La Formulation Stratégique

Pouvoir de négociation des FOURNISSEURS

Pouvoirs publics Forces sociales

Menace des produits de SUBSTITUTION (histoire du minitel et de l’Internet)

- 11 -

Exemple: Les jeux vidéo en Europe dans les années 2010+

Menace des entrants potentiels

Microsoft Très forte menace

10

Intensité concurrentielle

Sony, Nintendo Forte intensité

10

10

5

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Éditeurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen

5

5

0

5

5

5

10

Pouvoir de négociation des clients et distributeurs

Grande distribution, chaînes spécialisées, sites de vente en ligne Fort pouvoir

10

10

Pouvoir de l’Etat

Faible pouvoir

Menace des produits de substitution

Ordinateurs multimédia Très forte menace

8- L’Analyse de la concurrence

Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise (ex: Lait les services tél Mobile: Ooridoo/ Tsie Délice / Lait Vitalait, Télécom/ Orange,)

Questions à poser :

Objectifs affichés ? Stratégie actuelle ? Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ? Forces et faiblesses ?

Ceci aide à comprendre, interpréter et prédire les actions et les réponses du concurrent face à une nouvelle stratégie de l’entreprise Cette analyse repose sur une intelligence concurrentielle (collecte de données et information sur les concurrent(s))

9- Analyse interne de l’entreprise

Audit des Ressources

Identification des compétences

Forces et Faiblesses

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

Capacité stratégique

Rétrospective Scénarios

DIAGNOSTIC

- 14 -

10- L'identification des compétences: la chaîne de valeur

Marge

Infrastructure et systèmes

Fonctions de soutien

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Achats

Logistique

Production

Commer- cialisation

Service

Fonctions primaires

- 15 -

Source: Stratégique

11- Quel système de valeur pour l’entreprise?

Chaînes de valeur des fournisseurs

Chaînes de valeur des distributeurs

Chaînes de valeur des clients

Chaîne de valeur de l’organisation

- 16 -

Source: Stratégique

12- Synthèse :

Audit des ressources

Identification des compétences

Benchmarking

Analyse INTERNE

Capacité stratégique

Évaluation de la nature de l’environnement (Croissance mondiale, Réchauffement climatique,…

Identification des influences de l’environnement ( prix de l’énergie, déantèlement tarifaire…)

Identification des forces de la concurrence (société multinationales,…

Identification du positionnement concurrentiel

Identification des opportunités et des menaces

Position stratégique

Analyse EXTERNE

Scénarios

Résultat du DIAGNOSTIC

- 17 -

13- Environnement / Entreprise

Analyse Rétrospective

Scénarios

Capacités sources d’avantage concurrentiel = Ressources / Compétences Stratégiques

Acquises / Accessibles

A acquérir

- 18 -

14- L'avantage concurrentiel

Objectif de l’entreprise : obtenir un AVANTAGE Concurrentiel

Définition : Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines le facteur décisif de performance compétences qui constituent dans un domaine d'activité.

Caractéristiques :

Décisif

A.C.

Défendable

Durable

- 19 -

15- Les trois stratégies génériques de M. Porter

Avantage stratégique

Caractère unique

Situation de la firme se

du produit perçu par la clientèle

caractérise par des coûts faibles

Secteur tout entier

Cible stratégique Segment particulier

Différenciation

Domination globale par les coûts

Concentration ou focalisation

Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le Retrait

Source : Porter

- 20 -

15-1 Les Sources d'une domination par les coûts

Elle repose sur :

- L’ Économies d'échelle

Il s’agit d’une baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque fois que la production augmente.

DOMINATION par les coûts : répercuter la baisse des coûts sur les prix.

Les Conditions de choix d’une domination par les coûts :

- vérifier le lien entre hausse de production cumulée et baisse du coût unitaire

- vérifier le lien entre les parts de marché et la rentabilité

- avoir une part de marché dominante

- 21 -

15-1-1 Les Risques d’une domination par les coûts

Risques

Compétences et ressources nécessaires

Modes d'organisation adéquats

- Progrès technique annulant l'effet d'expérience

- Imitation des concurrents

- Baisse de capacité d'innovation pour davantage baisser les coûts

- Pouvoir de la distribution

- Investissements soutenus en capital technique

- Contrôle de gestion et des coûts élaborés

- Ingénierie et efficacité technique en processus

- Aptitudes à la simplicité de conception et de fabrication des produits

- Efficience de la M.O.

- Systèmes de distribution adaptés

- Audits fréquents et détaillés

- Organisation et responsabilités structurées et parfaitement définies

- Animation orientée vers l'atteinte d'objectifs quantitatifs précis

- 22 -

Source: Stratégique, 2002,

15-2 Les stratégies de différenciation

"mettre à la disposition du client une offre dont le caractère sera reconnue et valorisée par celui-ci"

Valeur

Différenciation

Zone de rupture

Différenciation

Offre de référence

Frontière d’efficience économique

Prix

- 23 -

Source: Strategor

15-2-2 Sur quoi repose la stratégie de différenciation ?

• Comment fait l'entreprise ? • Comment font les concurrents ? • Comment faire autrement ? • Comment les offres sont-elles perçues par le client ?

