Universit virtuelle de Tunis
MOME/SE:Etude de Cas/ 2010/HBR
La Segmentation,
le Ciblage et le Positionnement
Strat gique
Enseignant: Hamed Ben Rebah
Introduction:
Le produit dune entreprise est un bien ou un service capable de satisfaire plus ou moins
compl tement un besoin. Dans lapproche marketing, le produit nest pas seulement un
ensemble de caract ristiques objectives techniques, car au produit sont attach s aussi des
attributs, des signes per us de fa on variable et subjective par les consommateurs.
Cest pourquoi la notion de couple produit / march et fondamentale. Le produit tout
comme les entit s biologiques, a un cycle de vie, de son lancement son d clin.
Les Caract ristiques dun produit dune entreprise :
On peut d finir les caract ristiques dun produit trois niveaux :
1)
Qualit s per ues ou attendues par le consommateur : poids, performances,
composition, esth tique, facilit demploi,
Contenu symbolique
puissance,
Service rendu par le produit : gain de temps, d placement, distraction,
communication, contenu symbolique : geste raffin , signe dattention
libert , simplicit , robustesse, mode,
: prestige,
2)
3)
Un produit rentable est celui qui se vend avec profit (pour le vendeur et pour
lacheteur), en dautres termes celui dont les caract ristiques correspondent aux attentes
des consommateurs et du segment de march choisi.
- 2 -
I-
La Segmentation dun March
La Segmentation est la d finition d'une unit ou segment de la fa on la plus
pertinente possible par rapport aux choix strat giques effectuer.
Cest le processus marketing permettant de partager le march en sous
ensembles de consommateurs ayant des caract ristiques, des comportements et
des r actions au produits homog nes.
: un groupe de consommateurs dont
Un segment
les
comportements dachat sont suffisamment homog nes pour tre servis par la
m me offre et repr sent s par un programme daction marketing
les besoins et
- 3 -
1)
Les Crit res de la Segmentation:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Type client le
Fonction d'usage/besoins
Technologie
Concurrence
Distribution
Structure de co t
Substituabilit
Comp tences requises
Synergie/partage de ressources
2)
La structure dun march :
Le marketing de masse permet dapporter une r ponse identique tous les
consommateurs confondus. Il permet d largir le march gr ce des prix de vente
r duits ( conomies d chelle).
Le march est compos de diff rentes attentes clients : segments de pr f rences.
- 4 -
La proc dure de segmentation la plus courante est constitu e de trois tapes :
a)
b)
c)
La phase denqu te: on entreprend une s rie dentretiens ou de r unions de
groupes avec des consommateurs afin de mieux comprendre leurs
motivations, attitudes et comportements
La phase danalyse : analyser les r sultats. Les segments doivent tre aussi
homog nes que possible et tr s contrast s,
La phase didentification : le profil de chaque segment est identifi
Exemple: Achat de faux bijoux : les fans, les indiff rents, les anti faux- bijoux.
b)
a)
b)
Les natures de segmentation marketing et le d coupage dun march :
a)
La segmentation g ographique : d couper le march en diff rentes unit s
territoriales,
La segmentation sociod mographique : consiste d couper en diff rents
groupes identiques sur la base de crit res tels que : l ge, la taille du foyer, le
revenu, le niveau d ducation, le sexe,
La segmentation psychologique : il identifie limage du marque du produit
limage du soi,
La segmentation comportementale : consiste d couper le march en
groupes homog ne du point de vue de leurs connaissances, attitudes,
exp riences l gard dun produit et ses caract ristiques, (exp. : le yaourt :
sucr ou sans sucre, les agences de voyages doivent faire la diff rences entre la
client le daffaires et les voyages de tourismes, gros utilisateurs ou utilisateurs
occasionnels du produit,&)
- 5 -
II- Le Ciblage
Pr s avoir identifi des groupes homog nes de clients par la d marche de segmentation,
lentreprise doit d terminer la cible des actions, cest- -dire le (ou les) segment(s) de
client le qui elle va proposer son produit et vers qui elle dirigera ses actions.
