Lean Management: Origins, Foundations, and Applications

les attentes ne sont pas

Enfin, même quand des précautions sont prises pour éviter les toujours égarements mentionnés, entièrement satisfaites. En effet, si les échecs cuisants sont rares, des abandons sont parfois signalés et les résultats sont décevants dans de nombreux cas. Il est donc intéressant de répondre à un troisième questionnement : – Pourquoi cela ne marche-t-il pas toujours et quelles sont les

conditions de réussite ?

Cet ouvrage se propose d’apporter des réponses aux trois types de problématiques évoquées :

• présenter les origines du Lean, les définitions les plus pertinentes, son historique et ses objectifs, clarifier les variantes qui se sont développées au fil des ans dans les différents domaines d’activité, les outils qui leur sont d’être caractéristiques mentionnées ;

spécificités

dignes

les

et

• exposer les pièges à éviter, les précautions à prendre pour éviter les erreurs, les tentations auxquelles il faut savoir résister pour prévenir indésirables d’une mauvaise application des outils du Lean ;

les effets

• fournir des conseils sur les conditions de réussite dans l’introduction du Lean, le processus à suivre pour obtenir les résultats attendus pour toutes les parties prenantes, les bonnes pratiques pour pérenniser ces acquis.

Il existe de nombreux livres qui traitent de manière pertinente de tel ou tel aspect parmi ceux évoqués, mais peu d’ouvrages, à notre ces connaissance, essaient d’appréhender

l’ensemble de

thématiques, pour répondre à la plupart des attentes associées. C’est cette lacune que nous nous proposons de combler. L’ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprise, dont l’engagement et l’exemplarité sont indispensables pour entraîner l’adhésion, aux managers amenés à introduire et à développer le Lean dans l’entreprise, aux gestionnaires qu’il faut associer au pilotage des gains générés, aux praticiens de terrain pour assurer la maîtrise des outils, mais aussi aux étudiants curieux de découvrir des systèmes et méthodes qu’ils auront à mettre en œuvre avec leur regard neuf tourné vers le progrès. Le chapitre d’introduction définit brièvement le Lean, présente ses origines et son historique, ses enjeux et ses objectifs, cite les conditions de base pour assurer son succès. Une erreur fréquente consiste à expliquer les outils du Lean, insister sur les techniques et les méthodes avant d’aborder l’aspect culturel et les connaissances de base à maîtriser. Pour éviter cet écueil, les chapitres suivants traitent des fondements du Lean, du rôle du management et des les concepts clés. Ensuite spécificités du Lean dans les différents domaines d’activités où il s’est déployé et dans les différentes fonctions de l’entreprise, de l’aval vers l’amont. Des fiches pratiques et des exemples exposent certains des outils mis en œuvre et des experts sont sollicités pour donner leur avis ou faire part de leurs expériences. La mission centrale du Lean est d’assurer à l’entreprise une performance durable et en constante amélioration : c’est donc tout naturellement que nous dédions un chapitre au management de la performance. Enfin, pour tenir la promesse de l’ouvrage d’apporter des réponses aux multiples questions que se posent tous ceux qui se sentent concernés, de près ou de loin par le Lean, chaque chapitre comporte dans sa partie finale des éclaircissements spécifiques, thème par thème.

trois autres chapitres présentent

Chapitre 1

Introduction au Lean

Executive summary

►► Le Lean est maintenant largement répandu et appliqué. Mais que savons-nous de ses origines, de ses multiples racines ? temps Comment ses concepts ont-ils été et des soubresauts de l’histoire ? Et d’abord, comment le définit-on ?

façonnés au

fil du

►► Mais est-il pour autant bien compris ? Ceux qui le pratiquent obtiennent-ils les résultats qu’ils escomptent ? Quels sont les enjeux du Lean ? Existe-t-il des bonnes pratiques, des attitudes à adopter pour obtenir des résultats et les rendre robustes et pérennes ?

Historique du Lean

En tant que système de production, et plus généralement d’organisation et de management, le Lean s’inscrit dans un processus historique continu d’optimisation du travail humain, qui combine innovations, standardisation et améliorations successives. L’homme a toujours cherché à obtenir plus avec un moindre effort. La productivité n’est pas une notion récente. Le feu, la roue, la charrue, l’arc et la flèche, le moulin à vent ou à eau, ainsi que les millions de machines, dispositifs ou méthodes qui n’arrêtent pas d’évoluer, ont leurs origines dans ce souci ancestral de l’être humain de progresser en consommant le moins de ressources possibles. Les racines du Lean sont de ce point de vue profondes.

