances au changement, et que les personnes, en

groupe, et en changeant elles-m mes sur les modalit s de r aliser le changement, vont faire

4 Vid o descriptive du mod le de Kurt Lawin.

8

Conduite du changement

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voluer les normes et ainsi lever les ph nom nes de r sistance. On appelle cela le paradigme

sociologique du changement.

Ses principaux apports en mati re de gestion du changement concernent l'analyse du champ de

forces en faveur et l'encontre du changement, donc, la compr hension des dynamiques de

groupe, la mise en vidence d'un mod le de changement en 3 phases et la compr hension des

styles de leadership.

a. La dynamique de groupe

Pour Lewin, le groupe est un syst me en tat quasi stationnaire. Cet tat, stable en apparence,

est en fait maintenu en quilibre par des forces oppos es : les unes sont favorables au

changement et les autres sont favorables la stabilit . L' tat initial du groupe est maintenu en

quilibre par ces forces d' gales intensit s et oppos es les unes aux autres.

Cet tat est susceptible d' voluer n'importe quel instant, parce que les forces qui le

maintiennent en quilibre ne sont ni stables, ni muables, c'est pour cette raison que cet tat est

qualifi de quasi stationnaire. Le changement d' tat peut alors s'op rer de 2 fa ons. Tout

d'abord, on augmente l'intensit ou le nombre de forces favorables au changement. Ou alors, on

diminue l'intensit et le nombre de forces restrictives au changement.

Pour d terminer laquelle des 2 strat gies est la plus efficace pour faire bouger l'organisation,

Lewin r alise en 1943, sur la demande du gouvernement am ricain, une recherche visant

amener les m nag res am ricaines consommer des abats. En effet, cette poque, les abats

taient peu consomm s, car consid r s comme d valorisant et d'aspect peu app tissant. Les

autres morceaux de viande taient quant eux envoy s aux soldats sur le front de la guerre.

Pour conduire cette recherche, Lewin met en place un dispositif exp rimental, visant

comprendre comment influencer un groupe pour faire voluer ses habitudes de consommation.

Deux m thodes sont alors mobilis es aupr s de clubs et d'associations f minines de m nag res,

de petites villes am ricaines :

" M thode 1. donner des conf rences qui mettaient en vidence les m rites nutritives des

abats et donnaient des recettes ;

" M thode 2. proposer aux femmes invit es, une rapide information puis ensuite de

discuter ensemble du probl me, savoir la consommation des abats, sous la direction

d'une animatrice de groupe.

Dans les 2 cas, l'exp rience durait 45 minutes. Lewin demanda aux m nag res si elles taient

pr tes consommer des abats, la semaine suivante.

Constats

" M thode 1. 33 % de celles ayant particip au groupe de discussion ont r pondu

positivement.

" M thode 2. Seules 3 % pour celles qui avaient assist la conf rence ont r pondu

positivement.

Une v rification, r alis e au domicile des m nag res une semaine apr s, a permis de

constater que :

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Conduite du changement

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"

la consommation des abats tait 10 fois plus importante dans le second groupe (m thode

2 ) que dans le premier (m thode 1).

C'est donc en s'appuyant sur ces r sultats que Lewin conclut qu'il est pr f rable de conduire le

changement en cherchant diminuer les forces restrictives, plut t que de chercher augmenter

les forces propulsives.

L'entretien individuel ou la propagande de masse, comme celle r alis e par la conf renci re,

laisse l'individu dans une situation solitaire et psychologiquement isol e. Cette situation va

favoriser les ph nom nes de r sistance aux changements. Pour autant, selon Lewin, ces

r sistances tiennent plus des facteurs collectifs tels que la peur d' tre cart du groupe, qu'

des facteurs individuels et rationnels. l'inverse, la discussion et la prise de d cision en

commun, comme celle du groupe 2, vont permettre d'augmenter l'implication des individus.

Cette implication peut alors susciter un mouvement collectif de changement des comportements

des individus au sein du groupe.

1e Contribution de Kurt Lewin sur le changement organisationnel :

La dynamique de groupe

Pour conduire le changement, il est plus efficace de modifier les normes du

groupe (groupe 2), que de chercher r duire l'attachement des individus

ces normes (groupe 1).

