La Formulation Stratégique

Socioculturel

Technologique

D mographie

Distribution des revenus

Mobilit sociale Changement des modes de vie

Attitude par rapport aux loisirs et au travail

Consum risme

Niveau d ducation

D penses publiques de R&D

Investissements priv s et publics dans la technologie

Nouvelles d couvertes, nouveaux d veloppements

Vitesse des transferts technologiques

Taux dobsolescence

NTIC

Source : Strat gique.

• 9 -

Les forces motrices

Les variables

motrices

LES DRIVERS

e

c

n

e

u

l

f

n

I

0

Les variables

d pendantes

LES

RESULTATS

D pendance

7- Lanalyse concurrentielle (les 5F+1 de M.Porter)

Menace d'entr e de

NOUVEAUX concurrents

Pouvoir de n gociation

des CLIENTS

Intensit

Concurrentielle

Pouvoir de n gociation

des FOURNISSEURS

Pouvoirs publics

Forces sociales

Menace des produits

de SUBSTITUTION

(histoire du minitel et de lInternet)

• 11 -

Exemple: Les jeux vid o en Europe dans les ann es 2010+

Menace des entrants

potentiels

Microsoft

Tr s forte menace

10

Intensit

concurrentielle

Sony, Nintendo

Forte intensit

10

10

5

Pouvoir de

n gociation

des

fournisseurs

diteurs de jeux,

fournisseurs de

composants

Pouvoir moyen

5

5

0

5

5

5

10

Pouvoir de

n gociation des

clients et

distributeurs

Grande distribution,

cha nes sp cialis es,

sites de vente en ligne

Fort pouvoir

10

10

Pouvoir de

lEtat

Faible pouvoir

Menace des produits de

substitution

Ordinateurs multim dia

Tr s forte menace

8- LAnalyse de la concurrence

Focalisation sur chaque concurrent direct dune entreprise (ex: Lait

les services t l Mobile: Ooridoo/ Tsie

D lice / Lait Vitalait,

T l com/ Orange,)

Questions poser :

Objectifs affich s ?

Strat gie actuelle ?

Hypoth ses faites au sujet de l industrie ?

Forces et faiblesses ?

Ceci aide comprendre, interpr ter et pr dire les actions et les

r ponses du concurrent face une nouvelle strat gie de lentreprise

Cette analyse repose sur une intelligence concurrentielle (collecte

de donn es et information sur les concurrent(s))

9- Analyse interne de lentreprise

Audit des

Ressources

Identification

des comp tences

Forces

et

Faiblesses

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

Capacit

strat gique

R trospective

Sc narios

DIAGNOSTIC

• 14 -

10- L'identification des comp tences: la

cha ne de valeur

Marge

Infrastructure et syst mes

Fonctions

de soutien

Gestion des ressources humaines

D veloppement technologique

Achats

Logistique

Production

Commer-

cialisation

Service

Fonctions primaires

• 15 -

Source: Strat gique

11- Quel syst me de valeur pour lentreprise?

Cha nes de

valeur des

fournisseurs

Cha nes de

valeur des

distributeurs

Cha nes de

valeur des

clients

Cha ne de valeur

de lorganisation

• 16 -

Source: Strat gique

12- Synth se :

Audit des

ressources

Identification

des comp tences

Benchmarking

Analyse INTERNE

Capacit

strat gique

valuation de la nature de

lenvironnement

(Croissance mondiale,

R chauffement climatique,&

Identification des

influences de

lenvironnement ( prix de

l nergie, d ant lement

tarifaire&)

Identification des forces de la

concurrence (soci t

multinationales,&

Identification

du positionnement

concurrentiel

Identification des opportunit s

et des menaces

Position strat gique

Analyse EXTERNE

Sc narios

R sultat du DIAGNOSTIC

• 17 -

13- Environnement / Entreprise

Analyse

R trospective

Sc narios

Capacit s sources davantage

concurrentiel

=

Ressources / Comp tences

Strat giques

Acquises / Accessibles

A acqu rir

• 18 -

14- L'avantage concurrentiel

Objectif de lentreprise : obtenir un AVANTAGE

Concurrentiel

D finition : Meilleure ma trise que les concurrents de certaines

le facteur d cisif de performance

comp tences qui constituent

dans un domaine d'activit .

Caract ristiques :

D cisif

A.C.

