Refonte du Tableau de Bord de Gestion de la Facturation-Recouvrement

ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD DE GESTION DE LA FACTURATION RECOUVREMENT : MEDI TELECOM Présenté par : Encadré par : M. OUASS Mohamed M. Med BOUMESMAR Expert Comptable DPLE, Professeur à l’ISCAE 1 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT REMERCIEMENTS Entamer une formation supérieure après une rupture de quatre ans est une aventure tentante, fastidieuse mais plaisante. Tentante car retrouver l’étudiant que nous étions est un moment privilégié avec soi-même ; Fastidieuse parce que les contraintes familiales et professionnelles sont toujours les mêmes ; Plaisante puisqu’au bout du chemin, on découvre que nous ne sommes plus les mêmes. Un grand Merci à l’ISCAE qui a rendu l’aventure possible, au corps professoral, spécialement M.Boumesmar qui a bien accepté l’encadrement de ce travail, à l’assistante du Mastère Mlle. Rhaiti qui a toujours là pour nous prodiguer assistance et aide, sans oublier mes camarades du mastère qui ont su rendre l’aventure agréable. 2 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT EXECUTIVE SUMMARY...................................................................................................... 5 INTRODUCTION :.................................................................................................................. 7 PARTIE I : FINALITE DES TABLEAUX DE BORD ET DIAGNOSTIC DU SYSTEME ACTUEL............................................................................................................. 12 CHAPITRE I : FINALITES ET OBJECTIFS DES TABLEAUX DE BORD ........................................... 12 Section 1 : Contrôle de gestion et réactivité .................................................................... 12 Section 2 : Les tableaux de bord, outil du contrôle de gestion ........................................ 14 Section 3 : Les fonctionnalités des tableaux de bord...................................................... 18 Section 4 : Les préalables de la mise en œuvre des tableaux de bord ............................ 19 4.1 :Un système d’information adapté ......................................................................... 19 4.2 :Une structure organisationnelle adaptée ............................................................... 20 4.3 :Un système d’objectifs adapté ............................................................................. 21 4.4 :Une implication de tous les intervenants .............................................................. 22 Section 5 : Démarche de mise en place des tableaux de bord ........................................ 22 CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DU SYSTEME ACTUEL.................................................................. 24 Section 1 : Présentation de Médi Telecom...................................................................... 24 Section 2 : Présentation de la DGC et du Département Facturation-Recouvrement.... 26 Section 3 : Diagnostic du Processus Facturation........................................................... 28 Section 3 : Diagnostic du Processus Facturation........................................................... 29 3.1- Cartographie du processus Facturation :............................................................... 29 3.2 : Flux informationnels du processus Facturation ................................................... 33 3.3- Reporting du processus Facturation :.................................................................... 33 3.4 : Conclusion diagnostic :........................................................................................ 34 Section 4 : Diagnostic du Processus Recouvrement ....................................................... 35 A: Processus Recouvrement-Encaissement : ............................................................... 35 A.1 : Cartographie du Processus Gestion des encaissements : ................................ 35 A.2 : Flux informationnels du Processus Gestion des encaissements:..................... 41 A.3 : Reporting du processus Gestion des encaissements :...................................... 41 A.4 : Conclusion diagnostic :................................................................................... 41 B. :Processus Recouvrement-Relance :........................................................................ 42 B.1 : Cartographie du Processus Relance des factures impayées : .......................... 42 B.2 : Flux informationnels du Processus Relance des factures impayées:............... 49 B.3 : Reporting du Processus Relance des factures impayées: ................................ 49 B.4 : Conclusion diagnostic : ................................................................................... 