1)
Le choix dune cible doit tre effectu en valuant pour chaque segment possible :
Les crit res de choix g n raux dune cible :
- son ad quation avec limage de lentreprise,
- sa comptabilit avec les objectifs de lentreprise,
- son attrait et les risques encourus,
- sa taille et sa croissance pr visible,
- la probabilit de succ s de lentreprise sur le segment
Lad quation avec l image de l entreprise :
2)
La construction dune image est une op ration de longue haleine. La cible ne doit pas
remettre en cause la perception dune marque par une rupture brutale avec son
historique commercial et communicationnel. De plus, une image de marque, favorable et
bien ancr e, est un facteur de diff renciation global qui doit tre renforc par un ciblage
ad quat pour profiter lensemble de lentreprise et bien videmment aux produits
nouveaux. Dans certains cas, limage repr sente une contrainte de positionnement
(produits de luxe par exemple), ce qui rend le choix de la cible pratiquement pr tabli
par lant riorit des action de lentreprise.
- 6 -
3)
La compatibilit avec les objectifs de l entreprise :
La strat gie marketing sinscrivant dans le cadre de la strat gie globale de
lentreprise globale de lentreprise, la cible retenue doit tre compatible avec les
grandes orientations de la politique g n rale d finie par ses dirigeants (une entreprise
de taille moyenne, b n ficiant dune bonne image, sest sp cialis e sur un march
industriel pointu, avec pour objectif principal une forte rentabilit . Cette entreprise
pourra renoncer attaquer une cible plus vaste, peut- tre par manque de moyens,
mais surtout parce que cette option risquerait de faire diminuer sa rentabilit globale
comte tenu des caract ristiques de la cible en question)
4)
LAttrait du segment vis et les risques encourus :
Chaque segment doit faire lobjet dune analyse opportunit s/menaces. Cette analyse
sappuiera sur la notion de rivalit largie selon lapproche de M. Porter (m me si
celle-ci a t appliqu e pour le choix des domaines dactivit s strat giques),
Dapr s M. Porter, on peut valuer lattrait dun march ainsi que les risques
encourus par lentreprise sur ce march en fonction de cinq forces concurrentielles :
les concurrents actuels, les nouveaux entrants, les clients, les fournisseurs, les
produits substituts.
- 7 -
a) Les concurrents actuels :
Lattrait dun segment est inversement proportionnel au nombre de concurrents
exploitant celui-ci. Les risques sont dautant plus grands quil existe des facteurs
d favorables tels que :
-
La capacit de production : la tendance des baisses de prix est forte,
notamment si les co t fixes sont lev s,
La Demande lastique par rapport au prix : le facteur prix tant le principal
(sinon le seul) facteur de diff renciation, les attaques frontales sont
fr quentes et d sastreuses pour les entreprises les moins comp titives,
March stagnant ou en d clin : la croissance des uns se fait au d triment
des autres en sappuyant sur des campagnes publicitaires co teuses ou une
baisse des prix diminuant les marges.
-
-
b) Les nouveaux entrants :
En dehors des concurrents actuels, les entreprises susceptibles dattaquer le march
tudi constituent une autre menace pour lentreprise plus ou moins court terme. Le
risque pour lentreprise d pend principalement des barri res lentr e. Si celles-ci sont
lev es (r glementation protectionniste, technologie de pointe, investissements de
d marrage importants, protection par brevets, distribution exclusive, etc.) le risque sera
faible.
- 8 -
c) Les clients :
Les clients repr sentent un risque lorsque, par exemple, ils peu nombreux et disposent
dun pouvoir de n gociation important qui se manifestera sur le niveau des prix, des
condition de r glement, l tendue des services annexes, etc. (Ex: les fabricants face la
grande distribution),
d) Les fournisseurs :
De la m me fa on que les clients, les fournisseurs peuvent repr senter une menace pour
lentreprise lorsqu il b n ficie dun rapport de force qui leur est favorable. Ce cas se
rencontre notamment dans le domaine industriel o limportance strat gique des achat
est g n ralement grande que ce soit au niveau de la qualit , des d lais de livraison ou de
r glement ou encore parce que lentreprise a t rendu captive par la technologie ou le
savoir-faire sp cifique de son fournisseur.
e) Les produits substituts :
Publicité
Les produits de substitution (en dautre terme des produits de remplacement)
repr sentent une menace s rieuse sils sont nombreux ou susceptibles de devenir car ils
bouleversent les situation acquises et modifient la structure du march (Ex: la ma trise
de la voiture lectrique peut influencer sur le positionnement des autres marques de
voiture sur le march automobile).