D fendable

Durable

• 19 -

15- Les trois strat gies g n riques de M. Porter

Avantage strat gique

Caract re unique

Situation de la firme se

du produit per u par la client le

caract rise par des co ts faibles

Secteur

tout entier

Cible strat gique

Segment

particulier

Diff renciation

Domination globale

par les co ts

Concentration ou focalisation

Si aucune de ces strat gies n'est tenable, il en reste une quatri me : le Retrait

Source : Porter

• 20 -

15-1 Les Sources d'une domination par les co ts

Elle repose sur :

• L conomies d' chelle

Il sagit dune baisse constante du co t unitaire d'un produit chaque fois que la

production augmente.

DOMINATION par les co ts : r percuter la baisse des co ts sur les prix.

Les Conditions de choix dune domination par les co ts :

• v rifier le lien entre hausse de production cumul e et baisse du co t unitaire

• v rifier le lien entre les parts de march et la rentabilit

• avoir une part de march dominante

• 21 -

15-1-1 Les Risques dune domination par les co ts

Risques

Comp tences et

ressources n cessaires

Modes d'organisation

ad quats

• Progr s technique annulant

l'effet d'exp rience

• Imitation des concurrents

• Baisse de capacit

d'innovation pour davantage

baisser les co ts

• Pouvoir de la distribution

• Investissements soutenus

en capital technique

• Contr le de gestion et des

co ts labor s

• Ing nierie et efficacit

technique en processus

• Aptitudes la simplicit de

conception et de fabrication

des produits

• Efficience de la M.O.

• Syst mes de distribution

adapt s

• Audits fr quents et d taill s

• Organisation et

responsabilit s structur es et

parfaitement d finies

• Animation orient e vers

l'atteinte d'objectifs

quantitatifs pr cis

• 22 -

Source: Strat gique, 2002,

15-2 Les strat gies de diff renciation

"mettre la disposition du client une offre

dont le caract re sera reconnue et valoris e par celui-ci"

Valeur

Diff renciation

Zone de

rupture

Diff renciation

Offre de

r f rence

Fronti re

defficience

conomique

Prix

• 23 -

Source: Strategor

15-2-2 Sur quoi repose la strat gie de diff renciation ?

" Comment fait l'entreprise ?

" Comment font les concurrents ?

" Comment faire autrement ?

" Comment les offres sont-elles per ues par le client ?

Etude de la concurrence : benchmarking:

• Red finir la cha ne de valeur pour faire autrement
• Optimisation des fonctions de la cha ne de valeur
• Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises

Etude de la client le : perception de la "qualit "

• La "qualit " est RELATIVE
• La "qualit " per ue par le client nest pas celle "mesur e" par l'entreprise
• La relation avec le prix et le positionnement marketing

(gamme)

• 24 -

15-2-3 Conditions d'une diff renciation r ussie

La diff renciation doit tre:

" Significative : diff renciation cr e et tr s nettement

perceptible par l'acheteur

" Rentable : veille la satisfaction de la demande

autour de l'offre de r f rence

" Durable : procure une avance cons quente sur la

concurrence

• 25-

15-2-4 Les Risques de la Diff renciation

Risques

Comp tences et

ressources n cessaires

Modes d'organisation

ad quats

• Coordination lev e des

fonctions R&D et marketing

et production

• Attraction exerc e sur les

personnes poss dant les

qualit s requises

• Objectifs et contr les

quantitatifs mais aussi

Qualitatifs

• Incapacit ma triser

la durabilit ,

• diff rence de co ts

-vis- -vis de la firme

dominante

• Perte d'importance des

facteurs de diff renciation

• Imitation

• Intuition et cr ativit

• Capacit de recherche

• Technologie du produit

• Capacit s commerciales

• Image de mrque

• Tradition dans le secteur

-Coop ration lev e des

circuits de distribution

• 26-

15-3 La strat gie de retrait : d cider de se retirer

Cycle de vie

lancement

Croissance

Maturit

D clin

Causes

du

retrait

. Trop longue

. Trop co teuse

. Pas conforme

aux attentes

. Na pas la taille

critique

. Na pas les

comp tences

. Investissements

trop lourds

. Pas de

perspective

suffisante

. Perspectives

peu favorables

• 27-

La Strat gie de Diversification Verticale

16-

Lint gration

Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval de son

activit d'origine, successivement et reli e au flux de fabrication-

distribution d'un produit

Avantages

Inconv nients

COUTS (transaction)

TECHNOLOGIQUES

STRATEGIQUES

STRUCTURE DES COUTS

MODIFIEE

RIGIDITE

PLUSIEURS METIERS

• 28 -

17- La Strat gie de Diversification horizontale

Mouvement strat gique qui consiste changer de domaine

d'activit , c'est dire par prise en compte d'un nouvel

ensemble de Facteurs Cl s de Succ s.