Les racines dans l’Antiquité

Quand on pense à l’Antiquité et aux grands travaux, impossible de ne pas évoquer les pyramides égyptiennes. On se doute que ces monuments remarquables, qui ont traversé les millénaires, n’ont pu être réalisés sans un certain degré d’organisation. Malheureusement nous avons plus d’hypothèses que de documents attestant les moyens et les façons de faire utilisés. Des historiens ou géographes, comme Hérodote ou Strabon, donnent dans leurs écrits certaines informations sur la construction des pyramides, sur les matières et machines utilisées, les ouvrages, mais peu d’éléments factuels détaillés et probants. Cela n’est pas étonnant car plus de deux mille ans s’étaient écoulés entre la construction des pyramides et les visites de ces chroniqueurs.

les milliers d’ouvriers engagés dans

Tel n’est pas le cas des ziggourats de Mésopotamie, dont les informations disponibles aujourd’hui nous permettent d’être plus précis quant aux progrès de l’organisation du travail. Ce sont des constructions monumentales, en terrasses, construits à partir de 2100 avant notre ère. La plus connue des ziggourats est la tour de Babel, dont parle la Bible. De nombreuses inscriptions et textes royaux décrivent la construction de ziggourats et donnent souvent des détails sur les matériaux utilisés, les technologies de fabrication, les machines employées et les rituels qui accompagnaient les cycles de travail.

Nous apprenons ainsi qu’il existait une gamme de briques standardisées et que les Babyloniens possédaient des équipements de production, de transport et de stockage et qu’ils calculaient les coûts et les rendements. Ils avaient établi des standards qui permettaient de définir le temps nécessaire pour effectuer les différentes tâches, de fabrication et de transport, les effectifs nécessaires et la durée de réalisation des ouvrages. Ainsi, les données disponibles permettent de calculer qu’il a fallu environ 1 500 ouvriers (87 mouleurs, 1 090 maçons et 404 porteurs) et 330 jours pour bâtir la légendaire tour de Babel. Il est clair que l’anarchie ne régnait pas sur ce chantier ! Pour une bâtisse qui a tant frappé les imaginations, le temps semble court, même par rapport à

1

des réalisations modernes. On ne peut pas encore parler d’organisation « scientifique », mais elle commence à être de plus en plus rationnelle. En plus de la standardisation des matériaux et des techniques, une spécialisation de plus en plus grande du travail a lieu et la mise en place de structures rudimentaires de production de masse est déjà signalée.

Le Moyen Âge et la Renaissance

L’époque médiévale passe injustement pour une période pauvre en technologiques et découvertes scientifiques. Le innovations développement de la technique était lié au début à l’essor de l’agriculture. Le perfectionnement des outils et des méthodes de travail, notamment l’utilisation de la force de traction des animaux, ont permis d’obtenir des récoltes plus abondantes, qui ont contribué à leur tour au développement du commerce et de l’artisanat. Toutes ces activités ont fait croître les besoins en énergie. La force des hommes et celle des animaux domestiques se sont révélées vite insuffisantes. Il a fallu inventer de nouvelles sources d’énergie. Les moulins à eau et à vent ont à leur tour fait augmenter la productivité agricole, contribuant ainsi au cercle vertueux de la croissance économique. Le commerce s’est internationalisé avec les progrès techniques dans la navigation maritime.

C’est également au Moyen Âge que s’est développée l’optique, avec l’apparition des lunettes ; la chimie, en marge des tentatives de changer le plomb en or ; les armes à feu, avec l’importation de Chine de la poudre à canon. Le papier remplace le parchemin, l’imprimerie remplace les copistes et les premières industries font leur apparition. L’industrie textile est celle qui connaît le développement le plus marqué à cause de la complexité du processus de transformation des fibres en tissus. La métallurgie, grâce à l’apport des nouvelles énergies, fournit la matière première nécessaire, les techniques de travail des métaux mettent à la disposition des premiers industriels les pièces dont ils ont besoin pour construire leurs machines. Autour de ces découvertes technologiques, les méthodes de travail et

d’organisation ont évolué, mais les documents dont disposent les historiens donnent plus de place aux innovations qu’aux moyens de les mettre en œuvre, d’augmenter les rendements et d’optimiser les ressources.