50 Section 5 : Conclusion du Chapitre II............................................................................. 51 PARTIE II : MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD DE GESTION DE LA FACTURATION RECOUVREMENT ................................................................................ 54 CHAPITRE 1 : ANALYSE DES BESOINS DES UTILISATEURS ..................................................... 54 Section 1 : Département Facturation Recouvrement...................................................... 55 Section 2 : Processus Facturation : ............................................................................... 55 Section 3 : Processus Gestion des encaissements :........................................................ 56 Section 4 : Processus de Relance des factures impayés................................................... 57 CHAPITRE 2 : ACTIVITES CRITIQUES A CONTROLER ............................................................... 57 Section 1 : Processus de facturation................................................................................ 58 Section 2 : Processus de Gestion des encaissement......................................................... 58 Section 3 : Processus de Relance des factures impayées................................................. 59 CHAPITRE 3 : DETERMINATION DES INDICATEURS................................................................. 59 Section 1 : Indicateurs de performance ........................................................................... 60 3 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT 1.1 :Processus Facturation...................................................................................... 60 1.2 :Processus Gestion des encaissements : ........................................................... 61 1.3 :Processus Relance des factures impayées :..................................................... 61 Section 2 : Indicateurs de pilotage : ................................................................................ 61 Section 3 : Indicateurs d’éclairage :................................................................................ 63 CHAPITRE 4 : STRUCTURE DU TABLEAU DE BORD DE GESTION ............................................. 63 Section 1 : Structure « logique » du Tableau de Bord de gestion.................................... 63 Section 2 : Structure physique du Tableau de Bord de gestion ...................................... 68 CONCLUSION GENERALE :............................................................................................. 70 BIBLIOGRAPHIE ET SOURCES : .................................................................................... 72 LISTE DES ANNEXES : ...................................................................................................... 74 4 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT Executive Summary A partir du constat de la dimension réductrice accordée à l’information de gestion qu’on utilisait essentiellement pour la justification des réalisations. Nous avons proposer la mise en place d’un Tableau de Bord de Gestion de la Facturation Recouvrement, pour donner à l’information de gestion une nouvelle dimension en tant qu’outil de suivi des activités et de recherche de performance. En effet, le Tableau de Bord en tant que système d’information léger, rapide, synthétique et en phase avec le découpage organisationnel, permet d’augmenter la valeur ajoutée de l’information de gestion et de la mettre au profit de la réactivité de l’entreprise et de la motivation de ses acteurs. Pour mettre en place le Tableau de Bord de Gestion, nous avons adopté une démarche structurée inspirée de la méthode JANUS. Comme préalable à la mise en œuvre, nous avons, à travers un diagnostic, établit une cartographie des processus de la Facturation Recouvrement, que nous avons délimité puis décrit en inventoriant les activités, les acteurs, les outils supports et les flux d’information, puis nous avons formalisé les processus à l’aide de diagrammes de flux. Ce diagnostic nous a permis de mettre en relief les activités critiques qui feront l’objet d’indicateurs de suivi. En nous basant sur notre diagnostic, nous sommes allés vers les utilisateurs afin d’analyser leurs besoins de suivi des activités. A partir de ces besoins, et par une réflexion collective impliquant tous les utilisateurs, nous avons dégager des indicateurs de performance proches des activités, des indicateurs de pilotage plus synthétiques et traduisant une performance globale, et enfin des indicateurs d’éclairage dépendants d’activités externes mais ayant à un impact sur les processus étudiés. Cette batterie d’indicateurs a constitué la base de la structure de notre Tableau de Bord de Gestion, dont a développé le côté logique (structure logique) à travers la mise en place de règles de gestion, d’une codification et d’une 5 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT documentation par des fiches d’indicateurs. La structure physique a fait elle aussi l’objet d’une standardisation : différents niveaux de présentation (première page indicateurs de pilotage et d’éclairage, pages suivantes indicateurs de performance par processus), présentation standardisée faisant appel au calcul des écarts en pourcentage par aux objectifs et aux réalisations historiques, utilisation des couleurs pour la mise en valeur des écarts. Notre choix du Tableau de Bord comme réponse à notre problématique de gestion se justifie par les nombreuses vertus de cet outil de Contrôle de Gestion, par la rapidité de mise en place, et par la possibilité qu’il offre de se greffer sur un outil plus global couvrant la totalité des processus de l’entreprise notamment un système de Tableaux de Bord stratégiques, tel que le Balanced Scorecard. 