Conduite du changement

• • pour 70 % des salariés, la fréquence des changements avait augmenté les deux dernières

années.

• 60% des salariés interrogés ont estimé qu'il y avait trop de changements.

En plus du nombre de changement, un deuxième facteur explicatif de la préoccupation se trouve dans la durée impérative consacrée à la mise en œuvre du changement.

Selon la même étude, le temps accordé à un projet de changement, avait été divisé par 2, en une quinzaine d'années. Là où on accordait 24 mois pour la réalisation d'un changement, on en accorde plus que 12 mois actuellement.

1 Cf. Les grands chiffres de la conduite de changement.

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I.2. Les ruptures majeures dans le monde

Selon Marc Halevy2, physicien, philosophe et prospectiviste, le monde vit une bifurcation, un changement énorme et irréversible telle la mutation d’un vers à soie en papillon. Cette bifurcation est liée à cinq ruptures majeures :

Ecologique

Paradigmatique

Technologique

5- Ruptures

Organisationnelle

Economiques

a. Une rupture écologique

La rupture écologique traduit l’accélération exponentielle de la raréfaction des ressources non renouvelables (eau douce, terres arrables, les énergies fossiles, les métaux et les terres) sous la double pression d'une croissance globale à la fois démographique (1,76 milliard en 1900 à plus de 7,55 milliard en 2017 et 10 milliards en 2050 selon certaines projections), et consommatoire. nous passons d’une logique globale d’abondance à une logique globale de pénurie.

2 Cf. Biographie de Marc Halévy et Les cinq ruptures du monde

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b. Une rupture technologique

Dans son ouvrage Petite Poucette, le philosophe et historien des sciences Michel Serres évoque une « 3e révolution anthropologique »3, celle de l’apparition des technologies de l’information et de la communication. Cette révolution est informationnelle et se traduit dans nos vies par le passage du mécanique au numérique.

En effet, avec l’arrivée d’Internet, Il y a 2 décennies, de nombreux secteurs se sont transformés et certains ont fusionné (ex: telecoms, médias & TIC). Les banques traditionnelles se transforment en neobanks pour offrir un meilleur service à moindre coût. Avec les Machine Learning, les MOOCS, la Robotique… des experts annoncent que certains métiers (avocats, médecins…) vont beaucoup changer, plus de 40% des emplois classiques vont disparaitre générant une crise sociale chez les moins jeunes, certains jeunes pouvant bénéficier de nouveaux emplois créés. L’entrepreneuriat remplacera l’emploi salarié et le partenariat deviendra une pratique incontournable. Nos petits enfants n’iront probablement plus à l’école telle que nous l’avons connue.

c. Une rupture économique

Depuis la révolution industrielle du 19è siècle, les leaders américains ont démontré au reste du monde que pour réussir, il fallait être gros, produire plus et moins cher… et nous avons connu les vagues de standardisation, de normalisation, d’automatisations… jusqu’à la mondialisation de notre temps. Ceci a conduit a :

• une diminution de la qualité des produits et services (achetés ou vendus), • une diminution des salaires… • une externalisation du travail dans des pays à faible coût de main d’œuvre… générant des injustices, des risques pour la paix sociale, une logistique polluante de

3 Les 5 ruptures de Marc Halévy : décrypter un monde en bascule.

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l’environnement, des emplois d’enfants mineurs…une perte d’éthique !

Malgré l’ONU et toutes les organisations mondiales, on a du mal à maîtriser la situation.

• Un pouvoir grandissant des affaires, • Un pouvoir dominant de la finance, • Une distribution injuste des richesses (98% dans les mains de 2%) • L’économie dirige la politique (et parfois corrompt les politiciens) • Une corruption grandissante partout • Une démocratie (pouvoir au peuple) affaiblie en faveur d’une Businocracy (pouvoir au

business) ou Financracy (pouvoir aux Institutions Financières)

• La paix sociale est menacée au niveau mondial

d. La rupture organique (organisationnelle)

Selon Marc Halévy, nous devons passer d’un mode de fonctionnement pyramidal à un mode de fonctionnement en réseau, ce dernier étant le seul qui permette de gérer la grande complexité issue de la multiplication des échanges.

En effet, le modèle pyramidal qui, longtemps, fut le grand modèle de référence des organisations humaines, est devenu trop lent et trop lourd pour pouvoir affronter, avec efficience les complexités de nos environnements socioéconomiques. Il laisse donc la place au « réseau ».