Nous ne pouvons pas quitter cette époque sans mentionner le génie de la Renaissance que fut Léonard de Vinci. À côté de son activité artistique, il est à tour de rôle (et simultanément) ingénieur, architecte, chercheur en mécanique, optique, botanique et anatomie, inventeur de machines hydrauliques, stratège militaire, précurseur en aéronautique et transports terrestres, concepteur de machines de guerre et d’ouvrages monumentaux. Précurseur du sous-marin, du scaphandre autonome et de la bicyclette, il conçoit même un véhicule à quatre roues, « ancêtre » de l’automobile, mû par des ressorts, ainsi que des composants mécaniques comme les roulements à billes ou à rouleaux. L’ensemble de ces inventions ouvre la voie, plus tard, à l’avènement de l’ère industrielle. La fabrication de prototypes est suivie par le besoin d’industrialiser les produits, donc de rationaliser les méthodes de production.

L’époque moderne

Plus près de nous, dans le temps et dans l’espace, citons Vauban. Connu comme ingénieur militaire à l’époque de Louis XIV, il est aussi architecte, urbaniste et grand bâtisseur. Mais Vauban « est un ingénieur pour qui rationaliser est rendre évaluable, en termes de grandeurs mesurables et calculables, la diversité des données 2 matérielles mais aussi humaines . » En tant que membre de la lignée des précurseurs du Lean, ce qui nous intéresse ici est son apport à l’établissement de normes, standards de travail, indicateurs de performance, comme la productivité horaire, par exemple. Ces normes ont une incidence directe sur la rémunération des ouvriers et sont établies à la fois d’après des observations et mesures effectuées sur le terrain, et selon des considérations mathématiques. Elles concernent le maniement des outils, le transport des poids, les

temps de travail, les distances parcourues, données rassemblées en 3 tableaux à deux entrées, fait peu commun à cette époque .

La révolution industrielle

e

Le terme de « révolution » s’applique à l’Angleterre à la fin du XVIII siècle et pendant le XIX , surtout avec le développement du chemin de fer. Le phénomène se répand en plusieurs décennies dans les Pays-Bas, la Belgique, la France, l’Allemagne, les États- Unis et même au Japon et en Russie.

e

Frederick Taylor, ingénieur américain, parle pour la première fois 4 d’organisation scientifique du travail . Citons les points clés de cette discipline :

• analyse rigoureuse des éléments de travail (mouvements, temps,

cadences), mesures

de

gestes, efforts, établissement de normes ;

• fixation des rémunérations liées à la « quantité » de travail fourni (ce qu’on a appelé plus tard la rémunération au rendement) ;

• séparation des fonctions de « réflexion » et d’« exécution » : d’un côté, les ingénieurs qui établissent les règles et, de l’autre, les ouvriers qui exécutent sans se poser de questions ;

• recherche systématique de « la meilleure façon de faire »

comme référence.

Ce dernier concept a donné naissance chez Toyota au principe fondamental de « standard », tandis que l’étanchéité entre les concepteurs et les exécutants s’est transformée en porosité. Même si le taylorisme a contribué au développement du management « scientifique », le travail répétitif, sans réflexion ni initiative devient aliénant, avec des conséquences négatives évidentes, et le Lean donne des solutions pour sortir de cette impasse.

Franck Gilbreth continue les travaux de Taylor et s’attelle à décomposer les gestes en mouvements simples, élémentaires. Il est

le premier à utiliser une caméra et à filmer les séquences de travail. Dans l’esprit de Gilbreth, l’analyse fine des mouvements doit conduire principalement à simplifier les gestes, diminuer la fatigue, pour accroître l’efficacité. En cela, il est assez en ligne avec la philosophie du Lean. On peut voir dans ses travaux le souci de laisser se concentrer l’opérateur sur la vraie valeur ajoutée de son geste, en le débarrassant de l’accessoire. Ainsi, Gilbreth est le premier à proposer d’adjoindre une infirmière au chirurgien, pour lui passer au fur et à mesure les instruments nécessaires.

le convoyeur. En plus,

introduit dans ce domaine

Henry Ford nous fait entrer dans l’ère de l’automobile, lieu de naissance du Lean. Il met en œuvre les principes de Taylor appliqués à la fabrication en grande série de voitures (la Ford T). Ford la simplification des composants et la standardisation lui permettent d’obtenir des prix de revient bas qui, couplés à une politique de marketing agressive, font de la Ford T une réussite, et du fordisme un modèle à suivre. Une autre caractéristique du fordisme est l’augmentation des salaires en fonction des gains de productivité obtenus. Ford préfère, dira-t-il, augmenter le pouvoir d’achat de ses salariés pour leur permettre d’acheter en grand nombre les voitures qu’ils fabriquent eux-mêmes.