Contrairement au pr suppos qu'un individu serait plus mall able que les

groupes, Lewin a mis en vidence qu'il est plus vident de faire changer des

individus constitu s en groupe, que des individus pris individuellement. Le

groupe joue le r le de r ducteur de l'incertitude pour l'individu.

b. Le processus de changement

Pour conduire le changement, Kurt Lewin propose un mod le de changement en 3 phases :

" Phase 1. D cristallisation

Elle vise d cristalliser les normes du groupe. Cette d cristallisation favorise l'abandon des

comportements et des attitudes routiniers, afin de cr er chez l'individu une motivation

changer. Elle est rendue possible par la discussion, qui permet comme dans l'exp rience des

abats, de remettre en cause les normes du groupe. Elle va cr er un d s quilibre partir duquel

l'individu est en mesure de s'ouvrir l'apprentissage de nouvelles normes. Ce d s quilibre

repose sur l'insatisfaction de la situation actuelle, qui d clenche des m canismes d'inconfort,

d'anxi t et d'ins curit psychologique. Ainsi, la d cristallisation favorise la prise de

conscience, du besoin de changer les comportements actuels, au profit de nouveau

comportement.

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" Phase 2. D placement/mouvement

Cette phase dite de d placement ou de mouvement, marque le changement par la r duction des

forces de r sistance. Il s'agit d'une phase de transition, o l'on exp rimente de nouvelles

pratiques.

" Phase 3. Cristallisation

Cette phase permet d' tablir les nouvelles normes, vitant ainsi tout retour l' tat initial

susceptible de d stabiliser le nouveau champ de force. Cette phase repose sur l'int gration de

nouvelles habitudes dans le changement quotidien, afin de rendre le changement permanent.

2e Contribution de Kurt Lewin sur le changement

organisationnel : le processus de changement

Pour conduire le changement, trois phases sont distingu es :

D cristallisation, D placement/Mouvement et Cristallisation

c. Le leadership

Pour Kurt Lewin, le manager, en tant que chef d'un groupe, peut agir sur son fonctionnement,

en fonction de la fa on dont il exerce son autorit sur le groupe. Lewin s'int resse alors avec 2

coll gues, Lippitt et White, 3 styles de leadership diff rents.

" Le leadership autoritaire

Le leader dirige les activit s du groupe au moyen d'ordres imp ratifs, il d finit les objectifs du

groupe et les moyens mettre en Suvre pour atteindre ces objectifs.

" Le leadership d mocratique

Le leader participe la vie du groupe, mais sans donner d'ordres. Il fait des suggestions, et

encourage les membres du groupe prendre des initiatives. Il assiste galement ses

collaborateurs dans la fixation des objectifs et la d finition des moyens.

" Le leadership permissif

Le leader apporte ses connaissances techniques au groupe, mais ne s'implique que tr s peu dans

les activit s du groupe. Il laisse alors le groupe agir sa guise.

Efficacit des styles de leadership

Les 3 chercheurs ont tudi l'influence de ces 3 formes de leadership sur le comportement

d'enfants, volontaires pour participer des activit s de groupe.

Elle montre tout d'abord que le leadership d mocratique pr sente des r sultats tout aussi

satisfaisants que le leadership autoritaire, bien qu'un peu inf rieurs en termes de quantit

produite, mais meilleurs en termes de qualit . Par contre, avec le leadership d mocratique, des

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relations amicales et chaleureuses se tissent entre les membres du groupe et le groupe devient

capable de s'auto-diriger en l'absence de l'adulte.

Le groupe permissif, quant lui, ne r ussit pas particuli rement, aussi bien dans l'ex cution au

travail que dans la satisfaction au travail. Les membres de ce groupe manifestent peu

d'ind pendance vis- -vis de l'adulte et coop rent peu avec celui-ci.

Avec le leadership autoritaire, les auteurs observent 2 types de r action. La premi re, agressive,

se manifeste avec des actes de r bellion et le d sire d'attirer l'attention de l'adulte. La seconde

r action, apathique, montre des enfants moins critiques l' gard de l'adulte. Mais lorsque le

leadership autoritaire est remplac par un leadership d mocratique, les enfants apathiques

deviennent brutaux.