Derrière cette émergence des réseaux et des organisations peu hiérarchiques mais fortement collaboratives, se cache un mouvement profond : l’Organicité, c'est-à-dire le passage des modes de vie mécaniques régis par des lois, des normes, des règles, des protocoles, aux modes de vie organiques où les interactions priment sur les règles, où les collaborations priment sur les procédures.

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e. La rupture paradigmatique (philosophique)

La rupture paradigmatique entraîne le passage de la philosophie du progrès à la philosophie du bien-vivre. Cette recherche de sens (répondre au pourquoi) a un impact sur nos modes de vie : nous transitons progressivement d’un modèle au centre duquel il faut « réussir dans la vie » à un modèle qui enjoint plutôt à « réussir sa vie ». Et ça change tout !

A ces ruptures, nous ajoutons la pandémie du Covid 19. Le monde connaît de véritables turbulences que nous appelons plus communément une « crise ». Cette zone de turbulence est une véritable bifurcation entre un cycle déclinant (organisé sous la forme d’un certain nombre de logiques) vers un nouveau cycle émergent.

I.3. La résistance au changement

Il s’agit de la peur des personnes à opérer le changement, de la difficulté qu'elles auront à se projeter, à vouloir faire. Changer veut dire abandonner un existant connu, pour un avenir justifié par un progrès. Donc, il faut dans un premier temps abandonner des routines ou des habitudes qui sont confortables malgré qu’elles soient peu optimales pour les personnes car ces dernières ne les remettent pas en cause. Dans un deuxième temps, il faudrait fournir un effort d’apprentissage pour passer d’un état initial à un état désiré qui n’existe pas. Avant d’atteindre celui-ci, il faudrait accepter de passer par des situations d’inconfort où l’erreur est le maître mot de l’évolution.

Donc, ce double phénomène, d'abandon de l'existant et d'effort d'apprentissage explique la résistance au changement par les personnes.

L'enquête Ipsos et Chaire ESSEC du changement menée en 2011, mentionnait que les deux tiers des personnes concernées par le changement, estimaient qu'elles n'étaient pas suffisamment accompagnées dans les projets de changement et également, qu'elles souhaitaient être plus associées à la co-construction du changement.

On voit donc effectivement que la notion de changement est de plus en plus importante, parce qu'on demande aux gens de changer avec des facteurs multiples (ruptures majeures), avec des phénomènes de résistance et dans des délais réduits, avec la question, ces délais sont-ils suffisants.

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II-

Evolution des principaux modèles de conduite de changement

2013, Autissier & Moutot

Paradigme expérientiel.

Expériences pour développer la capacité à changer

Dirigeants et spécialistes internes

Salariés

Autissier & Moutot. 2005

Paradigme stratégicoorganisationnel

Internalisation, pilotage de la transformation

Manager

J.Kotter. 1995

Paradigme managérial.

Les relais managériaux et les mécanismes de changement

Consultant externe

R.M.Kanter, 1985

Paradigme instrumental.

Les leviers du changement

Sociologue

K.Lewin (1950)

Paradigme sociologique.

Résistance au changement, Focus group

II.1.

Les travaux de Kurt Lewin (Années 40/50)4

La notion de conduite du changement est apparue avec les travaux de Kurt Lewin dans les années 40. Ce psychosociologue américain avait travaillé pendant la Seconde Guerre mondiale sur le changement des comportements alimentaires. Ses travaux ont fait l'objet de communications dans les années 50. Ils sont fondateurs sur le comportement des individus au sein des groupes. Aujourd'hui, Kurt Lewin est considéré comme pionnier dans la psychologie sociale par l'introduction de son concept de la dynamique des groupes.

Il avait montré qu'il était plus facile de faire changer un groupe qu'un individu car les membres du groupe échangeaient entre eux sur leur nouvelle manière de faire, sur l'intérêt de tester le changement, et le groupe faisait ainsi évoluer ce que l'on va appeler les normes, et permettait à celui-ci d'opérer le changement, à la différence de l'individu qui lui, pris isolément, n'a pas ce miroir de l'intérêt de changer. C'est ce que l'on appelle la fameuse expérience des focus group de Lewin. Cet auteur montre qu'il y a des résistances au changement, et que les personnes, en groupe, et en échangeant elles-mêmes sur les modalités de réaliser le changement, vont faire

4 Vidéo descriptive du modèle de Kurt Lawin.

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évoluer les normes et ainsi lever les phénomènes de résistance. On appelle cela le paradigme sociologique du changement.

