La Segmentation, le Ciblage et le Positionnement Stratégique

Université virtuelle de Tunis MOME/SE:Etude de Cas/ 2010/HBR

La Segmentation, le Ciblage et le Positionnement Stratégique

Enseignant: Hamed Ben Rebah

Introduction:

Le produit d’une entreprise est un bien ou un service capable de satisfaire plus ou moins complètement un besoin. Dans l’approche marketing, le produit n’est pas seulement un ensemble de caractéristiques objectives techniques, car au produit sont attachés aussi des attributs, des signes perçus de façon variable et subjective par les consommateurs. C’est pourquoi la notion de couple « produit / marché » et fondamentale. Le produit tout comme les entités biologiques, a un cycle de vie, de son lancement à son déclin.

Les Caractéristiques d’un produit d’une entreprise :

On peut définir les caractéristiques d’un produit à trois niveaux : 1)

Qualités perçues ou attendues par le consommateur : poids, performances, composition, esthétique, facilité d’emploi, Contenu symbolique puissance, Service rendu par le produit : gain de temps, déplacement, distraction, communication, contenu symbolique : geste raffiné, signe d’attention

liberté, simplicité, robustesse, mode,

: prestige,

2)

3)

Un produit rentable est celui qui se vend avec profit (pour le vendeur et pour l’acheteur), en d’autres termes celui dont les caractéristiques correspondent aux attentes des consommateurs et du segment de marché choisi.

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I-

La Segmentation d’un Marché

La Segmentation est la définition d'une unité ou segment de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer.

C’est le processus marketing permettant de partager le marché en sous ensembles de consommateurs ayant des caractéristiques, des comportements et des réactions au produits homogènes.

: un groupe de consommateurs dont

Un segment les comportements d’achat sont suffisamment homogènes pour être servis par la même offre et représentés par un programme d’action marketing »

les besoins et

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1)

Les Critères de la Segmentation:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Type clientèle Fonction d'usage/besoins Technologie Concurrence Distribution Structure de coût Substituabilité Compétences requises Synergie/partage de ressources

2)

La structure d’un marché :

Le marketing de masse permet d’apporter une réponse identique à tous les consommateurs confondus. Il permet d’élargir le marché grâce à des prix de vente réduits (économies d’échelle). Le marché est composé de différentes attentes clients : segments de préférences.

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La procédure de segmentation la plus courante est constituée de trois étapes :

a)

b)

c)

La phase d’enquête: on entreprend une série d’entretiens ou de réunions de groupes avec des consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et comportements La phase d’analyse : analyser les résultats. Les segments doivent être aussi homogènes que possible et très contrastés, La phase d’identification : le profil de chaque segment est identifié Exemple: Achat de faux bijoux : les fans, les indifférents, les anti faux- bijoux.

b)

a)

b)

Les natures de segmentation marketing et le découpage d’un marché : a)

La segmentation géographique : découper le marché en différentes unités territoriales, La segmentation sociodémographique : consiste à découper en différents groupes identiques sur la base de critères tels que : l’âge, la taille du foyer, le revenu, le niveau d’éducation, le sexe, La segmentation psychologique : il identifie l’image du marque du produit à l’image du soi, La segmentation comportementale : consiste à découper le marché en groupes homogène du point de vue de leurs connaissances, attitudes, expériences à l’égard d’un produit et ses caractéristiques, (exp. : le yaourt : sucré ou sans sucre, les agences de voyages doivent faire la différences entre la clientèle d’affaires et les voyages de tourismes, gros utilisateurs ou utilisateurs occasionnels du produit,…)

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II- Le Ciblage

Près avoir identifié des groupes homogènes de clients par la démarche de segmentation, l’entreprise doit déterminer la cible des actions, c’est-à-dire le (ou les) segment(s) de clientèle à qui elle va proposer son produit et vers qui elle dirigera ses actions.

