La Réflexion Stratégique et la Gouvernance

expérience, avantages, inconvénients des actions

programmées sur un délai long/court

 Evaluation du gap stratégique (variables clés)

13

Construire les scénarios (phase stratégique)

 Acteurs fondamentaux associés aux variables clés

leurs stratégies, leurs moyens, leurs alliances...

 Décliner les variables clés dans des scénarios:

tendanciel

souhaitable

possible

 Décrire les images du future et leur cheminement.

14

Méthodologie: l’analyse structurelle (1)

Les différentes phases de la méthode sont les suivantes :

Etape 1 : le recensement des variables du système;

Etape 2 : description des relations entre les variables :

Il s’agit de repérer les relations entre les variables, en

utilisant un tableau à double entrée appelé matrice

d’analyse structurelle.

15

Méthodologie : l’analyse structurelle (2)

Il s’agit de déterminer, pour chaque couple de variables, s’il existe une

relation d’influence directe entre la variable i et la variable j

Les appréciations sont:

Note N = 0 pour le cas de pas de relation d’influence directe,

Si: faible (N =1), moyenne (N= 2) ou forte (N= 3) ou potentielle (N= 4).

Etape 3 : classement des variables :

Les résultats de la matrice permettent de représenter les variables en

termes d’influence et de dépendance (en ordonnées et en abscisses).

16

Analyse structurelle (3)

17

Typologie de scénarios

Extrapolation

des tendances

Forces

socio-dynamiques

Diagnostic Tendances

Stratégie 1

Stratégie 2

Stratégie 3

Année

0

1

2 3

4

5

........................................

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

18

Propositions de scénarios de Thierry Gaudin

(prospective 2100, www.2100.org)

Né en 1940, Ingeénieur polytechnicien, docteur en science de l’information, auteur de L'Écoute des silences, les institutions contre

19

l'innovation (1978, [3]) et 2100, Récit du prochain siècle (1990). Une version résumée 2100, Odyssée de l'espèce(1993

De la prospective à la stratégie

 Le cadre général d’articulation prospective/ stratégie;

 Le diagnostic prospectif et stratégique et ses outils;

 L’analyse des

jeux des acteurs autour d’enjeux

cruciaux;

 Les articulations de la prospective avec la stratégie;

 L’élaboration de la vision stratégique.

20

Le cadre général d’articulation prospective/

stratégie (les questions-clés)

1. Que peut il advenir? L’avenir comme territoire à explorer,

2. Prospective exploratoire de l’environnement global, de

l’écosystème, et du système spécifique.

3. En quoi suis-je concerné en tant qu’acteur? Les enjeux

4. Qui suis-je dans le monde qui change? Identité et valeurs

5. Quelles sont mes parties prenantes? Hier, aujourd’hui et

demain…

6. Quels

sont

Fondamentaux;

les

aspects que

je

veux défendre?

7. Que puis je faire? L’avenir comme territoire à construire;

8. Que vais je faire? Comment le faire? La question de la

les

stratégie (le chemin). Les visées (objectifs cibles),

vecteurs (moyens/ ressources)

21

Les évolutions futures du système :

le possible, le contraint et le souhaitable

Futurs

possibles

« FP »

FCP

FCPS

Futurs

Contraints

« FC »

FPS

FCS

Futurs

souhaitables

« FS »

22

Le diagnostic prospectif et stratégique (atouts,

vulnérabilité, menaces, opportunités et trends)

Quelles tendances et

ruptures à l’horizon X?

Atouts à considérer

Vulnérabilité à

considérer

Opportunités à saisir

AO

priorités et actions à

caractère proactif

Menaces à se prémunir

AM

Actions à caractère

défensif et préactif

VO

capacités à saisir les

opportunités pour réduire

ses faiblesses (partenariat

pour tirer parti des

opportunités)

VM

Préoccupations critiques:

Quels impacts/avenir de

l’organisation? Réduire

ses faiblesses, se retirer

ou nouer des alliances

23

Le diagnostic prospectif et

tableau d’interfaces

stratégique:

le

Contexte global et intermédiaire

Système spécifique étudié

Champs

prospectifs

Tendances lourdes,

Incertitudes majeures

Ruptures possibles

Composante 1

Composante 2

Composante 3 Composante 4

24

le diagnostic prospectif et stratégique: le tableau d’interfaces

(Ex. : une entreprise d’électricité / Espace Economique Régional

Contexte global et intermédiaire

Système spécifique étudié

Champs

prospectifs

Tendances lourdes,

Incertitudes majeures

Ruptures possibles

production

électrique

Réseaux

électriques

Partenariat

Arbitrage

réglementation

Emergence Pol. Régionale

Gestion des risques

Eco taxes

Avantages comparatifs

Maîtrise des

processus

Interconnect°.

à l’Ouest /Sud

Elect.verte

Veille

Global

Régional

National

Local

25

L’analyse des jeux des acteurs autour des

enjeux cruciaux

 Prise en compte des acteurs impliqués dans les enjeux et de leur projet(volonté)

Méthode :

 confrontation d’intérêts (public vs privé; producteurs vs consommateurs;

régulateurs vs régulés, …)

 perspectives de changement (stratégies des acteurs).

 Objectifs :

 analyser les influences et le rôle des acteurs dans la dynamique du

système,

 analyser la position (favorable, défavorable) des acteurs et apprécier les

forces en présence,

 repérer les convergences et les divergences, les axes d’alliances et les

conflits potentiels.