Ses principaux apports en matière de gestion du changement concernent l'analyse du champ de forces en faveur et à l'encontre du changement, donc, la compréhension des dynamiques de groupe, la mise en évidence d'un modèle de changement en 3 phases et la compréhension des styles de leadership.

a. La dynamique de groupe

Pour Lewin, le groupe est un système en état quasi stationnaire. Cet état, stable en apparence, est en fait maintenu en équilibre par des forces opposées : les unes sont favorables au changement et les autres sont favorables à la stabilité. L'état initial du groupe est maintenu en équilibre par ces forces d'égales intensités et opposées les unes aux autres.

Cet état est susceptible d'évoluer à n'importe quel instant, parce que les forces qui le maintiennent en équilibre ne sont ni stables, ni muables, c'est pour cette raison que cet état est qualifié de quasi stationnaire. Le changement d'état peut alors s'opérer de 2 façons. Tout d'abord, on augmente l'intensité ou le nombre de forces favorables au changement. Ou alors, on diminue l'intensité et le nombre de forces restrictives au changement.

Pour déterminer laquelle des 2 stratégies est la plus efficace pour faire bouger l'organisation, Lewin réalise en 1943, sur la demande du gouvernement américain, une recherche visant à amener les ménagères américaines à consommer des abats. En effet, à cette époque, les abats étaient peu consommés, car considérés comme dévalorisant et d'aspect peu appétissant. Les autres morceaux de viande étaient quant à eux envoyés aux soldats sur le front de la guerre.

Pour conduire cette recherche, Lewin met en place un dispositif expérimental, visant à comprendre comment influencer un groupe pour faire évoluer ses habitudes de consommation. Deux méthodes sont alors mobilisées auprès de clubs et d'associations féminines de ménagères, de petites villes américaines :

• Méthode 1. donner des conférences qui mettaient en évidence les mérites nutritives des

abats et donnaient des recettes ;

• Méthode 2. proposer aux femmes invitées, une rapide information puis ensuite de discuter ensemble du problème, à savoir la consommation des abats, sous la direction d'une animatrice de groupe.

Dans les 2 cas, l'expérience durait 45 minutes. Lewin demanda aux ménagères si elles étaient prêtes à consommer des abats, la semaine suivante.

Constats

• Méthode 1. 33 % de celles ayant participé au groupe de discussion ont répondu

positivement.

• Méthode 2. Seules 3 % pour celles qui avaient assisté à la conférence ont répondu

positivement.

Une vérification, réalisée au domicile des ménagères une semaine après, a permis de constater que :

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•

la consommation des abats était 10 fois plus importante dans le second groupe (méthode 2 ) que dans le premier (méthode 1).

C'est donc en s'appuyant sur ces résultats que Lewin conclut qu'il est préférable de conduire le changement en cherchant à diminuer les forces restrictives, plutôt que de chercher à augmenter les forces propulsives.

L'entretien individuel ou la propagande de masse, comme celle réalisée par la conférencière, laisse l'individu dans une situation solitaire et psychologiquement isolée. Cette situation va favoriser les phénomènes de résistance aux changements. Pour autant, selon Lewin, ces résistances tiennent plus à des facteurs collectifs tels que la peur d'être écarté du groupe, qu'à des facteurs individuels et rationnels. À l'inverse, la discussion et la prise de décision en commun, comme celle du groupe 2, vont permettre d'augmenter l'implication des individus. Cette implication peut alors susciter un mouvement collectif de changement des comportements des individus au sein du groupe.

1e Contribution de Kurt Lewin sur le changement organisationnel : La dynamique de groupe

Pour conduire le changement, il est plus efficace de modifier les normes du groupe (groupe 2), que de chercher à réduire l'attachement des individus à ces normes (groupe 1).

Contrairement au présupposé qu'un individu serait plus malléable que les groupes, Lewin a mis en évidence qu'il est plus évident de faire changer des individus constitués en groupe, que des individus pris individuellement. Le groupe joue le rôle de réducteur de l'incertitude pour l'individu.

b. Le processus de changement

Pour conduire le changement, Kurt Lewin propose un modèle de changement en 3 phases :

• Phase 1. Décristallisation

Elle vise à décristalliser les normes du groupe. Cette décristallisation favorise l'abandon des comportements et des attitudes routiniers, afin de créer chez l'individu une motivation à changer. Elle est rendue possible par la discussion, qui permet comme dans l'expérience des abats, de remettre en cause les normes du groupe. Elle va créer un déséquilibre à partir duquel l'individu est en mesure de s'ouvrir à l'apprentissage de nouvelles normes. Ce déséquilibre repose sur l'insatisfaction de la situation actuelle, qui déclenche des mécanismes d'inconfort, d'anxiété et d'insécurité psychologique. Ainsi, la décristallisation favorise la prise de conscience, du besoin de changer les comportements actuels, au profit de nouveau comportement.

