UVT/MOME 2020-2021
Méthodologie
pour la conduite d’une mission
d’analyse stratégique
Enseignant: Hamed Ben Rebah
Introduction:
Que l'entreprise aille bien ou qu'elle ait des difficultés, en tant que
responsable ou consultant on intervient au moment où se posent les
questions d'une réflexion sur la stratégie à choisir pour le futur.
La valeur ajoutée se trouve, en fait, au « tournant stratégique ».
diversification ou
Il peut s'agir d'une simple évolution (fusion, croissance), mais aussi
(acquisition,
d'une
restructuration,
alliances, investissements lourd, décision de se
lancer dans l'exportation, de produire soi-même ce que sous-traitait
produit avant, changement de marque, segmentation du marché et
re-ciblage de la clientèle,…).
complet
virage
d'un
Définir sa vision stratégique à long terme c’est permettre
l’entreprise de faire les bons choix.
à
•
•
•
•
•
les techniques utilisées en stratégie d’entreprise, on
Parmi
trouve l’approche «benchmarking».
Cette technique consiste à transformer les stratégies gagnantes
d'une entreprise à une autre ou d'un pays à un autre.
La démarche de benchmarking n’est valable,
selon l’avis de
plusieurs chercheurs, que pour les multinationales ou les très
grandes entreprises.
En effet, c'est faire fi de la spécificité et des caractéristiques
propres de chaque entreprise et de chaque marché. L’Europe
n’est pas les États-Unis et la Finlande n’est pas la Tunisie.
Les différences linguistiques et culturelles se doublent bien
souvent de différences structurelles.
• Le comportement du consommateur et le niveau de maturité
des marchés varient également d’un pays à un autre et souvent
d’une région à une autre.
• Une stratégie spécifique pour chaque entreprise est donc
toujours l’approche la mieux adaptée
La méthodologie à suivre pour une analyse et définition
stratégiques:
Cette méthodologie se compose des étapes suivantes :
1. Recueil d’informations basiques
sur
l’entreprise
et
son
environnement:
- Recueil des données concernant les variables externes
- Recueil des données concernant les variables internes
2. Définition claire de la stratégie actuelle adoptée par l’entreprise,
3. Scanning des stratégies alternatives pour le futur,
4. Évaluation de chaque stratégie alternative,
5. Choix de la stratégie future la plus adaptée,
6. Définition du plan d’action pour mettre en application cette
nouvelle approche stratégique.
7. Évaluation de la stratégie choisie.
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Information Préliminaire pour L’Analyse Stratégique de
l’Entreprise
1. la capacité financière et d'investissement
2. la constitution de l'actionnariat
3. l'historique de l'entreprise
4. la culture d'entreprise
5. l’organisation de l’entreprise et sa structure
6. le potentiel du management en place
Publicité
7. le processus de décision dans l'entreprise
8. le style de management
9. les résultats et la profitabilité
10.la vision du chef d'entreprise,
11.le leadership dans l’entreprise.
Ces informations sont collectées pour analyser
actuelle de l’entreprise et déterminer
entreprise à travers:
la stratégie
les variables clés de cette
a) les forces, les opportunités et les facteurs déterminants du
succès présent de l'entreprise,
b) les faiblesses et les menaces de l'entreprise qui pèsent sur
elle,
c) la définition du « core de compétence» de l'entreprise:
le
core de compétence d'une entreprise, est la force propulsive
spécifique qui lui donne son identité particulière et sa place
dans le marché. «Le core de compétence d'une entreprise est
la compétence de base et le métier que l'entreprise domine le
lui procurent un avantage concurrentiel
mieux et qui
déterminant »
Beaucoup d’entreprises ont, en leur sein, de nombreuses
activités qu'elles ont intégrées verticalement : la recherche et le
la
développement,
distribution, etc. Dans chacune de ces activités, l'entreprise a
développé des compétences qu'elle maîtrise plus ou moins bien
et d'autres où elle excelle.
la production,
le marketing,
la vente,
C'est, cette activité où l'entreprise excelle, qu’on appelle le core
de compétence. Exemples de domaines pouvant représenter des
core de compétence:
a) Recherche & développement
b) Production
c) Marketing
d) Vente
e) Distribution
f) Capacité de croissance rapide
g) Rendement et rentabilité
h) Management et organisation
Exemple: l’entreprise « 3M » par exemple, est un leader
incontesté dans le marché des colles industrielles et domestiques.
