LE POSITIONNEMENT STRATEGIQUE
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Introduction
Quelle est la qualité des stratégies adoptées par une entreprise? A-t-elle une position concurrentielle meilleure que celle de ses concurrents? Dispose-t-elle des ressources suffisantes pour s'adapter? Ses dirigeants possèdent-ils la volonté et la capacité de s'ajuster à de nouvelles demandes provenant autant de l'extérieur que de l'intérieur de l'entreprise? Une entreprise a pris de l'ampleur au cours des derniers mois, mais l'a-t-elle fait autant et aussi vite que le lui permettaient les possibilités de croissance présentes dans l'environnement? Une entreprise a connu du succès mais a-t-elle exploité au maximum toutes ses forces et sa compétence distinctive? En examinant les buts et les stratégies poursuivis à la lumière des résultats obtenus, l'entreprise observe l'écart entre ce qui était escompté et ce qui s'est produit et se forme une idée sur sa capacité d'adopter les changements requis par l'environnement ou par une modification de ses ressources. Elle peut également savoir si les facteurs qu'elle a utilisés pour concurrencer seront encore valables demain.
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Le positionnement stratégique
Le positionnement de l'entreprise dans son domaine d'activité se mesure à l'aide des critères suivants :
- position relative de l'entreprise dans son segment ou domaine d'activité: ventes de l'entreprise par comparaison aux ventes de l'industrie et à celles de ses principaux concurrents, part de marché relative, attrait relatif des produits de l'entreprise, possibilités de croissance, points forts de l'entreprise dans les principaux marchés desservis ;
- position de l'entreprise comme fournisseur de produits dans son domaine: accès possible aux ressources, avantages distinctifs de productivité, forces en recherche et développement ; facteurs particuliers de compétitivité: forces financières particulières, relations avec le gouvernement et la communauté, qualité et potentiel des cadres de l'entreprise ;
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À ces critères, il faudrait rajouter les deux suivants lorsque l'entreprise compte plusieurs domaines d'activité :
- Quelle est la valeur relative de chaque domaine d’activité de l’entreprise dans
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l’ensemble de son portefeuille d’activités ?
- Comment l’entreprise décide-t-elle d’attribuer ses ressources à un domaine plutôt
qu’à un autre ?
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Les facteurs de la position concurrentielle
Cette liste est indicative de facteurs de position concurrentielle :
- Les facteurs d’approvisionnement : intégration en amont, contrat privilégié à long terme, possibilité d’endettement ; coût de l’endettement ; coût de la main d’œuvre et qualification ;
- Les facteurs de production : capacité et flexibilité des unités, productivité des unités, niveaux des coûts, détention de procédés particuliers, emplacement géographique, qualité de la main d’œuvre et de la gestion ;
- Les facteurs de commercialisation : image, qualité et étendue du réseau de la gamme, conditions de
distribution, valeur du produit, étendue de commercialisation (crédit de l’acheteur) ;
L’entreprise la mieux positionnée pour concurrencer est celle qui utilise plusieurs facteurs : dans le cas où elle perdrait un ou quelques-uns de ces facteurs, elle pourrait encore se maintenir grâce aux autres.
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Les Sources d’un mauvais positionnement
Le mauvais positionnement d’une entreprise dans son couple produit-marché provient de plusieurs sources différentes, internes ou externes contrôlables ou non contrôlables. Par exemple, la désuétude des produits de l’entreprise à la suite de ses efforts insuffisants de recherche ou de son refus de s’adapter aux changements technologiques, peut toucher son positionnement initial. Une modification de son positionnement émane de causes externes qu’elle ne peut contrôler, tels des changements brusques survenant dans le marché après une conjoncture économique défavorable, ou dans un nouveau contexte juridique. Enfin, d’autres changements lui sont imposés par ses clients, ses fournisseurs, de nouveaux concurrents, des produits substituts ou ses concurrents immédiats et remettent aussi en cause son positionnement stratégique.
L’audit externe et l’audit interne permettent aux dirigeants d’évaluer la posture stratégique présente de l’entreprise, mais aussi de mettre en doute sa pertinence pour le futur. Les réponses des dirigeants aux questions du genre « devons –nous rester dans le
même métier que nous exerçons présentement ? Lui consacrer le même degré d’effort ? Elargir ou diminuer l’ampleur de notre métier en lui ajoutant ou en lui retranchant des produits et des marchés ? » les guideront dans le choix de la posture stratégique recherchée pour le futur et les aideront à mieux utiliser les facteurs de position concurrentielle à leur disposition.
5-
Analyse combinatoire multiple segments
L'entreprise qui se concentre sur un seul couple produit-marché peut consacrer tous ses efforts à faire valoir ses compétences particulières et à contrôler le maximum de facteurs ou de variables clés de succès.
Depuis le début de l'ère industrielle, l'entreprise à activité unique, en prenant de l'ampleur, s'est transformée en une organisation à activités multiples, plus ou moins reliées. Ainsi, les entreprises d'aujourd'hui tirent parti de plusieurs couples produit- marché, ce qui leur pose le défi de bien connaître les facteurs clés de succès propres à chaque couple, de les acquérir et de les contrôler mieux que leurs concurrents. Une telle prolifération de domaines d'activité rend l'évaluation de leur posture stratégique plus difficile. Cette évaluation se fera en déterminant de façon quantitative la position de chaque domaine et en regroupant ces mesures dans des matrices qui combinent successivement:
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la croissance du domaine et la part de marché relative ; le cycle de vie du produit ou le degré de maturité du secteur et la position concurrentielle de l'entreprise ou du C.A.S. sur le marché ;
?dilemme
Chien
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u d e c n a s s i o r c
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x u a T
é h c r a m
Part de marché relative
Vedette
Vache à lait
6-
Utilisation de la planification de portefeuille
Dominant
Fort
Favorable
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Défavorable
Marginal
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S A C U D E L L E I T N E R R U C N O C
N O I T I S O P
Cette grille représente l'un des éléments du tableau de bord stratégique entre les niveaux hiérarchiques (degré d'autonomie, ligne d'autorité, système d'incitation et de rémunération); elle justifie les décisions de désinvestissement comme des choix stratégiques plutôt que l'admission d'un échec; elle permet de mieux connaître la contribution de chaque décideur au sein du processus de décision stratégique et d'y apporter les corrections nécessaires