- 9 -
3)
Les trois strat gies de ciblage :
a) Le ciblage indiff renci : il consiste tout simplement attaquer lensemble des
segments avec un seul produit. Lentreprise met en oeuvre une politique commerciale
adapt e au segment le plus vaste en esp rant que les retomb es seront favorables sue la
plupart des autres segments.
(cid:1)Avantage : r duction des co ts
(cid:1)Risque : forte vuln rabilit
(cid:1)Exemple : briquets jetables BIC.
b) Le ciblage diff renci :
Il consiste proposer des produits diff rents, adapt s chaque segment jug int ressant
cest la politique de gamme tendue. Les actions commerciales sont sp cifiques
chaque cible.
(cid:1)Avantage : faible vuln rabilit
(cid:1)Risques: augmentation des co ts
(cid:1)Exemple : automobiles CITROEN
c) Le ciblage concentr :
Il consiste ne choisir pour cible quune partie des segments tudi es. Lentreprise
utilise la segmentation pour liminer des segments et concentrer sur certains dentre eux.
(cid:1)Avantage : situation privil gi e sur un segment
(cid:1)Risque: p rennit celle du segment choisi
(cid:1)Exemple : march s industriels sp cialis s.
- 10 -
5)
La taille et la croissance du segment vis :
Les ressources de lentreprise repr sentent une contrainte naturelle dans le choix dune
cible si bien que la taille du segment vis doit tre compatible avec le potentiel de
lentreprise. Cest pourquoi g n ralement les petites entreprises sattaquent des
segments troits, bien sp cifiques et bien d limit s (les niches),
pour viter laffrontement brutal avec les grandes entreprises. Celles-ci, au contraire,
fortes de leur puissance logistique, peuvent prendre pour cible les segments les plus
importants du march chelle nationale ou m me internationale.
La croissance du segment vis est prendre en compte. Cest cependant un crit re
ambigu dans la mesure o une croissance lev e, tout en tant une source potentielle
d conomies d chelle, est souvent un facteur favorisant lentr e de nombreux
concurrents (Ex: en micro-informatique, le segment des petits et moyennes entreprises
(PME) conna t une croissance lev e mais la tr s fortes concurrence existant sur ce
march r duit les marges et conduit de nombreux fabricants dispara tre).
- 11 -
III- Le Positionnement
Par le positionnement du produit, lentreprise se diff rencie de ses concurrents dans
lesprit du consommateur. Cette diff rence peut sappuyer sur le prix du produit
(exemple : haut de gamme), sur un avantage conomique (exemple : faible
consommation d nergie), sur le contenu symbolique du produit (exemple : branch ,
prestige), etc.
Une analyse de positionnement a lieu dans les quatre cas suivants :
1)
Un produit lanc sans positionnement explicite : lentreprise cherche
conna tre lavance comment son produit est per u par le march .
Un produit lanc avec un positionnement bien d fini : lentreprise veut
contr ler si la perception effective de son produit correspond bien ses
objectifs initiaux.
La d finition dun positionnement pour un produit nouveau : lentreprise
d termine le positionnement le plus adapt , d coulant des caract ristiques
essentielles du produit et d pendant du (ou des) segment (s) de march vis .
La n cessit dun repositionnement : le repositionnement consiste red finir
la position dun produit, soit parce que le positionnement initial sest av r
inad quat, soit parce que les actions de la concurrence le rendent n cessaire.
Dans certains cas, le repositionnement est aussi un moyen de relancer un
produit ancien.