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• Phase 2. Déplacement/mouvement

Cette phase dite de déplacement ou de mouvement, marque le changement par la réduction des forces de résistance. Il s'agit d'une phase de transition, où l'on expérimente de nouvelles pratiques.

• Phase 3. Cristallisation

Cette phase permet d'établir les nouvelles normes, évitant ainsi tout retour à l'état initial susceptible de déstabiliser le nouveau champ de force. Cette phase repose sur l'intégration de nouvelles habitudes dans le changement quotidien, afin de rendre le changement permanent.

2e Contribution de Kurt Lewin sur le changement organisationnel : le processus de changement

Pour conduire le changement, trois phases sont distinguées :

Décristallisation, Déplacement/Mouvement et Cristallisation

c. Le leadership

Pour Kurt Lewin, le manager, en tant que chef d'un groupe, peut agir sur son fonctionnement, en fonction de la façon dont il exerce son autorité sur le groupe. Lewin s'intéresse alors avec 2 collègues, Lippitt et White, à 3 styles de leadership différents.

• Le leadership autoritaire

Le leader dirige les activités du groupe au moyen d'ordres impératifs, il définit les objectifs du groupe et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs.

• Le leadership démocratique

Le leader participe à la vie du groupe, mais sans donner d'ordres. Il fait des suggestions, et encourage les membres du groupe à prendre des initiatives. Il assiste également ses collaborateurs dans la fixation des objectifs et la définition des moyens.

• Le leadership permissif

Le leader apporte ses connaissances techniques au groupe, mais ne s'implique que très peu dans les activités du groupe. Il laisse alors le groupe agir à sa guise.

Efficacité des styles de leadership

Les 3 chercheurs ont étudié l'influence de ces 3 formes de leadership sur le comportement d'enfants, volontaires pour participer à des activités de groupe.

Elle montre tout d'abord que le leadership démocratique présente des résultats tout aussi satisfaisants que le leadership autoritaire, bien qu'un peu inférieurs en termes de quantité produite, mais meilleurs en termes de qualité. Par contre, avec le leadership démocratique, des

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relations amicales et chaleureuses se tissent entre les membres du groupe et le groupe devient capable de s'auto-diriger en l'absence de l'adulte.

Le groupe permissif, quant à lui, ne réussit pas particulièrement, aussi bien dans l'exécution au travail que dans la satisfaction au travail. Les membres de ce groupe manifestent peu d'indépendance vis-à-vis de l'adulte et coopèrent peu avec celui-ci.

Avec le leadership autoritaire, les auteurs observent 2 types de réaction. La première, agressive, se manifeste avec des actes de rébellion et le désire d'attirer l'attention de l'adulte. La seconde réaction, apathique, montre des enfants moins critiques à l'égard de l'adulte. Mais lorsque le leadership autoritaire est remplacé par un leadership démocratique, les enfants apathiques deviennent brutaux.

Lewin et ses collègues concluent alors que le leadership démocratique est bien plus performant que les 2 autres formes de leadership, aussi bien en termes de rendement que de satisfaction. Selon eux, le leadership démocratique constitue un levier intéressant pour faciliter la conduite du changement. Il permet d'introduire le changement par consensus social, et s'appuie sur des débats ouverts, la recherche de diagnostic partagé, la définition d'objectifs communs. Par contre, un leadership autoritaire qui s'appuie sur l'utilisation contraignante du pouvoir, va récompenser ceux qui suivent le mouvement indiqué et sanctionner les autres. Si un tel leadership permet la rapidité d'exécution, le gain de temps initial est souvent perdu en cours d'exécution du changement. En effet, à long terme, il est susceptible d'entraîner des tensions, des affrontements et des rapports de force, qui ne favorisent pas une réelle capacité à changer. Pour Lewin, ces résultats peuvent s'étendre à des personnes qui sans avoir une position hiérarchique formelle, peuvent exercer leur leadership sur les autres individus. Ces leaders d'opinion constituent des vecteurs informels du changement à l'intérieur des groupes. Lewin les qualifie de portiers du changement car ils peuvent influencer le comportement des autres acteurs à l'intérieur du groupe.