Etude de la concurrence : benchmarking:

- Redéfinir la chaîne de valeur pour faire autrement - Optimisation des fonctions de la chaîne de valeur - Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises

Etude de la clientèle : perception de la "qualité"

- La "qualité" est RELATIVE - La "qualité" perçue par le client n’est pas celle "mesurée" par l'entreprise - La relation avec le prix et le positionnement marketing

(gamme)

- 24 -

15-2-3 Conditions d'une différenciation réussie

La différenciation doit être:

• Significative : différenciation créée et très nettement

perceptible par l'acheteur

• Rentable : veille à la satisfaction de la demande

autour de l'offre de référence

• Durable : procure une avance conséquente sur la

concurrence

- 25-

15-2-4 Les Risques de la Différenciation

Risques

Compétences et ressources nécessaires

Modes d'organisation adéquats

- Coordination élevée des fonctions R&D et marketing et production

- Attraction exercée sur les personnes possédant les qualités requises

- Objectifs et contrôles quantitatifs mais aussi Qualitatifs

- Incapacité à maîtriser la durabilité,

- différence de coûts -vis-à-vis de la firme dominante

- Perte d'importance des facteurs de différenciation

- Imitation

- Intuition et créativité

- Capacité de recherche

- Technologie du produit

- Capacités commerciales

- Image de mrque

- Tradition dans le secteur

-Coopération élevée des circuits de distribution

- 26-

15-3 La stratégie de retrait : décider de se retirer

Cycle de vie

lancement

Croissance

Maturité

Déclin

Causes du retrait

. Trop longue

. Trop coûteuse

. Pas conforme aux attentes

. N’a pas la taille critique

. N’a pas les compétences

. Investissements trop lourds

. Pas de perspective suffisante

. Perspectives peu favorables

- 27-

La Stratégie de Diversification Verticale

16- « L’intégration »

Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval de son activité d'origine, successivement et reliée au flux de fabrication- distribution d'un produit

Avantages

Inconvénients

 COUTS (transaction)  TECHNOLOGIQUES  STRATEGIQUES

STRUCTURE DES COUTS

MODIFIEE RIGIDITE PLUSIEURS METIERS

- 28 -

17- La Stratégie de Diversification horizontale

Mouvement stratégique qui consiste à changer de domaine d'activité, c'est à dire par prise en compte d'un nouvel ensemble de Facteurs Clés de Succés.

Toute stratégie de diversification exploite des synergies tirées de l'activité principale (ex: se mettre à produire l’emballage de son produit)

On parlera de diversifications reliées ou non reliées / conglomérats (holding)

- 29 -

18 - Les risques d’une stratégie de diversification

Mal évaluer :

la taille réelle du marché

la synergie commerciale

DIVERSIFICATION

les attentes de la clientèle potentielle

les coûts et Les contraintes de la distribution

La réaction de la concurrence

- 30 -

19- Les développements stratégique

 Croissance interne

 Croissance externe (fusions, acquisitions, …)

 Collaboration : alliances et partenariats

 Impartition/externalisation

- 31-

20- La Stratégie de Croissance Interne ou Externe

Le choix du mode de croissance est une modalité de la stratégie : comment va-t-on se développer ?

Elle est donc combinée ou non aux stratégies vues précédemment.

La croissance externe et la croissance interne ont deux logiques opposées mais peuvent être complémentaires.

- 32 -

21- La stratégie d’Impartition

Les Stratégies d'impartition se définissent comme manœuvres entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser des synergies potentielles.

La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ?

Une réponse : conserver des activités ou des compétences stratégiques (c à d créatrices de valeur)

- 33 -

22- Motivations de l'impartition/l’externalisation

1: Réduction des coûts fixes

2: Concentration des investissements

3: Flexibilité

4: Réduction de la complexité organisationnelle

5: Indispensable pour certaines opérations

- 34 -

23- Les alliances

Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises concurrentes ou non.

Motivations :

- recherche d'effets d'échelle - acquisition d'une position internationale - accès à une nouvelle zone géographique - acquisition ou développement d'un savoir ou savoir-faire - promotion de nouveaux standards

- 35 -

24- L'évaluation d’une stratégie

Pertinence

Acceptabilité

Faisabilité

- 36-

24-1 L'évaluation d’une stratégie

Il s’agit de déterminer si l'organisation possède les les et ressources compétences nécessaires à la mise en place d'une stratégie choisie.

Pertinence

Logique ?

Filtrage – Combinaisons ?

Acceptabilité

Faisabilité

Gains ?

Risques ?

Parties prenantes?

Flux Fin. ?

Rentabilité ?

Ressources compétences ?

- 37-

25- La Stratégie et l’organisation

Structures

CONFIGURATION

Processus

Interactions

26- La structure fonctionnelle

Direction générale

Direction Production

Direction Marketing Ventes

Direction Finance et Comptabilité

Direction des Ressources Humaines

Avantages

Inconvénients

 Le directeur général suit toutes les opérations  Mécanismes de contrôle simples et peu

nombreux

 Définition claire des responsabilités  Présence de spécialistes à tous les niveaux de

management

 Les dirigeants sont accaparés par des problèmes

routiniers

 Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques  Difficulté à gérer la variété  Manque de coordination entre fonctions  Incapacité à s’adapter  Résistance au changement

26-1 Une structure matricielle - Exemple: L’UVT

Responsables des départements

Département Administration

Département Technique

Département Marketing

Département Etudes

1er et 2e cycles

Directeurs de programmes

Troisièmes cycles

Formation non diplômante (pr enseignants)

Avantages

Inconvénients

L’Université Virtuelle de Tunis

 Qualité de la prise de décision en cas de

conflits d’intérêts

 Le contact direct remplace la bureaucratie  Amélioration de la motivation des managers  Développement des managers grâce à une

meilleure implication dans les décisions

 Lenteur des décisions  Manque de clarté dans les responsabilités

et le partage des tâches

 Difficulté de contrôle des coûts et des

profits

 Nombreux conflits potentiels  Dilution des priorités  “ Réunionite ”

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

27- ……!!! “Nobody really knows what strategy is.”

The Economist

The Economist

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© Marc Sniukas

02/01/2021

27-…..!!! “Nobody really knows what a strategy is or how to develop a good one.”

Costas Markides, Professor London Business School

Costas Markides,

Professor at London Business School

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