6 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT Introduction : Médi Telecom est le premier opérateur de télécommunications privé marocain et ce depuis avril 1999 date d’obtention de la deuxième licence GSM. En Juillet 2005, Médi Telecom a franchi une nouvelle étape en obtenant la deuxième licence du fixe ce qui fait de lui le premier opérateur global privé. Le tour de table de Médi Telecom est composé d’opérateurs de téléphonie européens : Telefonica (32,18%) et Portugal Telecom (32,18%), ainsi que de holdings marocains : BMCE Bank (18,06%), HOLDCO (9,93%) et la CDG (7,66%). Le fait que les actionnaires majoritaires de Médi Telecom soient des opérateurs à leur tour, lui confère un atout stratégique dans un marché aussi spécifique et exigeant que celui des télécoms. Le marché marocain des télécommunications est caractérisé par de multiples changements issus des tendances technologiques mondiales et des efforts de mise à niveau réglementaire déployés par le régulateur national ANRT (Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications). Le marché mondial des télécommunications a connu, pendant la dernière décade, une profusion des nouvelles technologies tant au niveau des standards (GPRS, UMTS…) que au niveau des supports (VoIP, Wi-FI, Wi-Max…). Ce développement technologique fait qu’on va vers plus de convergence au niveau du support (Utilisation de l’IP pour le transport de la voix) et au niveau du contenu (Navigation Internet à partir d’un portable). Les constructeurs, équipementiers et aussi les régulateurs dont l’UIT (Union International des télécommunications) suivent ce progrès, en développant de nouveaux terminaux ; et en allant vers plus de dérégulation des marchés : Introduction du concept de mobilité restreinte, obligation de dégroupage des infrastructures des opérateurs historiques. Le Maroc, en tant que membre de l’UIT, a introduit ses recommandations. Une licence de mobilité restreinte a été vendue dans le cadre de la deuxième 7 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT licence du fixe, des nouvelles technologies telles que l’ADSL ou encore le Wi Max ont été introduites sur le marché marocain. Ce progrès technologique et réglementaire est à la fois une résultante et une cause d’un comportement client beaucoup plus exigeant. En effet, on assiste à l’émergence d’un consommateur de plus en plus exigeant, cherchant plus de mobilité [(1)] et plus de potentialités de communication ; à travers la possibilité de transférer n’importe quel type de données (Voix, Vidéo, Data) à partir de n’importe quel point d’accès ( Téléphone, PDA, PC…). A la complexité de l’environnement s’ajoute la rude concurrence exercée par l’opérateur historique. Pour faire face à ces défis majeurs, et atteindre son objectif ambitieux de devenir l’opérateur de référence . Médi Telecom a mis une place une politique s’articulant autour des valeurs suivantes [2] : La performance : Améliorer sans cesse le réseau, les produits et les services en développant la culture de la qualité pour atteindre le meilleur niveau de réalisation. Etre à l’écoute de client pour mieux répondre à ses attentes et les satisfaire. L’innovation : Proposer une offre toujours mieux adaptée aux besoins du marché, intégrant les dernières innovations technologiques et commerciales. L’intégrité : Créer, au sein de l’entreprise et avec son environnement, des relations équitables et loyales basées sur l’honnêteté et la transparence. Le travail en équipe : Contribuer au développement de chacun et au progrès de tous en partageant savoir et compétence, en renforçant la solidarité et en capitalisant les expériences. Le leadership : Pratiquer un management favorisant la prise d’initiative, dans le respect de la responsabilité professionnelle et morale due à tous les intervenants. 