1) Le choix d’une cible doit être effectué en évaluant pour chaque segment possible :

Les critères de choix généraux d’une cible :

- son adéquation avec l’image de l’entreprise, - sa comptabilité avec les objectifs de l’entreprise, - son attrait et les risques encourus, - sa taille et sa croissance prévisible, - la probabilité de succès de l’entreprise sur le segment

L’adéquation avec l ’image de l ’entreprise :

2) La construction d’une image est une opération de longue haleine. La cible ne doit pas remettre en cause la perception d’une marque par une rupture brutale avec son historique commercial et communicationnel. De plus, une image de marque, favorable et bien ancrée, est un facteur de différenciation global qui doit être renforcé par un ciblage adéquat pour profiter à l’ensemble de l’entreprise et bien évidemment aux produits nouveaux. Dans certains cas, l’image représente une contrainte de positionnement (produits de luxe par exemple), ce qui rend le choix de la cible pratiquement préétabli par l’antériorité des action de l’entreprise.

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3)

La compatibilité avec les objectifs de l ’entreprise :

La stratégie marketing s’inscrivant dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise globale de l’entreprise, la cible retenue doit être compatible avec les grandes orientations de la politique générale définie par ses dirigeants (une entreprise de taille moyenne, bénéficiant d’une bonne image, s’est spécialisée sur un marché industriel pointu, avec pour objectif principal une forte rentabilité. Cette entreprise pourra renoncer à attaquer une cible plus vaste, peut-être par manque de moyens, mais surtout parce que cette option risquerait de faire diminuer sa rentabilité globale comte tenu des caractéristiques de la cible en question)

4)

L’Attrait du segment visé et les risques encourus :

Chaque segment doit faire l’objet d’une analyse opportunités/menaces. Cette analyse s’appuiera sur la notion de rivalité élargie selon l’approche de M. Porter (même si celle-ci a été appliquée pour le choix des domaines d’activités stratégiques), D’après M. Porter, on peut évaluer l’attrait d’un marché ainsi que les risques encourus par l’entreprise sur ce marché en fonction de cinq forces concurrentielles : les concurrents actuels, les nouveaux entrants, les clients, les fournisseurs, les produits substituts.

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a) Les concurrents actuels :

L’attrait d’un segment est inversement proportionnel au nombre de concurrents exploitant celui-ci. Les risques sont d’autant plus grands qu’il existe des facteurs défavorables tels que : -

La capacité de production : la tendance à des baisses de prix est forte, notamment si les coût fixes sont élevés, La Demande élastique par rapport au prix : le facteur prix étant le principal (sinon le seul) facteur de différenciation, les attaques frontales sont fréquentes et désastreuses pour les entreprises les moins compétitives, Marché stagnant ou en déclin : la croissance des uns se fait au détriment des autres en s’appuyant sur des campagnes publicitaires coûteuses ou une baisse des prix diminuant les marges.

-

-

b) Les nouveaux entrants :

En dehors des concurrents actuels, les entreprises susceptibles d’attaquer le marché étudié constituent une autre menace pour l’entreprise à plus ou moins court terme. Le risque pour l’entreprise dépend principalement des barrières à l’entrée. Si celles-ci sont élevées (réglementation protectionniste, technologie de pointe, investissements de démarrage importants, protection par brevets, distribution exclusive, etc.) le risque sera faible.

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c) Les clients :

Les clients représentent un risque lorsque, par exemple, ils peu nombreux et disposent d’un pouvoir de négociation important qui se manifestera sur le niveau des prix, des condition de règlement, l’étendue des services annexes, etc. (Ex: les fabricants face à la grande distribution),

d) Les fournisseurs :

De la même façon que les clients, les fournisseurs peuvent représenter une menace pour l’entreprise lorsqu’ il bénéficie d’un rapport de force qui leur est favorable. Ce cas se rencontre notamment dans le domaine industriel où l’importance stratégique des achat est généralement grande que ce soit au niveau de la qualité, des délais de livraison ou de règlement ou encore parce que l’entreprise a été rendu captive par la technologie ou le savoir-faire spécifique de son fournisseur.

e) Les produits substituts :

Les produits de substitution (en d’autre terme des produits de remplacement) représentent une menace sérieuse s’ils sont nombreux ou susceptibles de devenir car ils bouleversent les situation acquises et modifient la structure du marché (Ex: la maîtrise de la voiture électrique peut influencer sur le positionnement des autres marques de voiture sur le marché automobile).