3e Contribution de Kurt Lewin sur le changement organisationnel : le leadership

Le style démocratique plus performant que les styles ; autoritaire et permissif pour réussir la conduite de changement

Modèle d’actualité

Les travaux de Lewin font encore référence en matière de conduite du changement. Son modèle en 3 phases est encore très largement utilisé dans les projets de changement, conduits au sein de grandes entreprises. La mise en avant du leadership démocratique est plus que d'actualité dans les grandes entreprises, qui cherchent à manager par le sens et à mobiliser leurs collaborateurs.

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II.2. Les travaux de Rosabeth Moss Kanter (Années 70/80) : modèle instrumental

a. Notion de conduite de changement selon Kanter

La notion moderne de conduite du changement est née à la fin des années 70, et au début des années 80, avec les travaux de l’auteur américaine qui est Rosabeth Moss Kanter. Cette auteur a un célèbre modèle qu'on appelle la roue du changement. Dans cette roue, on voit les principaux leviers de la conduite du changement : la communication, la formation, l'accompagnement... qui sont des actions que l'on va mener auprès des bénéficiaires du changement, pour leur expliquer le changement mais également pour les former à celui-ci de telle manière qu'ils puissent l'implémenter, le déployer dans leur pratique quotidienne. Ce modèle a été utilisé mais également généralisé par tous les grands cabinets de conseil qui ont vulgarisé la notion de conduite du changement dans les entreprises. Jusqu'il y a peu, la notion de conduite du changement était essentiellement réalisée par des consultants externes. Maintenant elle est réalisée par des consultants externes et aussi des personnes en interne, que ce soit des consultants interne ou la ligne managériale.

Roue du changement de Kanter

Les travaux de Moss Kanter sur la roue du changement, vulgarisés par les cabinets de conseil, ont permis l'émergence effectivement de la notion de conduite du changement.

Cette méthode a été généralisée, effectivement, pour les grands projets informatiques de type ERP. Pour l'installation des progiciels de gestion intégrée, il était nécessaire d'accompagner les utilisateurs parce que ces outils, ces progiciels, modifiaient les processus et il fallait travailler avec les bénéficiaires, sur le design des nouveaux processus, et comment l'outil informatique

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allait les aider dans ces nouveaux processus. De là est née la notion d'accompagnement (conduite) du changement.

On conduit le changement en utilisant des instruments appelés leviers de la conduite du changement (décrits plus loin), tels que la communication, la formation et l'accompagnement des utilisateurs. D’où le nom de conduite de changement instrumentale pour désigner le modèle de Kanter.

Rosabeth Moss Kanter est un auteur reconnu pour son approche des changements organisationnels, en s'appuyant sur les managers et sur les leaders.

Son ouvrage, The change masters5, où elle présente la roue du changement, est considéré comme un des ouvrages les plus influents du XXème siècle.

Elle propose une nouvelle vision de l'entreprise post-industrielle :

• Une organisation qui est plus flexible, avec relativement peu de niveau hiérarchique

formel et des frontières floues entre les unités,

• Une entreprise adaptable à tous les changements de l'environnement, • Une entreprise soucieuse de ses parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs,

actionnaires).

• Une entreprise en mesure de permettre aux personnes qu'elles emploient, de prendre des

initiatives et de les aider à améliorer leur employabilité.

Pour arriver à ce type d'organisation, il est important que les entreprises s'engagent dans des changements majeurs. Son modèle de roue du changement est donc un moyen pour ces entreprises d'atteindre cet objectif.

Mais pour comprendre comment Kanter en est arrivée à proposer cette roue du changement, deux ingrédients sont essentiels :

• 1e ingrédient : les résistances au changement.

Kanter considère que les personnes résistent au changement pour des motifs naturels et prévisibles, comme par exemple la peur de perdre le contrôle, l'incertitude quant aux issues du changement, ou encore parce qu'elles estiment manquer d'information quant au motif du changement, à cause de la confusion qui apparaît lorsque trop de changements sont conduits simultanément et viennent ainsi rompre les habitudes et les routines, ou encore pour ne pas avoir à perdre la face ou apparaître stupide lorsque les changements engagés viennent remettre en cause ce qu'elles faisaient précédemment. Pour Kanter, ces résistances au changement apparaissent de façon plus marquée, lorsque le changement n'est pas pris en compte par les managers.

5 Rosabeth Moss Kanter (1985). « Change Masters ». First Touchstone Edition.

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• 2e ingrédient : le rôle central des managers dans le processus de changement

Selon Kanter, les managers ont un rôle central à jouer au cours des processus de changement, notamment pour réduire les résistances. Pour autant, comme le souligne Kanter, de nombreux managers assument leurs tâches sans être préparés à être agents du changement.