1 : Le marché du fixe connaît une stagnation au niveau mondial voir même une régression dans certains pays comme le Maroc qui a enregistré une baisse de 23,36% entre 1999 et 2002 (Source : Rapport annuel de l’ANRT année 2003, page 11. www.anrt.net.ma) 2 : Voir rubrique Nos Valeurs sur le site institutionnel de Médi Telecom ( Source :www.meditelecom.ma) 8 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT La concurrence et la complexité de l’environnement imposent une plus grande réactivité et par conséquent une information de gestion standardisée, pertinente et disponible qui permettrait une prise de décision rapide et appropriée. Notre travail de mémoire s’inscrit dans cet objectif : Produire une information plus pertinente à travers la mise en place d’un tableau de bord de gestion plus adapté. A lumière des valeurs Médi Telecom et dans un souci de performance et de recherche d’efficience, nous allons dans le cadre de ce travail nous attaquer à l’un des processus opérationnels les plus importants pour toute entreprise : La Facturation Recouvrement, pour lequel on essaiera de proposer un tableau de bord standardisé, dynamique et mieux adapté aussi bien aux besoins des intervenants qu’au nouveau contexte organisationnel de l’entreprise. Aussi, en nous inspirant de la méthode JANUS (Développée par C.SELMER) [3] et après une analyse du processus en question et des différentes activités qui le composent, un inventaire de l’existant en termes d’information de gestion et un diagnostic des besoins informationnels des différents intervenants nous allons proposer la construction d’un nouveau tableau de bord de gestion du processus Facturation-Recouvrement. Le choix du thème est justifié par plusieurs considérations : - La nouvelle configuration organisationnelle de Médi Telecom en Business Unit qui fait que la Direction Gestion Client [4] est intégrée au sein du pôle commercial comme direction support pour les différentes BU. Ce qui s’est traduit par la multiplication de ses clients « informationnels » et donc par la nécessité d’une plus grande maîtrise de la production de l’information et de sa qualité. La puissance des systèmes informatiques et la présence des technologies avancées, qui facilitent énormément la génération de l’information et 3 C.SELMER, Concevoir le Tableau de Bord . Ed DUNOD, 2003, 2° édition 4 Le département facturation recouvrement qui gère les processus facturation et recouvrement fait partie de la DGC 9 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT augmentent sa disponibilité, peuvent inciter à la non production en continu de l’information suivi de performance. Aussi, le choix du thème se propose comme réponse à la problématique de la nécessité de passer d’un système de production d’information à la demande, où c’est la justification des résultats qui prédomine ; à un système de pilotage par les tableaux de bord, où c’est le suivi des activités et la recherche de performance priment. 10 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT Finalité des tableaux de bord et Diagnostic du système actuel 11 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT Partie I : Finalité des tableaux de bord et Diagnostic du système actuel Chapitre I : Finalités et objectifs des tableaux de bord Pour survivre aux mutations rapides de son environnement l’entreprise moderne est tenue d’être réactive. La réactivité implique d’une part la maîtrise de la gestion (suivi de l’activité et des résultats en temps réel) et la prise de décision appropriée en temps opportun (disponibilité d’une information pertinente dans des délais très courts) d’autre part. Le contrôle de gestion dont la finalité est bien le contrôle-maîtrise de la gestion, fait appel à différents outils, dont les tableaux de bord, pour atteindre cet objectif de réactivité. Aussi, dans le cadre ce chapitre nous allons tenter de donner un aperçu théorique sur les tableaux de bord. En partant du besoin de maîtrise de la gestion, corollaire de la quête de réactivité, nous allons montrer la place des tableaux de bord dans le dispositif du contrôle de gestion, leurs caractéristiques par rapport aux autres outils et ainsi ressortir leurs buts et finalités, pour conclure avec leurs conditions de réussite et expliciter la démarche de construction d’un tableau de bord. Section 1 : Contrôle de gestion et réactivité Dans l’introduction de son ouvrage Contrôle de Gestion [5] , M.Gervais dit : » La mission essentielle de la direction générale est donc d’intégrer au mieux la complexité externe et la complexité interne,…Mais, cette mission ne 5 M.Gervais, Contrôle de Gestion, Ed Economica, 2000, 7° édition 12 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT pourra être accomplie que si le système-entreprise est sous contrôle.» Cette mise sous contrôle du système, nécessaire aux dirigeants pour assurer la pérennité et la réactivité (intégrer les complexités interne et externes) de l’entreprise, est désignée par l’auteur comme le système de contrôle formel des actions de gestion. Par conséquent, La finalité du contrôle de gestion est bien la mise sous contrôle de l’entreprise par la maîtrise de la gestion ou le contrôle formel des actions de gestion. Cependant, qu’est ce que le contrôle ? Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Le contrôle recouvre la notion de maîtrise, mais aussi celle de mesure et vérification, car contrôler est aussi mesurer les résultats d’une action, ou vérifier un état, par rapport à un référentiel déterminé ; qui peut être une norme, un objectif, etc. Cette mesure, ce rapprochement avec le référentiel suppose le recours à l’information qui nous renseigne sur l’état à contrôler. Donc, le déploiement du contrôle nécessite l’existence d’un système d’information. Cependant, comment peut-on contrôler une entreprise ? Le système-entreprise est un système assez complexe de part ses multiples interactions avec son environnement et aussi de part les complexités particulières de ses différents acteurs, ce qui exclue l’idée d’un contrôle uniforme au sein de l’entreprise. En effet, le contrôle dépend étroitement de la nature des actions de gestion et de leur impact. Ainsi, R.N.Anthony [6] en se basant sur la nature des actions de gestion et leur portée propose une classification des processus de planification et de contrôle en trois niveaux : 6 D. Nanci & B. Espinasse, Ingénierie des systèmes d’information Merise , P58, Ed Sybex, 1996 et aussi C. Grenier & C. Moine Construire le système d’information de l’entreprise, Ed Foucher, 2003, p. 11-12 13 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT a) Planification stratégique : Définition des objectifs stratégiques. Prépondérance de la planification sur le contrôle. L’information est surtout d’origine externe et tournée vers le futur. b) Contrôle managérial : Mise en œuvre de la stratégie. La planification et le contrôle ont la même importance, on parle de pilotage. L’information utilisée est le plus souvent de nature financière. c) Contrôle opérationnel : Réalisation concrète des opérations répétitives de gestion. Prépondérance du contrôle sur la planification, on parle de régulation. L’information est essentiellement non financière. Par conséquent la nature et le poids du contrôle sont différents selon la nature des actions de gestion et la nature de l’information disponible. Aussi, pour assurer sa mission de contrôle formel des actions de gestion le contrôle de gestion fait appel à des outils différenciés couvrant la totalité des niveaux de l’entreprise. De ce qui précède, on déduit la nécessité du contrôle des actions de gestion de l’entreprise pour assurer sa réactivité. Pour atteindre cet objectif le contrôle de gestion déploie plusieurs outils dont les tableaux de bord. Section 2 : Les tableaux de bord, outil du contrôle de gestion Dans le cadre de ce dispositif du contrôle formel des actions de gestion qui est le contrôle de gestion quelle place occupent les tableaux de bord ? M.Leroy [7], en partant de la dichotomie suivi des prévisions et suivi des réalisations, trace un inventaire des différents outils de contrôle des actions de la gestion, en mettant l’accent sur le terme des prévisions et des résultats (voir figure 1). Le tableau de bord est donc un outil de suivi des réalisations, en les confrontant avec des objectifs pour dégager des écarts. Parmi les outils de suivi des réalisations, le tableau de bord est le plus «rapide » puisque il se situe à très 7 M.Leroy, Le Tableau de Bord au service de l’entreprise , Les éditions d’Organisation, 1991, p.17-19. 14 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT court terme (jusqu’à j+10), il peut même recourir à l’estimation des résultats pour sauvegarder cette caractéristique de rapidité de génération ou d’édition. Figure 1 : Les outils de contrôle des actions de la gestion [8] PLAN STRATEGIQUE Vocation-objectif global PREVISIONS REALISATIONS Long terme 5 à 10 ans Moyen terme 2 à 5 ans Court terme 1 an Résultats réels et/ou estimés J+1 à J+10 Résultats réels J+30 à J+… 15 8 Voir M.Leroy, op. cit ., p.17 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT Cependant, il faut préciser que même si le tableau de bord est un outil dédié au suivi des réalisations, il reste ouvert au suivi des prévisions. En effet, en utilisant les objectifs comme référentiel de contrôle et en mettant en exergue l’écart par rapport à ces mêmes objectifs, il participe au suivi des prévisions et à la déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels. D’autre part, le tableau de bord est aussi ouvert aux autres outils de suivi des réalisations, dans la mesure où il fait souvent appel à des informations provenant de ces outils, notamment la comptabilité de gestion ou encore la comptabilité générale. En comparant, le tableau de bord aux autres outils on peut dégager d’autres caractéristiques spécifiques : Nature des données : Alors que le comptabilité générale et de gestion ainsi que le contrôle budgétaire ne présentent que des données exclusivement monétaires ; le tableau de bord présente des données de nature diverses : monétaires, physiques et même qualitatives. Cohérence avec l’organigramme : Chaque tableau de bord concerne un responsable et couvre les points clés de son activité, ce qui constitue un avantage par rapport la comptabilité générale qui adopte une présentation réglementaire très éloignée du découpage organisationnelle, ou encore par rapport à la comptabilité de gestion [9] qui est souvent plus axée sur l’affectation des coûts. Présentation dynamique et pertinente : Chaque tableau de bord présente au responsable les indicateurs pertinents par rapport à son champ d’action et ses objectifs, mais en additionnant les tableaux de bord d’un niveau hiérarchique donné, on peut agréger des indicateurs des niveaux hiérarchiques supérieurs. Ainsi, en s’emboîtant successivement suivant les ligne hiérarchiques, les 9 L’ABC constituerait une exception à cette règle, mais dans le cas où l’entreprise elle même est organisée en processus et activités. 