 Outils :

Matrice MACTOR (acteurs x acteurs et acteurs x objectifs)

26

La matrice acteurs x acteurs

 La matrice acteurs x acteurs est un tableau où l’influence directe

actuelle d’un acteur sur un autre est notée sur une échelle allant de 0

à 4, qui traduit l’intensité et la nature de cette influence.

 Convention de remplissage:

 4: l’acteur "i" peut remettre en cause

l’acteur "j" dans son

existence / "i" indispensable à l’existence de "j"

 3: l’acteur "i" peut remettre en cause l’accomplissement des

missions de l’acteur "j« / est indispensable;

 2: l’acteur "i" peut remettre en cause la réussite des projets de

l’acteur "j" / est indispensable;

 1: l’acteur "i" peut remettre en cause de façon limitée dans le

temps et dans l’espace les processus opératoires de gestion de

l’acteur "j"

 0: l’acteur "i" a peu ou pas d’influence "j"

27

Les enjeux, les acteurs et leurs objectifs

 Définition:

 Les enjeux: des points saillants (nœuds du futur)

 Les objectifs : buts poursuivis par les acteurs.

 Le jeu des acteurs:

 Choisir des enjeux mettant en jeu un grand nombre d’acteurs,

 Choisir des objectifs déterminants de grandes alternatives dans

l’évolution du système;

 Formuler d’une manière précise les objectifs (une quinzaine à une

vingtaine d’objectifs).

 Comprendre leur rapport de force (des acteurs).

28

Le tableau acteurs - acteurs

Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 1

Stratégie

l’acteur 1

Moyens

d’influence de

l’Acteur 1 sur

l’acteur 2

Stratégie

l’acteur 2

Moyens

d’influence de

l’Acteur 2 sur

l’acteur 1

Moyens

d’influence de

l’Acteur 3 sur

l’acteur 1

Moyens

d’influence de

l’Acteur 3 sur

l’acteur 2

Moyens

d’influence de

l’Acteur 1 sur

l’acteur 3

Moyens

d’influence de

l’Acteur 2 sur

l’acteur 3

Stratégie

l’acteur 3

29

Acteur 2

Acteur 3

Les enjeux et les objectifs (exemple)

Objectif 1

Objectif 1

Objectif 2

Objectif 3

Objectif 4

Objectif 5

Acteur 1

Producteur

Acteur 2

Consommateur

Acteur 3

Etat

Acteur 4

Régulateur

Acteur 5

Concurrent

Acteur 6

Société Civile

IMPLICAT°

Somme des valeurs

absolues

2

-2

-1

0

-1

0

6

Intensité:

4

: l’objectif "j" a des conséquences sur

l’existence de l’acteur " i"

: l’objectif "j" a des conséquences sur

l’accomplissement de la mission de l’acteur " i"

3

3

0

0

3

0

0

6

0

3

-3

2

-2

0

10

0

-1

3

0

2

0

6

L’Objectif le plus impliquant

2 : l’objectif "j" a des conséquences sur la

réussite du projet de l’acteur " i"

1 : l’objectif "j" a des conséquences limitées

dans sur la gestion de l’acteur " i"

Attitude:

+ : l’acteur " i" est favorable à l’objectif "j"

• : l’acteur " i" est défavorable à l’objectif "j"

Total

Implic

at°

6

9

9

6

7

3

1

-3

-2

1

-2

3

12

40

Les Acteurs les plus

impliqués

30

Analyse de la matrice acteurs/objectifs

 Implication, mobilisation des acteurs sur les objectifs;

 Acteurs les plus impliqués et les plus mobilisés,

 Objectifs les plus mobilisateurs,

 Equilibre des forces autour des objectifs,

 Objectifs conflictuels,

 Objectifs consensuels,

 Convergence et divergences entre acteurs,

 Jeux d’alliances et conflits possibles,

 Ambivalence des acteurs (convergence et divergence / obj.),

 Et d’autres analyses possibles

 Les regroupements d’objectifs et les arbitrages globaux.

31

Quelle gouvernance?

 L’éventail de

futurs pour l’organisation dans un

environnement en évolution,

 L’implication de toutes les parties prenantes (enjeux /

acteurs/objectifs)

 La pertinence des orientations stratégiques.

 L’implication de

toutes

les parties prenantes

configurent

la

nature

des

relations

et

des

comportements qui sont la base de la gouvernance de

l’organisation.

32

Diagnostic de

l’organisation

et exploration

de ses

dynamiques

d’évolution

Tendances

lourdes

Inerties

De la Prospective à la Stratégie (schémas)

Organisation

Evolution des attentes

des parties prenantes

Contexte externe

• Missions

• Activités

• Actifs et ressources

• Compétences clés

• Stratégie

• Culture

• Identité

Analyse

prospective

• Politique

• Economique

• Réglementaire

• Technologique

• Sociétal

• Environnemental

•

JEU DES ACTEURS

Prospective

des évolut° de

l’écosytème

de l’organisat°

et de son

environnemnt

global

Certitudes

Relatives

Incertitudes

majeures

Enjeux et implications stratégiques

Repérage des interfaces externe / interne,

Analyse d’impacts externe/interne

préparation, marges de manœuvre, qualification, différenciation, leviers,

risques et arbitrages

Fondamentaux et Grandes orientations stratégiques

Stratégie

Offensive et

Défensive

Adaptation

Amélioration

REACTIVITE

Opportunités &

Menaces

PREACTIVITE

Paris stratégiques et

Options possibles

PROACTIVITE

33

Fin

34