Après la Seconde Guerre mondiale

■ Le TWI (Training Within Industry)

la Seconde Guerre mondiale

les États-Unis se voient Avec confrontés, entre autres, à la problématique suivante : des millions d’appelés sont mobilisés. En général, des hommes jeunes, qui abandonnent ainsi leur travail. En même temps, les besoins en armes et munitions décuplent. Comment produire, dans des délais courts, une quantité considérable d’armes et de munitions avec une formée (notamment des main-d’œuvre de remplacement peu femmes au foyer) ? Le ministère de la Guerre crée alors un les managers de proximité programme de

formation pour

(superviseurs) dont le but est de rendre rapidement opérationnels les opérateurs et de donner aux agents de maîtrise les moyens de remplir efficacement leur rôle.

Ce programme était principalement structuré en trois parties :

• job instructions (instructions de travail) : comment former les

opérateurs ;

• job methods (les méthodes de travail) : comment formaliser

et améliorer les standards de travail ;

• job relations (les relations au travail) : comment maintenir

des relations de travail positives et gérer les conflits.

Ce programme, déroulé aux États-Unis et au Canada dans plus de 15 000 usines pendant toute la période que durera la guerre, apporte sa contribution à la victoire. Il est exporté ensuite au Japon où il connaît un grand succès et joue un rôle important dans la reconstruction de l’industrie. Il est à la base de l’amélioration continue (kaizen), une des composantes clés du Lean, et du programme plus global de formation des managers de proximité, gemba kanri.

■ La branche « qualité »

Parmi les paradigmes que le Lean a mis à mal, figure l’attitude face à la qualité. Se focaliser sur la qualité, de manière sérieuse et profonde, en partant du client et en remontant la chaîne de valeur n’aboutit pas à une hausse des coûts, bien au contraire. Cette idée est carrément contre-intuitive et c’est la raison pour laquelle elle a eu (et a encore) du mal à s’imposer.

Le premier qui l’a soutenue est le professeur William Edwards Deming, qui s’est distingué en tant que statisticien dans l’amélioration de la production de guerre des États-Unis. Envoyé en 1947 au Japon pour y enseigner ses méthodes de management et de maîtrise de la qualité, il donne des conférences et des cours sur l’importance de bâtir la qualité dans le process plutôt que la contrôler après coup et popularise le cycle de Shewhart (le PDCA), plus connu depuis sous le nom de « roue de

Deming ». Il a joué un rôle déterminant dans l’amélioration de la compétitivité japonaise, motif pour lequel il jouit d’un grand prestige au Japon, plus qu’aux États-Unis où il a été longtemps marginalisé, notamment pour ses idées sur le management. En effet, contrairement au il prône un management basé sur la coopération et met la connaissance au centre du système, en ouvrant ainsi la voie à un style de management que nous retrouvons largement dans le Lean. Enfin, il a mis en évidence une autre vérité que la pratique du Lean conforte : un système de management qui prend à contre-pied les idées reçues ne peut s’imposer que s’il remporte l’adhésion du top management.

taylorisme dominant,

Kaoru Ishikawa, professeur à l’université de Tokyo après des débuts dans l’industrie, contribue à son tour à donner aux opérationnels des concepts et des outils pour maîtriser et améliorer la qualité, pour résoudre les problèmes au cours des processus de fabrication. On lui doit notamment le diagramme de causes et effets (diagramme en arrêtes de poisson) et l’idée de l’implication de tous dans la maîtrise de la qualité à tous les stades de la production. C’est une idée centrale dans le Lean.

Figure 1.1 – Brève histoire du Lean

■ Le système de production Toyota, la source d’inspiration du Lean

Dans les années 1930, Sakishi Toyoda, le fondateur de Toyota, qui n’était pas encore un fabricant d’automobiles, met au point un métier à tisser capable de s’arrêter automatiquement en cas de rupture d’un fil. Cette invention permet d’atteindre deux buts :

• ne plus immobiliser un opérateur auprès de la machine pour

la surveiller et intervenir en cas de défaut ;

• éviter de produire une certaine quantité de produits

défectueux avant la détection de l’anomalie.