2)
3)
4)
- 12 -
Les trois questions li es au positionnement :
Positionner un produit est une d cision strat gique fondamentale, elle consiste donner
des r ponses concr tes aux trois questions suivantes:
1) Qu apportera lentreprise de sp cifique au consommateur ?
cette premi re question concerne principalement le concept du produit propos . Il sagit
danalyser de fa on tr s d taill e loffre de produit plus ou moins directement concurrents
et d valuer les avantages concurrentiels du produit de lentreprise face ces
concurrents.
La notion de concept de produit doit tre prise au sens large. Elle englobe bien s r les
caract ristiques du produit mais aussi des aspects tels que co t de fabrication, d lai de
livraison, services (apr s-vente, information, etc.), conditionnement, mode de
distribution, etc.
Le positionnement naturel est celui qui d coule des caract ristiques objectives du
produit.
2) En quoi le produit peut-il tre jug diff rent des autres par la cible ?
Cette deuxi me question concerne principalement la perception du produit par le
consommateur vis par l'entreprise. En fait, cette deuxi me tape consiste tudier l'offre
(celle du produit propos et celle des produits concurrents) avec les yeux des
consommateurs en termes de qualit per ue, d'image, de contenu symbolique, de services
rendus, etc. A partir des avantages sp cifiques du produit propos d termin s l' tape
pr c dente, il s'agit d' valuer quels sont ceux auxquels les consommateurs (ou les
utilisateurs) seront les plus sensibles ou les plus r ceptifs.
- 13 -
3) Quelle promesse va donner lentreprise l'acheteur ?
Cette troisi me question concerne le choix effectif du positionnement. Il s'agit de
d terminer l'avantage du produit propos le plus sp cifique et le mieux perceptible
parmi ceux qui ont t d finis l' tape pr c dente. Exemples illustratifs sous forme
de slogans d suets : X, le meilleur rapport qualit - prix ! Y, si simple utiliser!
La position communicationnelle du produit d coule du message exprim . Il est
vident, notamment pour les produits industriels, que la proposition unique de vente
ne repr sente pas un carcan incontournable. L'argumentaire peut tre beaucoup plus
nuanc et s'appuyer sur plus d'un des aspects sp cifiques du produit.
En effet, sagit de:
" Comprendre pourquoi le positionnement est tellement important dans un monde
global qui volue tr s vite
" D couvrir les diff rents types de positionnement, leurs fondements, leurs limites,
leurs cons quences sur lentreprise, &
" Expliquer comment le positionnement peut voluer dans le temps, &
" Anticiper et d finir sa strat gie de repositionnement en travaillant son avantage
concurrentiel.
- 14 -
L cole du positionnement strat gique a t fa onn e par trois
vagues successives.
1.
La premi re vague est constitu e des pr ceptes militaires dont les plus anciens ont
t crits par Sun-Tzu, 400 avant J.-C.. L'auteur de L'Art de la guerre insiste
notamment sur limportance des renseignements sur lennemi et le lieu de bataille,
lavantage au premier arriv ... Notons aussi le chef-dSuvre De la guerre de
Carl von Clausewitz (1780-1831), qui d veloppe les strat gies dattaque, de
d fense, de manSuvre, & Pour ces auteurs, la strat gie se r duit un certain
nombre de positions g n riques, blocs de construction , choisies par le biais
d'une analyse formelle des situations.
2. Dans la deuxi me vague, avec larriv e des consultants, la recherche de la part du
march devint un objectif fondamental. Des m thodologies comme la matrice
danalyse croissance-part de march du B.C.G, voient le jour. Cette matrice
reprend les deux cat gories principales du mod le classique de l cole de la
conception (environnement ext rieur et capacit s internes) et choisit une dimension
cl pour chacune delles (croissance et part de march relative). La n cessit dun
portefeuille dactivit s quilibr devient vidente pour capitaliser sur ses
opportunit s de croissance. Les produits sont class s en vache lait ,
vedette , poids morts et dilemmes
3.