Lewin et ses coll gues concluent alors que le leadership d mocratique est bien plus performant

que les 2 autres formes de leadership, aussi bien en termes de rendement que de satisfaction.

Selon eux, le leadership d mocratique constitue un levier int ressant pour faciliter la conduite

du changement. Il permet d'introduire le changement par consensus social, et s'appuie sur des

d bats ouverts, la recherche de diagnostic partag , la d finition d'objectifs communs. Par

contre, un leadership autoritaire qui s'appuie sur l'utilisation contraignante du pouvoir, va

r compenser ceux qui suivent le mouvement indiqu et sanctionner les autres. Si un tel

leadership permet la rapidit d'ex cution, le gain de temps initial est souvent perdu en cours

d'ex cution du changement. En effet, long terme, il est susceptible d'entra ner des tensions,

des affrontements et des rapports de force, qui ne favorisent pas une r elle capacit changer.

Pour Lewin, ces r sultats peuvent s' tendre des personnes qui sans avoir une position

hi rarchique formelle, peuvent exercer leur leadership sur les autres individus. Ces leaders

d'opinion constituent des vecteurs informels du changement l'int rieur des groupes. Lewin les

qualifie de portiers du changement car ils peuvent influencer le comportement des autres acteurs

l'int rieur du groupe.

3e Contribution de Kurt Lewin sur le changement

organisationnel : le leadership

Le style d mocratique plus performant que les styles ;

autoritaire et permissif pour r ussir la conduite de changement

Mod le dactualit

Les travaux de Lewin font encore r f rence en mati re de conduite du changement. Son mod le

en 3 phases est encore tr s largement utilis dans les projets de changement, conduits au sein

de grandes entreprises. La mise en avant du leadership d mocratique est plus que d'actualit

dans les grandes entreprises, qui cherchent manager par le sens et mobiliser leurs

collaborateurs.

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II.2. Les travaux de Rosabeth Moss Kanter (Ann es 70/80) : mod le instrumental

a. Notion de conduite de changement selon Kanter

La notion moderne de conduite du changement est n e la fin des ann es 70, et au d but des

ann es 80, avec les travaux de lauteur am ricaine qui est Rosabeth Moss Kanter. Cette auteur

a un c l bre mod le qu'on appelle la roue du changement. Dans cette roue, on voit les

principaux leviers de la conduite du changement : la communication, la formation,

l'accompagnement... qui sont des actions que l'on va mener aupr s des b n ficiaires du

changement, pour leur expliquer le changement mais galement pour les former celui-ci de

telle mani re qu'ils puissent l'impl menter, le d ployer dans leur pratique quotidienne. Ce

mod le a t utilis mais galement g n ralis par tous les grands cabinets de conseil qui ont

vulgaris la notion de conduite du changement dans les entreprises. Jusqu'il y a peu, la notion

de conduite du changement tait essentiellement r alis e par des consultants externes.

Maintenant elle est r alis e par des consultants externes et aussi des personnes en interne, que

ce soit des consultants interne ou la ligne manag riale.

Roue du changement de Kanter

Les travaux de Moss Kanter sur la roue du changement, vulgaris s par les cabinets de conseil,

ont permis l' mergence effectivement de la notion de conduite du changement.

Cette m thode a t g n ralis e, effectivement, pour les grands projets informatiques de type

ERP. Pour l'installation des progiciels de gestion int gr e, il tait n cessaire d'accompagner les

utilisateurs parce que ces outils, ces progiciels, modifiaient les processus et il fallait travailler

avec les b n ficiaires, sur le design des nouveaux processus, et comment l'outil informatique

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allait les aider dans ces nouveaux processus. De l est n e la notion d'accompagnement

(conduite) du changement.

On conduit le changement en utilisant des instruments appel s leviers de la conduite du

changement (d crits plus loin), tels que la communication, la formation et l'accompagnement

des utilisateurs. Do le nom de conduite de changement instrumentale pour d signer le mod le

de Kanter.

Rosabeth Moss Kanter est un auteur reconnu pour son approche des changements

organisationnels, en s'appuyant sur les managers et sur les leaders.