Cette

innovation a

le développement du système de production Toyota, étant à l’origine du Jidoka, le premier des deux piliers du système.

important dans

joué un

rôle

L’homme qui a joué le rôle primordial dans l’édification du Système de production Toyota est Taiichi Ohno. Il a érigé le deuxième pilier du système Toyota, le juste à temps.

Taiichi Ohno entre comme ingénieur chez Toyota, où il travaille pendant plusieurs décennies et finit comme vice-président. Au début des années 1950, au bord de la faillite, Toyota doit licencier 1 600 employés. Le top management démissionne et une réorganisation s’ensuit. C’est à ce moment qu’une nouvelle idée s’impose : fabriquer juste ce qu’il faut et au bon moment. Toyota se devait de trouver une voie originale, car le modèle de la production de masse, basé sur l’idée qu’obtenir le moindre coût ne peut se faire qu’à travers l’augmentation des quantités, ne correspondait ni au marché japonais ni aux possibilités de Toyota. Il faut donc être capable de fabriquer de manière rentable des modèles différents par petits lots. Taiichi Ohno, qui se définissait lui-même comme « l’homme qui pensait à l’envers » s’attelle à la tâche. Il réalise qu’un système basé sur des prévisions et de la planification ne peut être compatible avec une production en petits lots et le concept du juste à temps. Tout le monde sait que la principale caractéristique des prévisions est d’être la plupart du temps fausses. Mobiliser des ressources pour planifier tous les stades de la production à partir de prévisions peu fiables ne peut

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que générer des stocks, en-cours et moult gaspillages. Taiichi Ohno a l’idée d’un système de production « à l’envers » du système poussé, pratiqué par tous ses concurrents. Ainsi, le concept central du nouveau système est de faire « tirer » par les postes aval les pièces nécessaires, sur les postes amont, au bon moment et dans la quantité requise. Les postes « fournisseurs » se bornent ensuite de produire juste la quantité prélevée. L’innovation majeure de Ohno et de ses collaborateurs est de matérialiser cette information sous la forme d’une étiquette appelée kanban. La mise en

idée révolutionnaire qui a germé lors de la mise en place du juste à temps. Pour fluidifier la production, il faut changer radicalement l’organisation et les implantations, et regrouper des machines différentes au même endroit, alignées suivant la séquence des opérations au lieu de les grouper par métier. Ohno exploite et déploie aussi l’idée de Sakishi Toyoda de munir les machines de dispositifs d’arrêt automatique en cas de défaut (le pilier Jidoka du système Toyota). Il pousse le raisonnement jusqu’au bout : identifier et éliminer les causes racines des incidents et ainsi engager le cercle vertueux de l’amélioration continue, le tout avec la participation des opérateurs auxquels il apprend des outils simples, comme les 5 pourquoi.

ligne des équipements est une autre

Enfin, si sur la chaîne d’assemblage il est aisé de passer d’un modèle à un autre sans perdre de temps, tel n’est pas le cas d’une presse d’emboutissage, par exemple. Sur un tel équipement, des heures sont parfois nécessaires pour changer l’outil entre un modèle et un autre. Fabriquer dans ces conditions des petites séries revient à passer plus de temps à changer d’outil qu’à produire. Un des ingénieurs de Toyota, Shigeo Shingo, trouve la solution en créant la méthode SMED, qui a permis de réduire de manière drastique ce temps de changement, souvent de plusieurs heures à quelques minutes.

Tous ces changements mettent des années à se matérialiser sur le terrain et à produire leurs fruits. Il ne s’agit pas seulement d’une série d’innovations techniques et organisationnelles mais

d’une véritable révolution culturelle. Le TPS (Toyota Production System) est un système global, basé sur une philosophie partagée, sur des valeurs et principes forts, et aussi sur des concepts et outils. Fujio Cho, ancien Président de Toyota, est à l’origine, dans les années 1970, de la première représentation du TPS sous la forme d’un temple.

On connaît plusieurs versions de cette image. La figure 1.2 en

présente l’une des plus répandues.