La 3 me vague est concr tis e par Michael PORTER. Selon le mod le de
l'Avantage Concurrentiel (Competitive Advantage) de Micha l Porter : une
strat gie concurrentielle met en place une action offensive ou d fensive pour cr er
une position d fendable dans une industrie ou un march , afin de faire face avec
succ s aux forces de la concurrence et g n rer un niveau sup rieur de Retour sur
Investissement .
- 15 -
Types de positionnement strat gique
Il y a des positions plus int ressantes que dautres sur le march &
" Ces positions peuvent permettre de mieux se d fendre par rapport la concurrence &
" Ces positions peuvent tre plus r mun ratrices &
" Si nos ressources et comp tences permettent datteindre ce type de position, nous
avons de chances de disposer dun avantage sur nos concurrents &
La th orie de Porter croise 2 aspects de lenvironnement concurrentiel pour identifier le
meilleur positionnement possible &
1. Positionnement prix/produit vos produits sont-ils diff renci s d'une fa on ou
d'une autre, tes-vous le producteur le meilleur march de votre secteur,
d livrez-vous la meilleure valeur sur ce march ?
2. Cible votre entreprise cible-t-elle un march dans sa globalit ou se concentre-
t-elle sur une partie seulement, une niche, ou un segment plus troit du march ?
- 16 -
Positionnement Strat gique :
The Value Equivalence Line VEL
Segment 2
Prix
Prix
du produit
E
Concurrent 8
Concurrents 1,
3, 5 et 6
LEntreprise
E
Concurrent 7
Concurrent 4
Concurrent 5
Concurrent 6
Segment 1
Concurrent 2
Concurrent 3
Position
concurrentielle
Lentreprise
E
Publicité
Sur le
plan du
Prix
Appel e
r duire
son prix
Pour la
Qualit
Per ue
Am liorer sa
qualit
Concurrents
2 & 7
Sur la ligne dEquivalence,
meilleur rapport Q/P
Ils ont de la marge pour
augmenter leurs prix selon
la qualit qui est hautement
per ue par les clients (ils
perdent du profit)
Concurrents 4
et 8
R duire
leur prix
Am liorer la
qualit de
leur produit
1
Les entreprises 1, 2 et 4 ont choisi
dadopter la strat gie de domination par les
co ts low cost . Le concurrent 2 est en
ad quation alors que pour un m me niveau de
qualit le concurrent 4 est plus cher que 1. Ce
concurrent ne rentabilise pas son unit vu quil
ne rentabilise pas assez ses investissements,
2 LEntreprise E doit diminuer ses prix et
investir pour am liorer sa qualit pour un
meilleur avantage concurrentiel ou garder ses
prix en am liorant sa qualit ,
Concurrent 1
Qualit Per ue
du Produit de lEntreprise E
Qualit Per ue
par les clients
3 Lentreprise 6 a une marge importante
pour r viser son prix la hausse. Elle a le
meilleur niveau de qualit .
Analyse et valuation
de la Segmentation, du Ciblage et du
Positionnement strat giques
I- Analyse de la segmentation strat gique
Segmentation
strat gique
Identification
Analyse
environnementale
Analyse
par
segment
Analyse
concurrentielle
Strat gie
par
segment
Analyse
de
portefeuille
Strat gie
De
portefeuille
Analyse de
la VALEUR :
- Intrins que
- Relative
Porter
Cha ne de valeur
Groupes
strat giques
Strat gies
g n riques
Matrices
- BCG
-Benchmar,
-&.
Strat gies:
- diversification
- sp cialisation
- 19-
La Segmentation STRATEGIQUE
Segmentation STRATEGIQUE
(cid:2)Concerne toutes les activit s de
lentreprise prise dans son ensemble
(cid:2)Vise diviser ces activit s en groupes
homog nes qui rel vent :
(cid:1) de la m me technologie
(cid:1) des m mes march s et besoins
(cid:1) des m mes concurrents
(cid:2)Permet de r v ler :
(cid:1) opportunit s de cr ation ou
dacquisition de nouvelles activit s
(cid:1) n cessit s de d veloppement ou
dabandon dactivit s actuelles
Segmentation Marketing
(cid:2) Concerne un secteur dactivit
de lEntreprise
(cid:2)Vise diviser acheteurs en groupes
caract ris s par m mes besoins, m mes
habitudes, m mes comportements dachat
(cid:2)Permet dadapter les produits aux
consommateurs, de s lectionner cibles
privil gi es, de d finir marketing-mix.