Son ouvrage, The change masters5, o elle pr sente la roue du changement, est consid r

comme un des ouvrages les plus influents du XX me si cle.

Elle propose une nouvelle vision de l'entreprise post-industrielle :

" Une organisation qui est plus flexible, avec relativement peu de niveau hi rarchique

formel et des fronti res floues entre les unit s,

" Une entreprise adaptable tous les changements de l'environnement,

" Une entreprise soucieuse de ses parties prenantes (salari s, clients, fournisseurs,

actionnaires).

" Une entreprise en mesure de permettre aux personnes qu'elles emploient, de prendre des

initiatives et de les aider am liorer leur employabilit .

Pour arriver ce type d'organisation, il est important que les entreprises s'engagent dans des

changements majeurs. Son mod le de roue du changement est donc un moyen pour ces

entreprises d'atteindre cet objectif.

Mais pour comprendre comment Kanter en est arriv e proposer cette roue du changement,

deux ingr dients sont essentiels :

" 1e ingr dient : les r sistances au changement.

Kanter consid re que les personnes r sistent au changement pour des motifs naturels et

pr visibles, comme par exemple la peur de perdre le contr le, l'incertitude quant aux issues du

changement, ou encore parce qu'elles estiment manquer d'information quant au motif du

changement, cause de la confusion qui appara t lorsque trop de changements sont conduits

simultan ment et viennent ainsi rompre les habitudes et les routines, ou encore pour ne pas

avoir perdre la face ou appara tre stupide lorsque les changements engag s viennent remettre

en cause ce qu'elles faisaient pr c demment. Pour Kanter, ces r sistances au changement

apparaissent de fa on plus marqu e, lorsque le changement n'est pas pris en compte par les

managers.

5 Rosabeth Moss Kanter (1985). Change Masters . First Touchstone Edition.

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" 2e ingr dient : le r le central des managers dans le processus de changement

Selon Kanter, les managers ont un r le central jouer au cours des processus de changement,

notamment pour r duire les r sistances. Pour autant, comme le souligne Kanter, de nombreux

managers assument leurs t ches sans tre pr par s tre agents du changement.

Elle propose donc ces managers de suivre certain nombre de principes fondamentaux, pour

d velopper la motivation et l'implication de leurs collaborateurs dans la mise en Suvre du

changement.

Parmi ces principes, on cite certains :

souligner les succ s plut t que les checs,

reconna tre et r compenser personnellement le travail r alis par les personnes et ce

publiquement afin d'en augmenter l'impact,

veiller tablir un lien clair et non ambigu entre les r alisations et les r compenses, afin

que les personnes comprennent pourquoi elles sont r compens es et sur la base de quels

crit res,

reconna tre les reconnaissants, c'est- -dire reconna tre les personnes qui mettent en

avant la contribution des autres au succ s de l'entreprise.

Si ces principes visent avant tout motiver et impliquer les personnes, ils peuvent avoir

d'autres effets, comme par exemple la stimulation de l'innovation, le d veloppement des

comp tences individuelles, la transparence et l'honn tet dans la relation.

Si le r le des managers est essentiel dans la r ussite des projets de changement, Kanter pense

galement qu'ils ne sont pas les seuls y contribuer. Elle estime que le leader du changement

est lui aussi central dans ce type de projet. Et si ses convictions et la passion qu'il porte pour les

projets sont essentielles pour mobiliser les individus, elles ne sont pas suffisantes pour garantir

la progression du changement. ce niveau, le leader doit travailler en troite collaboration avec

les managers, charg s d'accompagner le changement au quotidien. Cette troite collaboration

se construit autour du soutien que le leader peut apporter au manager, par exemple :

en les formant l'accompagnement au changement,

en mettant leur disposition des ressources et des informations qui leur seront utiles au

moment voulu, lors du processus de changement.

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Pour Kanter, une des erreurs classiques

r alis es au cours des projets de

changement, est que le leader

s'investisse beaucoup au d but du

processus et le d laisse par la suite.

Forte de ces r flexions autour des r sistances et du r le des managers et du leader, Kanter

propose une m thode de conduite du changement qu'elle appelle la roue du changement. Cette

roue pr sente le changement comme un processus continu, ayant ni d but, ni fin, et qui peut