Quiz BSC

Question 1 - Reproches faits aux tableaux de bord traditionnels

Les auteurs du Balanced Scorecard (Kaplan et Norton) ont développé leur modèle en réaction aux limites des systèmes de mesure de la performance traditionnels. Les 5 principaux reproches qu'ils formulent sont les suivants :

• Absence de traitement des causes des dysfonctionnements : Les indicateurs classiques constatent les problèmes (post-mortem) sans en éclairer les causes sous-jacentes.
• Domination des indicateurs financiers : Une focalisation excessive sur les données comptables et financières au détriment des autres aspects créateurs de valeur (humains, organisationnels, clients).
• Manque de liens avec la stratégie de l'entreprise : Les tableaux de bord traditionnels sont souvent déconnectés de la vision à long terme et des objectifs stratégiques.
• Manque de réactivité : Les indicateurs traditionnels sont tournés vers le passé (indicateurs de résultat) et ne permettent pas de piloter l'action en temps réel.
• Manque d'exhaustivité : Ils ignorent le capital immatériel (savoir-faire, fidélité client, innovation) qui constitue pourtant l'essentiel de la valeur des entreprises modernes.

Question 2 - Les 4 axes du balanced scorecard

Le Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif) articule la stratégie autour de quatre perspectives (axes) interdépendantes :

• Axe 1 : Axe Financier (Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ?)
• Axe 2 : Axe Clients (Comment sommes-nous perçus par nos clients ?)
• Axe 3 : Axe Processus internes (Dans quels processus devons-nous exceller pour satisfaire nos clients et nos actionnaires ?)
• Axe 4 : Axe Apprentissage et RH (Comment pouvons-nous maintenir notre capacité à changer et à nous améliorer ?)

(Note : L'ordre exact des axes peut varier selon les présentations, mais la logique de cause à effet part généralement de l'Apprentissage/RH, vers les Processus, puis les Clients, pour aboutir au Financier).

Question 3 - Classification des indicateurs

Voici la classification de chaque indicateur dans l'axe le plus pertinent selon la méthodologie classique du Balanced Scorecard.

Remarque sur le document source : L'indicateur "Turn-over de la main d’œuvre" figure deux fois à l'identique (lignes 27 et 29). Il est traité de la même manière les deux fois.

Indicateur	Financier	Clients	Processus	Apprentissage et RH
1/ Probabilité moyenne de succès des innovations en cours de développement			X
2/ Cumul de CA	X
3/ Commandes figurant dans le carnet de commandes		X
4/ Satisfaction des clients		X
5/ Evolution du mix-produit	X
6/ Marge globale	X
7/ Taux d’activité des usines			X
8/ Amélioration de la productivité (nbre d’unités produites/effectifs et VA/effectifs)			X
9/ Coût de production par produit	X
10/ CA réalisé avec les produits lancés dans les 12 derniers mois	X
11/ CA mois/mois	X
12/ Nombre de brevets déposés			X
13/ Nombre de prospects visités par commercial			X
14/ Nombre de devis émis			X
15/ Taux de réussite des devis proposés			X
16/ Jours de retard de livraison moyen			X
17/ Nombre d’incidents de livraison			X
18/ CA des 15 plus grands comptes		X
19/ Taux de clients fidèles à 12 mois		X
20/ Montant des charges de personnel	X
21/ Coûts de l’activité livraison des clients	X
22/ Nombre de jours de formation par rapport au plan de formation				X
23/ Nombre de suggestions mises en œuvre				X
24/ Nombre de produits nouveaux lancés			X
25/ Nombre d’accident du travail				X
26/ Nombre d’innovations de process mis en production			X
27/ Turn-over de la main d’œuvre				X
28/ Marge par catégorie de produits	X
29/ Turn-over de la main d’œuvre				X
30/ Nombre de jours de grève				X
31/ Mise en place dans les usines des best practices issues du benchmark mondial			X
32/ Evolution du taux synthétique de mesure de la qualité			X
33/ Montant des dépenses de R&D	X
34/ Nombre de produits nouveaux attendus dans les 12 prochains mois			X
35/ Coût des approvisionnements de matières M	X
36/ Effectifs affectés à la recherche				X
37/ Nombre d’enquêtes marketing sur les besoins des clients		X

Méthode

Pour réussir ce type d'exercice sur le Balanced Scorecard (BSC), il faut appliquer une grille d'analyse stricte pour catégoriser les indicateurs :

1. Rechercher l'unité de mesure : Si l'indicateur est exprimé en monnaie (euros, dollars, coûts, marges, chiffre d'affaires, dépenses), il appartient presque toujours à l'axe Financier, même s'il concerne des clients ou des produits nouveaux (ex: CA réalisé avec de nouveaux produits, dépenses de R&D).
2. Identifier la cible externe : Si l'indicateur mesure directement la relation avec le marché et la perception externe (satisfaction, fidélité, parts de marché, volume de commandes généré par les clients), il se place dans l'axe Clients.
3. Analyser l'efficience interne : Les indicateurs mesurant la qualité, les délais, les taux d'activité, les volumes physiques ou les étapes de l'innovation (dépôt de brevets, lancements de production) relèvent de l'axe Processus internes. C'est le "comment" on produit la valeur.
4. Évaluer le capital immatériel : Tout ce qui touche au climat social, à la sécurité (accidents), à la formation, aux effectifs alloués au futur (chercheurs) et à l'implication des salariés (suggestions, turn-over) constitue l'axe Apprentissage et RH. C'est le socle qui rend possible l'amélioration des processus.