(cid:2)Provoque des changements moyen et
long terme
(cid:2)Provoque changements court et moyen
terme.
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL
SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
- 20 -
Le cycle de vie du segment
Phase :
mergence
Croissance
S lection
Maturit
D clin
Choix
strat gique :
Innover
Investir
PDM
Investir&
Rentabiliser
Traire
Utilisateurs /
acheteurs
Peu nombreux
Pr curseurs
Conditions
concur-
rentielles
Peu nombreux
Innovateurs
Plus
nombreux
Offres produit
/ service
Nombreuses
entr es
PDM
Offres
indiff renci es
S lectivit des
achats
Beaucoup de
concurrents
R duction des
prix
Disparition
des plus
faibles
- 21 -
Saturation de
la demande
Achats de
remplacement
Abandon
Utilisation de
substituts
PDM
Difficult s de
croissance
Accent sur
lefficience et
les co ts
Sortie de
quelques
concurrents
Distribution
Publicité
s lective
Le cycle de vie dun segment (suite)
Se d finit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui m me se d finit
par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment
Ventes / Profits
(cid:3)Avoir un segment en d clin avec un produit mergent
(cid:3)Avoir un segment en forte croissance avec un produit en d clin
Temps
- 22 -
Les cycles de la concurrence
Concurrent d j tabli
Construit ou utilise
barri res lentr e
Pas de
r action
Renforce les
Renforce les
barri res
barri res
Nouvel entrant
Attaque des
segments de march
mineurs
largit lattaque des
segments connexes
D clenche une
guerre des prix
Attaque le march
du nouvel entrant
Recommence le cycle
sur un autre march
- 23 -
Les trois strat gies concurrentielles de M. Porter
Avantage strat gique
Caract re unique
du produit per u par client le
Situation de firme se caract rise par
co ts faibles
Secteur
tout entier
Diff renciation
Domination globale
par les co ts
Cible strat gique
Segment
particulier
Concentration ou Focalisation (niche)
Source : Porter
!!!!!
Si aucune de ces strat gies n'est tenable, il en reste une quatri me : Se Retirer
(voir slide 39 de la pr sente pr sentation)
- 24 -
Trois grandes types de strat gies par lavantages concurrentiel :
1. Domination par les co ts (Low cost / Best value)
2. Diff renciation & (autrement)
Ces deux approches peuvent tre abord s plus ou moins largement ou
troitement, ayant pour cons quence la troisi me strat gie concurrentielle:
3. Concentration ou focalisation > ciblage de niches :
" Focus Low cost
" Focus Best value
C
i
b
l
e
Positionnement strat gique
Tout un secteur
(front large)
Dominat /co ts
Aussi appel e Volume (leadership
par les co ts : prix le plus bas ou
meilleur rapport Q/P)
Diff renciation
Produits uniques ds lindustrie ->
consommateurs sensibles au prix
Un segment du
secteur
(front troit)
- 25 -
Concentration ou Focalisation
Avantage strat gique bas
sur le prix
Avantage strat gique
bas sur le per u
Exemples des 4 types de positionnements
4 firmes de lIndustrie Automobile
Tout le secteur
C
i
b
l
e
Un segment du
secteur
Avantage strat gique
Volume, domination par les
co ts
DAEWOO
Diff renciation
BMW - MINI
Concentration
Renault LOGAN
Focalisation
LOTUS
Avantage strat gique bas
sur le prix
Avantage strat gique
bas sur le per u
II- La strat gie de domination par les co ts
"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant
les co ts complets et en offrant les produits les moins chers....."
Augmenter le Volume
Gagner en Part De March (PDM)
Croissance de la Rentabilit
- 27 -
Sources de r ussite d'une strat gie de domination par les co ts
Effet d'exp rience : baisse constante du co t unitaire d'un produit chaque
fois que la production cumul e double.