16 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT tableaux de bord traversent tous les niveaux de contrôle : stratégique, managérial et opérationnel. De plus, au niveau de la présentation physique, le tableau de bord adopte un ton pertinent, en se limitant à l’information strictement nécessaire pour permettre une lecture rapide de la part des destinataires, ce qui constitue un avantage par rapport à une comptabilité très détaillée et peu compréhensible. M.Leroy dit à propos de la présentation physique : »Négliger la qualité de la présentation physique d’un tableau de bord serait une grossière erreur. Les indicateurs qu’il contient doivent être peu nombreux et mis en valeur, car, à sa manière, il s’agit d’un véritable document pédagogique qui attire l’attention sur l’important, l’urgent et le décisif. » [10] Proximité entre l’information et l’action : Les indicateurs physiques, présentés dans un tableau de bord, sont plus prés de l’action car on agit directement sur des variables physiques et non sur des résultats financiers. Les indicateurs physiques ont l’avantage d’anticiper les futurs résultats financiers tout en indiquant où agir. Ceci permet d’appréhender la performance sous ses aspects autres que financier et d’être ainsi beaucoup plus proche de l’activité et donc plus réactif. Délais de parution réduits : Comme le montre la figure.1 le tableau de bord est édité dans un délai maximum de 10 jours, on peut même estimer les résultats pour respecter ce délai. Ceci fait du tableau de bord un moyen d’action rapide permettant plus de réactivité. En conclusion, on peut dire que le tableau de bord de part sa cohérence avec le découpage organisationnel, sa présentation pertinente, dans des délais réduits, d’une information non exclusivement financière, permet une maîtrise de la gestion (finalité du contrôle de gestion) beaucoup plus réactive, car plus rapide et plus proche de l’action. 10 M.Leroy, Le Tableau de Bord au service de l’entreprise , op. cit., p.27 17 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT Section 3 : Les fonctionnalités des tableaux de bord A partir des caractéristiques, précédemment développées, des tableaux de bord et de leur composition, on peut les considérer comme un outil à dimensions multiples qui peut assumer les fonctionnalités suivantes : - _**Outil de mesure des performances**_ : Le tableau de bord met en évidence les résultas physiques ou financiers par rapport aux objectifs préétablis. La différence constitue un écart, exprimé en valeur ou en pourcentage, qui traduit la performance réalisée. - _**Outil d’alerte et de diagnostic**_ : En calculant des écarts sur les indicateurs, le tableau de bord attire l’attention des responsables sur les écarts significatifs ou exceptionnels. Ainsi alertés, les responsables chercheront à adopter des actions correctives d’autant plus que la zone à problème est connue à travers l’écart exceptionnel dégagé par le tableau de bord. - _**Outil de communication et de dialogue**_ : Le tableau de bord sert comme base de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Chaque responsable en se basant sur son tableau de bord commente ses résultats, explique les causes des écarts constatés et les mesures correctives prises à son niveau. Il peut demander, si besoin est, des directives ou des moyens supplémentaires ou encore la révision des objectifs initiaux. A côté de cette communication verticale, le tableau de bord peut aussi être utilisé dans le cadre d’une communication horizontale, en communicant les performances d’une entité aux autres entités du même niveau pour les galvaniser et les inciter à réaliser des performances semblables. - _**Outil de motivation**_ : Le tableau de bord en suivant les activités des responsables et en fournissant des informations objectives sur leurs performances, leur offre la possibilité de s’auto-contrôler pour atteindre leurs objectifs. 18 ISCAE Mastère CG 2004-05 REFONTE DU TB DE GESTION DE LA FACT-RECOUVREMENT Objectifs, qui s’ils sont bien déclinés permettrait à l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques. Ainsi, le tableau de bord peut aussi être un outil de cohésion autour des objectifs globaux de l’entreprise. - _**...