Elle propose donc à ces managers de suivre à certain nombre de principes fondamentaux, pour développer la motivation et l'implication de leurs collaborateurs dans la mise en œuvre du changement.

Parmi ces principes, on cite certains :

souligner les succès plutôt que les échecs, reconnaître et récompenser personnellement le travail réalisé par les personnes et ce

publiquement afin d'en augmenter l'impact,

veiller à établir un lien clair et non ambigu entre les réalisations et les récompenses, afin que les personnes comprennent pourquoi elles sont récompensées et sur la base de quels critères,

reconnaître les reconnaissants, c'est-à-dire reconnaître les personnes qui mettent en

avant la contribution des autres au succès de l'entreprise.

Si ces principes visent avant tout à motiver et à impliquer les personnes, ils peuvent avoir d'autres effets, comme par exemple la stimulation de l'innovation, le développement des compétences individuelles, la transparence et l'honnêteté dans la relation.

Si le rôle des managers est essentiel dans la réussite des projets de changement, Kanter pense également qu'ils ne sont pas les seuls à y contribuer. Elle estime que le leader du changement est lui aussi central dans ce type de projet. Et si ses convictions et la passion qu'il porte pour les projets sont essentielles pour mobiliser les individus, elles ne sont pas suffisantes pour garantir la progression du changement. À ce niveau, le leader doit travailler en étroite collaboration avec les managers, chargés d'accompagner le changement au quotidien. Cette étroite collaboration se construit autour du soutien que le leader peut apporter au manager, par exemple :

en les formant à l'accompagnement au changement, en mettant à leur disposition des ressources et des informations qui leur seront utiles au

moment voulu, lors du processus de changement.

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Pour Kanter, une des erreurs classiques réalisées au cours des projets de changement, est que le leader s'investisse beaucoup au début du processus et le délaisse par la suite.

Forte de ces réflexions autour des résistances et du rôle des managers et du leader, Kanter propose une méthode de conduite du changement qu'elle appelle la roue du changement. Cette roue présente le changement comme un processus continu, ayant ni début, ni fin, et qui peut être relancé à n'importe quel moment. Ainsi, à tout moment, tout processus terminé peut être susceptible d'être relancé par un nouveau processus.

b. Les leviers de la roue du changement

Aujourd'hui, la roue du changement qui est mobilisée dans de nombreux cabinets de conseil et entreprises, repose sur 10 leviers opérationnels, organisés de façon chronologique :

1. Le travail en commun pour que les acteurs du changement partagent leur vision de la

réalité et d'en construire une commune.

2. La transmission régulière d'éléments d'appréciation sur l'avancement du projet,

fondés sur des points de repères ou jalons.

3. Système incitatif de reconnaissance et de contribution de chacun. 4. Règles et procédures de l’organisation pour homogénéiser les pratiques au sein de la

nouvelle organisation.

5. La volonté d'obtenir rapidement des progrès afin de marquer l'avancée du changement. 6. Soutien inconditionnel des sponsors et des partisans du changement. 7. Communication forte accompagnée au sein de l'organisation d'échanges de pratiques,

pour favoriser l'enrichissement mutuel.

8. Plan de formation pour accompagner les individus et les aider à acquérir les compétences nécessaires au sein de la nouvelle organisation. Ce plan concerne tout aussi bien la formation des managers que des personnels opérationnels.

9. Symboles et signaux à proposer, qui éclairent le changement. 10. Instauration d'un contrôle et d'un processus de suivi du changement.

c. Travail individuel ou travail collaboratif

Kanter enrichit cette roue en s'intéressant à des dispositifs très complets à mettre en place pour réussir les changements, elle s'interroge alors sur l'intérêt qu'ont les managers à developper le travail en équipe. Contrairement aux idées défendues dans de nombreuses organisations modernes, elle relativise ainsi l'importance du travail en équipe comme étant l'outil qui permettrait à chaque individu de se développer de façon optimale. Au contraire, elle suggère que tous les projets et les tâches ne sont pas nécessairement adaptés à un travail en équipe et

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que certaines d'entre elles devraient être prises en charge par un travail individuel. Ainsi pour Kanter, il est important de développer à la fois le travail en équipe et le travail individuel, en appliquant les modes de fonctionnement de grands chefs d'orchestre.

En effet, dans un orchestre, le travail individue