Il repose sur : - conomies d' chelle
- Effet de taille
- Apprentissage
- Substitution du capital au travail
Trois IMPERATIFS !!! :
- v rifier lien entre hausse de production cumul e et baisse du co t unitaire
- v rifier lien entre PDM et rentabilit
- avoir part de march dominante
- 28 -
Domination par les co ts : Risques et Comp tences requises
Risques
Comp tences et
ressources n cessaires
Modes d'organisation
ad quats
- Progr s technique annulant
l'effet d'exp rience ou les
investissements pass s
- Imitation et investissements
plus modernes des
concurrents
- Baisse de capacit
d'innovation due
"l'obsession" des co ts
- Pouvoir de la distribution
- Investissements soutenus
en capital technique
- Contr le de gestion et des
co ts labor s
- Ing nierie et efficacit
technique en processus
- Aptitudes la simplicit de
conception et de fabrication
des produits
- Efficience de la M.O.
- Syst mes de distribution
adapt s
- Audits fr quents et d taill s
- Organisation et
responsabilit s structur es et
parfaitement d finies
- Animation orient e vers
l'atteinte d'objectifs
quantitatifs pr cis
- 29 -
Source: Strat gique, 2002,
Possible si :
" Economies d chelle
" Courbes dexp rience et/ou dapprentissage
" Taux dutilisation des capacit s de production importants
" Liens tendus avec fournisseurs et distributeurs
" Capacit marketing de vendre du Premium price
"
Partage des co ts de R&D et autres co ts
(cid:4) tout ce qui impacte le prix
Comment y arriver ?
"
"
Optimiser sa cha ne dactivit s - valeurs de mani re + efficace que ses
rivaux et contr ler les facteurs qui impactent sur les co ts de la cha ne
Publicité
dactivit s : adaptation des lignes de production, ma triser les nouvelles
technologies et les adapter efficacement, utiliser des pi ces communes
des produits diff rents, simplifier le design de produits, travailler
proche de la capacit maximale, &
Revamper sa cha ne de valeurs pour liminer ou by-passer certaines
activit s co teuses, ce qui peut concerner de nouveaux distributeurs,
fournisseurs, vendre des produits on-line, & voir de loutsourcing..
- 30 -
(cid:4)(cid:4)(cid:4)(cid:4) Un positionnement strat gique de domination par les co ts est adopt :
a) Quand la concurrence sur les prix est intense &
b) Quand les produits concurrents sont relativement similaires et que loffre est
disponible facilement &
c) Quand il y a peu/pas de moyens darriver une diff renciation des produits qui
cr e de la valeur &
d) Quand la plupart des acheteurs utilisent le produit de la m me fa on &
e) Quand les acheteurs switchent de vendeurs pour profiter des prix bas &
f) Quand les acheteurs sont gros et ont du pouvoir de n gociation &
g) Quand de nouveaux arrivants utilisent des prix cass s pour entrer dans un
march et se construire une client le.
- 31 -
III- Positionnement Strat gique par focalisation
Concentration des efforts et ressources sur un segment troit et d fini & soit avec
concentration sur les co ts ou avec une focalisation sur une niche.
" Concentration : Concentrer ses ressources pour tre le producteur plus bas prix
sur un segment d termin .
" Focalisation : Concentrer ses ressources pour offrir un produit / service tr s
particulier dans une niche tr s particuli re. Strat gie souvent employ e par les
PME.
1) Les risques :
" Les niches, petites et sp cialis es, peuvent dispara tre long terme.
" La sur-segmentation : voir partir les clients pour un autre produit ;
" Permettre moyen terme larriv e de nouveaux concurrents ;
" Risque li au ciblage de la client le : on doit tre capable didentifier les besoins
et deffectuer un choix pertinent en terme de technologie.
" Bouleversement technologique ou tendanciel des niches
2) Lavantage :
"
on obtient les marges les plus lev es : on fait payer au client le co t de cette
concentration - focalisation et le degr de raret du produit.