La force motrice de l'entreprise est liée au nombre incroyable de
brevets qu'elle dépose chaque année. 25% du chiffre d'affaires
réalisé dans les trois ans portera sur des produits qui ne sont
aujourd'hui qu'au stade du développement. Le core de
compétence indéniable de 3M est sa capacité de recherche &
développement.
Les informations collectées servent également pour distinguer:
a) Les spécificités des entreprises:
qui ont, en leur sein, de nombreuses activités qu'elles ont
intégrées verticalement : la recherche et le développement, la
production, le marketing, la vente, la distribution, etc.
Les entreprises qui produisent des articles dont elles n'ont
pas assuré la recherche et le développement et qui paient
des royalties à leurs concepteurs,
Les entreprises qui n'ont pas intégré la distribution et qui
la marque de leurs
fabriquent des produits qui portent
clients,
Les entreprises qui ne développent aucun marketing et qui
vendent exclusivement à des grossistes,
Les entreprises qui n'assurent que la distribution de
produits qu'elles achètent à des fabricants,
b) La
définition des
domaines
d'activité
stratégiques
de
l’entreprise (DAS),
Publicité
c) La stratégie actuelle suivie par l'entreprise
d) La mission de l'entreprise
L’analyse des variables de l’entreprise
Analyse des variables de l’environnement de l’entreprise «
variables externes »
Il s’agit des variables de :
1) L’environnement
national et international,
légal,
comportemental,
technologique,
les tendances lourdes,
les incertitudes
2) Le marché:
chiffres et ratios clés
nature et comportement du client
caractéristiques du marché (les 4P : produit, prix,
promotion, place –distribution-)
évolution et tendances
étude benchmarking
marchés connexes
3) La concurrence:
caractéristiques
forces et faiblesses
vulnérabilité
avantages compétitifs
veille concurrentielle
Analyse des variables internes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
le positionnement de l'entreprise dans son marché,
la gamme de produits de l'entreprise,
le portefeuille clients,
la ou les marques « brands »
la valeur ajoutée,
l’avantage compétitif : l’avantage compétitif peut se situer au
niveau du produit ou du service dans les domaines suivants :
o L’abaissement des coûts de production et donc du prix de
vente
Cet objectif peut être atteint de plusieurs manières : soit
l’augmentation des volumes de production, soit des
investissements technologiques, soit de la formation, de la
motivation ou du contrôle de la main d’œuvre, soit une
meilleure gestion de la logistique, soit une politique plus
agressive des achats.
L’amélioration de la qualité:
fabrication,
livraison,
service après- vente,
o
La qualité commence lors de la conception du
produit/service et se poursuit à tous les stades de son
développement :
-
-
-
La recherche de la qualité totale vise la disparition de
tous les dysfonctionnements possibles à
niveaux du processus.
o
réponse
L’entreprise qui adopte cet axe de développement essayera
de déstabiliser ses concurrents par des réactions plus rapides
qui permettront de s’aligner plus vite sur les besoins ou les
modifications d’attentes de ses clients.
Publicité
L’amélioration de la flexibilité et du temps de
tous ces
o
L’innovation
Il s’agit de proposer avant ses concurrents un produit ou un
chose de
service qui
radicalement nouveau et qui sortira du lot.
au marché quelque
apportera
L’avantage compétitif devient
incontournable lorsqu’il
peut être breveté tant au niveau de ses caractéristiques
produit/service que de son processus de fabrication.