Les performances de Toyota commencent à intriguer ses concurrents dans les années 1970. Auparavant, le paradigme dominant et un peu condescendant qui concernait les Japonais était l’image d’un groupe de curieux armés d’appareils photo mitraillant tout sur leur passage. Il en résultait des produits bas de gamme, rustiques et peu fiables, copies serviles mais infidèles des objets « piratés » par ces visiteurs toujours curieux et peu scrupuleux. Et voilà qu’imperceptiblement, ce paradigme change. Les voitures Toyota deviennent progressivement des modèles de qualité et de fiabilité, et la croissance des volumes, bien que lente, est continue et semble robuste.

À la fin des années 1980, James Womack, Daniel Jones et Daniel Ross, chercheurs au Massachusetts Institute of Technology (MIT), étudient le phénomène Toyota, son système de production déjà structuré et cherchent, pour le définir, un nom ayant une signification proche de l’esprit du Toyota Production System qui, en tant que tel, définit l’origine du système mais pas ses caractéristiques principales. Ils proposent le terme Lean, qu’ils popularisent dans le premier livre qui contribue à la renommée du système : The machine that changed the world . Dans leur esprit, les mots qui caractérisent le mieux le système Toyota sont : « mince », « svelte », « souple », les antonymes de « gras », « lourd », « rigide ».

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Figure 1.2 – Le temple Toyota, d’après Fujio Cho

Plus tard, les détracteurs du Lean, en pointant certaines erreurs ou excès regrettables dans son application, vont utiliser pour le traduire des synonymes comme « maigre », « anorexique », « décharné », ce qui a contribué à susciter parfois un scepticisme quant à la pertinence du système, voire un rejet dans certains cas. Nous allons nous en tenir ici aux définitions qui reflètent l’essence du Lean, sans occulter les dérives ou improvisations qui ternissent sa réputation.

Les définitions du Lean

Comme ce titre le suggère, une définition concise et synthétique du Lean serait forcément incomplète. La complexité et les subtilités du système rendent difficile la recherche d’une formule capable de tout résumer en quelques mots ou quelques phrases. Depuis la « découverte » du TPS et l’attribution du nom Lean au système qui tente de le formaliser, de très nombreux chercheurs et praticiens se sont penchés sur la question, avec chacun sa définition, ou presque…

Faire un choix pertinent parmi cette définition consiste à en exclure certaines, injustement. Un peu comme dans l’histoire suivante.

Exemple

Deux villageois se présentent devant le sage du village pour résoudre un litige qui les oppose. Le sage écoute attentivement le récit du premier, réfléchit longuement et dit : « Tu as raison ». Son contradicteur prend à son tour la parole et expose sa version des faits. Le sage écoute : attentivement son récit, réfléchit « Tu as raison ». Alors, son assistant se penche vers lui et lui susurre à l’oreille : « Maître, leurs versions sont totalement opposées. Ils ne peuvent longuement avant les deux ». Le sage réfléchit avoir raison de lui répondre : « Toi aussi tu as raison ».

livre son verdict

longuement et

tous

Les différentes définitions qu’on donne au Lean ne sont pas nécessairement contradictoires, comme dans cette histoire. On peut dire qu’elles sont plus ou moins détaillées ou synthétiques, que certaines mettent plus en lumière le « comment » alors que d’autres insistent sur le « quoi » ou le « pourquoi ». En tout cas elles se complètent.

Définitions

« Le Lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés […] ». Cette définition donnée par Michael Ballé répond de manière concise à la question « quoi ». Son auteur la complète par un certain nombre de principes qui font comprendre le « comment », tout en exposant les grandes lignes du « pourquoi ».

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Christian Hohmann se penche sur la question et propose à son tour des variantes concises, alternatives, tout en attirant l’attention sur les limites du laconisme en la matière : « Le Lean est un « système » visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux » ou « le Lean est une approche systémique pour concevoir et améliorer les processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction du client, par l’implication de l’ensemble des personnels dont les initiatives sont alignées par des pratiques et principes communs ».

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Le cabinet Axium Performance utilise la formulation suivante : « Le Lean est une démarche globale participative visant l’excellence, par l’élimination continue des non-valeurs ajoutées. C’est un système d’amélioration continue qui repose sur l’évolution de la culture et le déploiement de méthodes et outils. L’excellence vise à pérenniser l’entreprise par la satisfaction des clients et des attentes de son personnel ».

On définit aussi le Lean comme étant « un système qui vise la satisfaction du client en utilisant un minimum de ressources » ou « en éliminant continuellement les gaspillages ».