Toute strat gie de diversification exploite des synergies tir es

de l'activit principale (ex: se mettre produire lemballage

de son produit)

On parlera de diversifications reli es ou non reli es /

conglom rats (holding)

• 29 -

18 - Les risques dune strat gie de diversification

Mal valuer :

la taille r elle du march

la synergie

commerciale

DIVERSIFICATION

les attentes de

la client le

potentielle

les co ts et

Les contraintes de la

distribution

La r action

de la

concurrence

• 30 -

19- Les d veloppements strat gique

Croissance interne

Croissance externe (fusions, acquisitions, &)

Collaboration : alliances et partenariats

Impartition/externalisation

• 31-

20- La Strat gie de Croissance Interne ou Externe

Le choix du mode de croissance est une modalit de la strat gie :

comment va-t-on se d velopper ?

Elle est donc combin e ou non aux strat gies vues

pr c demment.

La croissance externe et la croissance interne ont deux logiques

oppos es mais peuvent tre compl mentaires.

• 32 -

21- La strat gie dImpartition

Les Strat gies d'impartition se d finissent comme manSuvres entre

plusieurs partenaires disposant de potentiels compl mentaires et

d sireux de concr tiser des synergies potentielles.

La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ?

Une r ponse : conserver des activit s ou des comp tences strat giques

(c d cr atrices de valeur)

• 33 -

22- Motivations de l'impartition/lexternalisation

1: R duction des co ts fixes

2: Concentration des investissements

3: Flexibilit

4: R duction de la complexit organisationnelle

5: Indispensable pour certaines op rations

• 34 -

23- Les alliances

Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises

concurrentes ou non.

Motivations :

• recherche d'effets d' chelle
• acquisition d'une position internationale
• acc s une nouvelle zone g ographique
• acquisition ou d veloppement d'un savoir ou savoir-faire
• promotion de nouveaux standards

• 35 -

24- L' valuation dune strat gie

Pertinence

Acceptabilit

Faisabilit

• 36-

24-1 L' valuation dune strat gie

Il sagit de d terminer si

l'organisation poss de les

les

et

ressources

comp tences

n cessaires

la mise en place d'une

strat gie choisie.

Pertinence

Logique ?

Filtrage

Combinaisons ?

Acceptabilit

Faisabilit

Gains ?

Risques ?

Parties

prenantes?

Flux

Fin. ?

Rentabilit ?

Ressources

comp tences ?

• 37-

25- La Strat gie et lorganisation

Structures

CONFIGURATION

Processus

Interactions

26- La structure fonctionnelle

Direction g n rale

Direction Production

Direction Marketing

Ventes

Direction Finance et

Comptabilit

Direction des

Ressources Humaines

Avantages

Inconv nients

Le directeur g n ral suit toutes les op rations

M canismes de contr le simples et peu

nombreux

D finition claire des responsabilit s

Pr sence de sp cialistes tous les niveaux de

management

Les dirigeants sont accapar s par des probl mes

routiniers

Les dirigeants n gligent les probl mes strat giques

Difficult g rer la vari t

Manque de coordination entre fonctions

Incapacit sadapter

R sistance au changement

26-1 Une structure matricielle - Exemple: LUVT

Responsables des d partements

D partement

Administration

D partement

Technique

D partement

Marketing

D partement

Etudes

1er et 2e cycles

Directeurs de

programmes

Troisi mes

cycles

Formation non

dipl mante (pr

enseignants)

Avantages

Inconv nients

LUniversit Virtuelle de

Tunis

Qualit de la prise de d cision en cas de

conflits dint r ts

Le contact direct remplace la bureaucratie

Am lioration de la motivation des managers

D veloppement des managers gr ce une

meilleure implication dans les d cisions

Lenteur des d cisions

Manque de clart dans les responsabilit s

et le partage des t ches

Difficult de contr le des co ts et des

profits

Nombreux conflits potentiels

Dilution des priorit s

R unionite

Source : Strat gique, Johnson, Scholes, Fr ry, 2000

27- &&!!!

Nobody really knows what

strategy is.

The Economist

The Economist

41

Marc Sniukas

02/01/2021

27-&..!!!

Nobody really knows what a

strategy is or how to develop

a good one.

Costas Markides, Professor London Business School

Costas Markides,

Professor at London Business School

42

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