CHAPITRE 3 :
Leçon 2 : LE MODELE STRATEGIQUE
Le modèle stratégique a comme objet l'entreprise dans sa globalité, qui choisit un domaine
d'activité et qui cherche des objectifs propres en utilisant des moyens et des ressources qu'elle
a ou qu'elle peut acquérir plus tard.
Au sein d'une entreprise, le point de vue de la direction générale se manifeste par la
conception de la mission à accomplir, le choix d'un domaine d'activité à exploiter et se traduit
dans des objectifs à atteindre.
Contenu du modèle stratégique
Andrews prétend que le dirigeant est l'architecte de la mission de l'on doit clarifier la raison
d'être, définir le champ et la gamme d'activités, de choisir les produits à offrir et les marchés
à desservir, identifier les concurrents et sélectionner ses armes de compétition.
Le modèle stratégique d'après Andrews permet aux dirigeants de répondre à des questions
intéressantes :
- Que sommes-nous et où voulons-nous aller?
- Quelle mission?
- Qu'arrive-t-il aux marchés que nous desservons: s'étendent-ils ou se contractent-ils?
- Quelles grandes tendances sur les plans économique, technique, juridique, social,
démographique?
- Ces tendances provoquent-elles des changements permanents ou poraires dans les
fonctions exercées par nos produits ainsi que dans les marchés servis?
- Comment nous y prenons-nous pour aller là où nous le voulons?
- Comment concurrençons-nous?
- Quelles sont les exigences requises pour réussir à bien concurrencer ?
Publicité
- Quelles sont les tâches les plus critiques à exécuter pour survivre et pour croître
(ventes, financement, gestion du personnel, recherche et développement, achat,
gestion des opérations, etc.)?
1/4
- Quelles sont les possibilités de croissance de notre entreprise et ses chances de
rentabilité compte tenu du cycle de vie de ses produits, de l’évolution présente, de la
composition de son portefeuille d'activités?
- Comment gérer une gamme d'activités parfois disparates et même conflictuelles?
- Quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise?
- Quel niveau de risque est acceptable pour les dirigeants de l’entreprise et leurs
collaborateurs?
- Comment perçoivent-ils leur responsabilité et leur dévouement à l'égard de leur
personnel, de leurs actionnaires, de leurs clients ?
Questions liées à la formulation de la stratégie
La direction générale d'une entreprise qui formule une stratégie se voit confrontée aux
questions suivantes, illustrées à la figure ci-dessous.
-
Comment identifier, dans l'environnement général et spécifique de l'entreprise, les
occasions d'affaires ainsi que la nature et l'ampleur des changements qui y surviennent
afin de s'y adapter, et d'en tirer le maximum de retombées positives pour éviter de
disparaître?
-
-
-
Publicité
Comment réussir mieux que ses concurrents à définir et à découper à son avantage le
couple produit-marché choisi pour satisfaire ses objectifs et comment réussir à
redéfinir ce couple au besoin?
Comment obtenir de bons résultats en utilisant bien ses ressources actuelles, en les
améliorant et en se donnant la chance d'en acquérir de nouvelles au besoin?
Comment choisir une stratégie qui reflète bien les valeurs et les attentes des dirigeants
et la responsabilité sociale de l'entreprise?
Ce que je pourrais
Ce que je peux
Compte tenu des opportunités et des menaces dans l’environnement et l’industrie
Compte tenu des forces et des faiblesses des ressources internes et de la compétence de l’entreprise
Facteurs externes
Facteurs internes
2/4
Compte tenu de la responsabilité sociale et de la contribution de l’entreprise à la société
Compte tenu des valeurs et attentes des dirigeants
Ce que je dois _________________________________________________________ Andrews, K.R the concept of corporate Strategy, Homewood, Illinois, Irwin, 3e edition
Ce que je veux
Quelques règles de formulation stratégique:
Andrews et Porter proposent un certain nombre de règles pour formuler une stratégie. Il est
bon de noter que ces règles n'ont pas été toujours validées et qu’elles ne sont pas
généralisables à tous les secteurs d'activités.
Vision : Mission et Objectifs
Environnement : Tendances
Publicité
Entreprise : Forces et Faiblesses
Opportunités Risques Menaces
Responsabilité sociale
Compétence distinctive
Valeurs et attentes des dirigeants
Choix d’une stratégie
__ ______________________________ Sources: Christensen , Andrews, Bower, Business Policy RD Irwin
- Viser à être différent, à être unique. Par exemple, au lieu de copier IBM, Burroughs
s’est spécialisée dans les ordinateurs pour les banques et les compagnies d’assurances.
- Utiliser ses forces pour être le meneur. L’industries automobile japonaise des années
1970, par exemple, n’a pas voulu concurrencer les fabricants américains dans les
grosses voitures, mais a concentré ses efforts sur les petites voitures. Progressivement,
3/4
elle a ajouté des modèles à sa gamme existante, de telle sorte qu’à partir de 1990, elle
concurrence les Américains et les Européens dans à peu près tous les modèles.
- Concentrer ses ressources dans des domaines où l’entreprise détient un avantage
compétitif,
- Choisir la gamme d’activité la plus étroite, compte tenu de ses ressources disponibles
et des exigences du marché, afin d’éviter d’être assis entre deux chaises c'est-à-dire
entre les entreprises qui pratiquent une stratégie de coûts faibles et celles qui veulent
se différencier.
4/4