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3)

Les trois stratégies de ciblage :

a) Le ciblage indifférencié : il consiste tout simplement à attaquer l’ensemble des segments avec un seul produit. L’entreprise met en oeuvre une politique commerciale adaptée au segment le plus vaste en espérant que les retombées seront favorables sue la plupart des autres segments.

(cid:1)Avantage : réduction des coûts (cid:1)Risque : forte vulnérabilité (cid:1)Exemple : briquets jetables BIC.

b) Le ciblage différencié : Il consiste à proposer des produits différents, adaptés à chaque segment jugé intéressant c’est la politique de gamme étendue. Les actions commerciales sont spécifiques à chaque cible.

(cid:1)Avantage : faible vulnérabilité (cid:1)Risques: augmentation des coûts (cid:1)Exemple : automobiles CITROEN

c) Le ciblage concentré : Il consiste à ne choisir pour cible qu’une partie des segments étudiées. L’entreprise utilise la segmentation pour éliminer des segments et concentrer sur certains d’entre eux.

(cid:1)Avantage : situation privilégiée sur un segment (cid:1)Risque: pérennité à celle du segment choisi (cid:1)Exemple : marchés industriels spécialisés.

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5)

La taille et la croissance du segment visé :

Les ressources de l’entreprise représentent une contrainte naturelle dans le choix d’une cible si bien que la taille du segment visé doit être compatible avec le potentiel de l’entreprise. C’est pourquoi généralement les petites entreprises s’attaquent à des segments étroits, bien spécifiques et bien délimités (les niches),

pour éviter l’affrontement brutal avec les grandes entreprises. Celles-ci, au contraire, fortes de leur puissance logistique, peuvent prendre pour cible les segments les plus importants du marché à échelle nationale ou même internationale.

La croissance du segment visé est à prendre en compte. C’est cependant un critère ambigu dans la mesure où une croissance élevée, tout en étant une source potentielle d’économies d’échelle, est souvent un facteur favorisant l’entrée de nombreux concurrents (Ex: en micro-informatique, le segment des petits et moyennes entreprises (PME) connaît une croissance élevée mais la très fortes concurrence existant sur ce marché réduit les marges et conduit de nombreux fabricants à disparaître).

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III- Le Positionnement

Par le positionnement du produit, l’entreprise se différencie de ses concurrents dans l’esprit du consommateur. Cette différence peut s’appuyer sur le prix du produit (exemple : haut de gamme), sur un avantage économique (exemple : faible consommation d’énergie), sur le contenu symbolique du produit (exemple : branché, prestige), etc. Une analyse de positionnement a lieu dans les quatre cas suivants : 1)

Un produit lancé sans positionnement explicite : l’entreprise cherche à connaître à l’avance comment son produit est perçu par le marché. Un produit lancé avec un positionnement bien défini : l’entreprise veut contrôler si la perception effective de son produit correspond bien à ses objectifs initiaux. La définition d’un positionnement pour un produit nouveau : l’entreprise détermine le positionnement le plus adapté, découlant des caractéristiques essentielles du produit et dépendant du (ou des) segment (s) de marché visé. La nécessité d’un repositionnement : le repositionnement consiste à redéfinir la position d’un produit, soit parce que le positionnement initial s’est avéré inadéquat, soit parce que les actions de la concurrence le rendent nécessaire. Dans certains cas, le repositionnement est aussi un moyen de relancer un produit ancien.

2)

3)

4)

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Les trois questions liées au positionnement :

Positionner un produit est une décision stratégique fondamentale, elle consiste à donner des réponses concrètes aux trois questions suivantes:

1) «Qu’ apportera l’entreprise de spécifique au consommateur ? » cette première question concerne principalement le concept du produit proposé. Il s’agit d’analyser de façon très détaillée l’offre de produit plus ou moins directement concurrents et d’évaluer les avantages concurrentiels du produit de l’entreprise face à ces concurrents. La notion de concept de produit doit être prise au sens large. Elle englobe bien sûr les caractéristiques du produit mais aussi des aspects tels que coût de fabrication, délai de livraison, services (après-vente, information, etc.), conditionnement, mode de distribution, etc. Le positionnement naturel est celui qui découle des caractéristiques objectives du produit. 2) « En quoi le produit peut-il être jugé différent des autres par la cible ? » Cette deuxième question concerne principalement la perception du produit par le consommateur visé par l'entreprise. En fait, cette deuxième étape consiste à étudier l'offre (celle du produit proposé et celle des produits concurrents) avec les yeux des consommateurs en termes de qualité perçue, d'image, de contenu symbolique, de services rendus, etc. A partir des avantages spécifiques du produit proposé déterminés à l'étape précédente, il s'agit d'évaluer quels sont ceux auxquels les consommateurs (ou les utilisateurs) seront les plus sensibles ou les plus réceptifs.