Les enjeux et les objectifs du Lean

Le Lean en tant que système s’applique à toute entité qui se propose de délivrer aux clients des produits ou services. À ce titre, même des institutions et organismes publics sont concernés. Mais son principal champ d’application reste l’entreprise.

Une question qui fait toujours couler beaucoup d’encre tourne autour de la finalité de l’entreprise : quel est le but d’une entreprise ? La réponse à cette question devrait permettre de définir l’enjeu principal du Lean qui est d’aider l’organisation à atteindre ce but ou à s’en approcher. Mais la réponse n’est pas simple, ni unique. Tout dépend des points de vue des parties prenantes et du stade de développement de l’entreprise.

Le plus simple est de se tourner vers les origines de l’entreprise, vers sa création. Quel est le but du créateur ? Pourquoi consent-il à risquer son argent, à emprunter en hypothéquant ses biens, à passer des nuits blanches et à négliger éventuellement sa famille ? Certains le font en espérant gagner beaucoup d’argent. D’autres pour accéder à l’indépendance, pour matérialiser un vieux rêve ou pour satisfaire un ego d’une certaine taille. La liste n’est pas exhaustive.

Qu’est-ce qui motive le chef d’entreprise ou ses dirigeants de poursuivre, d’accélérer, une fois la boîte mise sur les rails ? La recherche du profit ? La reconnaissance sociale ? La volonté du développement et le souci de pérennisation ? Il n’y a pas de réponse unique à cette question et la liste peut encore s’allonger. Mais le seul critère susceptible de réunir les suffrages des différentes parties prenantes est la pérennité de l’entreprise, seule condition susceptible de favoriser la satisfaction des autres. Pérennité, de nos jours, est synonyme de développement et amélioration, car la concurrence ne nous laisse pas de répit et « celui qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon », comme le disait déjà Cromwell. Et même si le profit n’est pas la motivation première, il est indispensable pour assurer le développement et garantir la pérennité. Car, selon une boutade que nous devons à Marx (Grucho), « il y a tellement de choses plus importantes dans la vie que l’argent, mais il faut beaucoup d’argent pour les acquérir ! ».

Le but d’une entreprise peut varier aussi en fonction de la nature de l’actionnariat. En général, le capitalisme dit patrimonial a plutôt une orientation long terme. En effet, l’affirmation de Keynes selon qui « à long terme nous serons tous morts » a un effet limité, car les descendants des actionnaires seront encore là et c’est en pensant à eux que les décisions cruciales sont prises. Toyota le premier de ses quatorze donne encore principes prône une prise de décision fondée sur une philosophie de long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. Dans le cas de certaines entreprises à l’actionnariat dispersé, ou cotées en bourse, l’optique n’est pas toujours la même.

l’exemple, car

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Des programmes dits Lean sont mis parfois en place dans le but de créer des « villages Potemkine » à base d’indicateurs visuels, marquages au sol et tableaux de communication, sans véritable profondeur, et d’obtenir des résultats financiers rapides, même s’ils s’avèrent fragiles en les regardant de près, et ce, pour « rendre la mariée belle » en vue d’une revente avec une forte plus-value. Dans certains cas, des dirigeants salariés orientent la politique de l’entreprise en fonction de leurs propres intérêts de court ou moyen terme : bonus, stocks options, CV enrichis leur permettant de se vendre plus cher ailleurs. Malheureusement, en agissant ainsi ils jettent injustement le discrédit sur les vraies démarches Lean et brouillent la véritable vision et le seul but valable : le développement et la pérennité de l’entreprise.

L’enjeu principal étant donc d’aider l’entreprise à s’approcher de ce but, quels sont les objectifs à viser pour y parvenir ? Tournons- nous de nouveau vers le modèle Toyota qui nous apprend que c’est le bon processus qui conduit au bon résultat. Les résultats visés, qu’il s’agisse d’activités commerciales, industrielles, de conception ou d’après-vente, qu’il s’agisse de qualité ou de rentabilité, sont tous la conséquence de processus. Toyota l’a bien compris, qui a hissé la maîtrise, la stabilisation, la standardisation et l’amélioration continue de ses processus en principe fondamental.

Citons de nouveau Fujio Cho, qui a joué un rôle important dans la formalisation du modèle Toyota : « Nous obtenons des résultats brillants avec des gens ordinaires qui pilotent des processus excellents, alors