- 32 -
IV- Le positionnement strat gique par diff renciation
".... je vais mettre la disposition du client une offre
dont le caract re sera reconnu et valoris par celui-ci..."
Valeur Per ue
Zone de
rupture
strat gique
Diff renciation
HAUT
Fronti re
defficience
conomique
Domination
Par les Co ts
Diff renciation
BAS
Offre de
r f rence
Prix
- 33 -
Source: Strategor
1) Principe : devenir unique sur son march en g n ral gr ce des
d veloppements li s au produit mais aussi au branding :
" Plus grande flexibilit du produit, plus grande compatibilit , des co ts plus
bas, service am lior , moins de maintenance, plus grande facilit
convenience, ou plus de caract ristiques utiles, &
" Mettre la disposition du consommateur une offre dont le caract re sp cifique
est reconnu par celui-ci, tout en sadressant au march dans son ensemble, et
pas seulement une frange de client le.
2) Source de lavantage concurrentiel: la satisfaction du client par des biens et
services per us par lui comme diff renci s.
3) Int r ts:
" En concentrant lint r t du client sur la valeur du produit, cela permet aux
les prix et de g n rer des marges
entreprises de d sensibiliser
comparativement plus lev es.
" La diff renciation un co t.
" Un diff rentiateur ne peut pas ignorer sa position sur les co ts. Dans tous les
domaines qui n'affectent pas sa diff renciation, il doit essayer de diminuer ses
co ts; dans le domaine de la diff renciation les co ts devraient au moins tre
inf rieurs la prime de prix qu'il re oit des acheteurs.
4)
Voies strat giques vers la diff renciation :
a) Diff renciation par la qualit ,
b) Diff renciation par limage,
c) Diff renciation par le design ,
d) Diff renciation par le prix,
e) Diff renciation par le support
f) Diff renciation par r duction de valeur,
- 35 -
5)
Sur quoi repose le positionnement strat gique de diff renciation ?
Offre / CONCURRENTS : benchmarking
- Red finir la cha ne de valeur pour faire autrement
- Optimisation des fonctions de la cha ne de valeur
- Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises
Offre / CLIENTS : perception de la "qualit "
- La "qualit " est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, v cu,&.)
- La "qualit " per ue par le client et pas celle "mesur e" par
- Attention la relation avec le prix et le positionnement marketing
l'entreprise
(gamme)
(cid:5) Comment fait l'entreprise ?
(cid:5) Comment font les concurrents ?
(cid:5) Comment faire autrement ?
(cid:5) Comment les offres sont-elles per ues par le client ?
- 36 -
6)
Comment R ussir sa strat gie de diff renciation?
Elle doit tre:
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) Significative : diff renciation cr e soit tr s nettement
perceptible par l'acheteur
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) Rentable : attention la distribution de la demande
autour de l'offre de r f rence
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) Durable : avance cons quente sur la concurrence
- 37-
7)
Diff renciation : Risques et Comp tences requises
Risques
Comp tences et
ressources n cessaires
Modes d'organisation
ad quats
- Incapacit ma triser
-diff rence de co ts/firme
dominante
- Perte d'importance des
facteurs de diff renciation
- Intuition et cr ativit
- Capacit de recherche
- Technologie du produit
- Capacit s commerciales
- banalisation et imitation
- Image
- Tradition dans le secteur
ou combinaison originale de
comp tences tir es d'autres
secteurs
-Coop ration lev e des
circuits de distribution
- Coordination lev e des
fonctions R&D et marketing
et production
- Attraction exerc e sur les
personnes poss dant les
qualit s requises
- Objectifs et contr les
quantitatifs mais aussi
Qualitatifs
- 38-
Source: Strat gique, 2002
V-
La Sortie
mergence
Croissance
Maturit
D clin
Causes
de
Sortie
. Trop longue
. Trop co teuse
. Pas conforme
aux attentes
. Investissements
trop lourds
. Pas la taille
critique
. Pas de
perspective
suffisante
. Pas les
comp tences
. Perspectives
peu favorables
- 39-
VI- La dynamique de l'inflexion: Lexemple de lindustrie du PC
Hau...