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3) « Quelle promesse va donner l’entreprise à l'acheteur ? »

Cette troisième question concerne le choix effectif du positionnement. Il s'agit de déterminer l'avantage du produit proposé le plus spécifique et le mieux perceptible parmi ceux qui ont été définis à l'étape précédente. Exemples illustratifs sous forme de slogans désuets : «X, le meilleur rapport qualité- prix ! » «Y, si simple à utiliser!»

La position communicationnelle du produit découle du message exprimé. Il est évident, notamment pour les produits industriels, que la proposition unique de vente ne représente pas un carcan incontournable. L'argumentaire peut être beaucoup plus nuancé et s'appuyer sur plus d'un des aspects spécifiques du produit.

En effet, s’agit de:

• Comprendre pourquoi le positionnement est tellement important dans un monde

global qui évolue très vite

• Découvrir les différents types de positionnement, leurs fondements, leurs limites,

leurs conséquences sur l’entreprise, …

• Expliquer comment le positionnement peut évoluer dans le temps, … • Anticiper et définir sa stratégie de repositionnement en travaillant son avantage

concurrentiel.

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L’école du positionnement stratégique a été façonnée par trois vagues successives.

1.

La première vague est constituée des préceptes militaires dont les plus anciens ont été écrits par Sun-Tzu, 400 avant J.-C.. L'auteur de « L'Art de la guerre » insiste notamment sur l’importance des renseignements sur l’ennemi et le lieu de bataille, l’avantage au premier arrivé ... Notons aussi le chef-d’œuvre « De la guerre » de Carl von Clausewitz (1780-1831), qui développe les stratégies d’attaque, de défense, de manœuvre, … Pour ces auteurs, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques, « blocs de construction », choisies par le biais d'une analyse formelle des situations.

2. Dans la deuxième vague, avec l’arrivée des consultants, la recherche de la part du marché devint un objectif fondamental. Des méthodologies comme la matrice d’analyse croissance-part de marché du B.C.G, voient le jour. Cette matrice reprend les deux catégories principales du modèle classique de l’école de la conception (environnement extérieur et capacités internes) et choisit une dimension clé pour chacune d’elles (croissance et part de marché relative). La nécessité d’un portefeuille d’activités équilibré devient évidente pour capitaliser sur ses opportunités de croissance. Les produits sont classés en « vache à lait », « vedette », « poids morts » et « dilemmes »

3.

La 3ème vague est concrétisée par Michael PORTER. Selon le modèle de l'Avantage Concurrentiel (Competitive Advantage) de Michaël Porter :«une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive pour créer une position défendable dans une industrie ou un marché, afin de faire face avec succès aux forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur Investissement ». - 15 -

Types de positionnement stratégique

Il y a des positions plus intéressantes que d’autres sur le marché … • Ces positions peuvent permettre de mieux se défendre par rapport à la concurrence … • Ces positions peuvent être plus rémunératrices … • Si nos ressources et compétences permettent d’atteindre ce type de position, nous

avons de chances de disposer d’un avantage sur nos concurrents …

La théorie de Porter croise 2 aspects de l’environnement concurrentiel pour identifier le meilleur positionnement possible …

1. Positionnement prix/produit – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou

d'une autre, êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur, délivrez-vous la meilleure valeur sur ce marché ?

2. Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre- t-elle sur une partie seulement, une niche, ou un segment plus étroit du marché ?

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Positionnement Stratégique : The Value Equivalence Line « VEL »

Segment 2

Prix

Prix du produit « E »

Concurrent 8

Concurrents 1, 3, 5 et 6

L’Entreprise « E »

Concurrent 7

Concurrent 4

Concurrent 5

Concurrent 6

Segment 1

Concurrent 2

Concurrent 3