Une bonne analyse stratégique doit
s’efforcer de
déboucher sur des pistes procurant à l’entreprise un avantage
concurrents.
sur
compétitif
durable
ses
Cet avantage doit être décisif pour qu’il soit durable et
donc défendable dans le temps. Lorsqu’il est décisif, même
la capacité de réaction des concurrents ou leur volonté de
copier cet avantage ne pourra le mettre en péril.
(suite après l’avantage concurrentiel)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
les facteurs clés de succès,
la politique sociale,
la chaîne logistique,
le système qualité,
le système d’information,
l’avance technologique
l’outil de production
le style de management
la politique de recherche et de développement
la politique d'alliance et de partenariat
le domaine d'activité stratégique
II- LES STRATEGIES ALTERNATIVES :
Effectuer :
1. Une analyse des forces motrices alternatives;
2. Une analyse des domaines d'activités stratégiques,
3. remise en question des règles du jeu actuellement appliquées
par l'entreprise au niveau du marché, de ses clients, de ses
fournisseurs, de ses alliances, de son organisation, de ses
produits, de sa recherche, de son management, de ses outils
de production, de son système d’information, etc.
CHOIX D’UNE STRATEGIE POUR LE FUTUR
Définition précise de la stratégie retenue pour les années à venir :
Visions/
Missions et Objectifs
Environnement:
tendances
Opportunités
Risques
Menaces
Responsabilité
sociale
Entreprises:
Forces et faiblesses
Compétence
distinctive
Valeurs et attentes
des dirigeants
Publicité
Choix d’une
stratégie
Un choix stratégique qui doit traduire :
Les Stratégies de Diversification
un changement de métier.
une nouvelle activité qui est liée à la première ;
conditions
les
techniques,
environnementales ou autres) forcent l’entreprise à trouver une
solution pour préserver sa survie à terme.
(législatives,
extérieures
3-1-2 Les Stratégies de Différenciation
Les stratégies de différenciation sont à envisager quand un
marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui
vendent quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et à peu
près de la même façon.
se distinguer de ses concurrents.
développer des concepts novateurs rentables
3-1-3 Les Stratégies de Domination par les coûts
Les stratégies de domination par les coûts (ou leadership par
les prix) s’applique pour une phase de maturité du cycle de vie du
produit.
3-1-4 Stratégie de Focalisation ou de concentration
Les stratégies de focalisation ou de concentration sont basées
sur le choix d'un domaine d’activité stratégique au sein d'une
industrie,
L’entreprise choisit un segment ou groupe de segments (niche)
et défini sa stratégie pour les servir,
L’entreprise
avantages
consacrant exclusivement à ces segments,
réalise des
concurrentiels
en se
Les Stratégies d’Innovation:
Beaucoup d’entreprises
régulièrement des
produits ou des services novateurs. Soit qu’ils répondent à
une demande spécifique du marché soit qu’ils anticipent
l’évolution de ce marché;
sortent
certaines
Néanmoins,
considèrent
l’innovation comme une réelle stratégie pour désarçonner
leurs concurrents et pour imposer une image particulière à
leur marque.
entreprises
IMPLICATION DE LA STRATEGIE CHOISIE SUR TOUTES
L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE
Le Plan d’Action:
formalisation d'un plan d'action structuré pour atteindre
les nouveaux objectifs stratégiques;
mise en place d'un plan opérationnel top/down pour
implanter
les niveaux
hiérarchiques de l'entreprise;
la nouvelle stratégie à tous
établissement des missions spécifiques de chaque
membre du comité stratégique visant à communiquer,
sensibiliser, mobiliser et motiver l'ensemble du personnel
de l'entreprise à ces nouveaux objectifs
L’Évaluation:
• La mise en place de mesures de contrôle pour évaluer la bonne
mise en place du plan d'action;
• L’évaluations régulières, sur base d'éléments objectivables, de
la bonne mise en place des moyens afin d'atteindre les
nouveaux objectifs;
• L’ évaluation séquentielle du succès de la nouvelle stratégie;
• La mise en place d'éléments correctifs.
Fin