CHAPITRE 4 LEÇON 2 : L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Objectifs
-
- - -
évaluer les ressources d'une entreprise afin de diagnostiquer ses forces et ses faiblesses; identifier ses compétences et ses avantages distinctifs; identifier ses activités sources de valeur dégager le ou les avantages concurrentiels distinctifs de l’entreprise
Toutes les entreprises utilisent un ensemble de facteurs et de ressources productives pour accomplir leur mission respective, atteindre leurs objectifs et poursuivre leurs stratégies. On parle alors de ressources de marketing et de distribution, de ressources de production et d’exploitation, de ressources de gestion, de ressources technologiques, de recherche et de développement et de ressources financières et comptables.
Analyse des forces et des faiblesses
Chacune des ressources d’une entreprise a des forces et des faiblesses passagères ou permanentes que l’entreprise peut corriger plus ou moins vite et facilement. La grille d’évaluation des ressources d’évaluation des ressources, présentée au tableau ci-dessous permet de formuler un diagnostic interne sur la santé d’une entreprise en identifiant les points forts et faibles de chaque ressource.
Evaluation des ressources de l’entreprise par domaine d’activité :
Segment du marché A
Segment du marché Z
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Prix des produits
Marketing - - Degré de maturité des produits - Etendre de la gamme des produits - Couverture des marchés par région - Qualité des produits - - - Réseaux de distribution - Part relative de marché - Loyauté des clients - Recherche commerciale
Promotion Part de marché par région
Personnel
- Compétence du personnel
- - - - - -
direction gestion professionnels production bureau soutien
- Capacité d'attirer et de retenir du personnel de qualité
- - - - - -
direction gestionnaires production, métier professionnels soutien, bureau ventes
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Politiques de ressources humaines adéquates -embauche - - -
promotion entraînement et formation rémunération
- Relations patronales-syndicales
- -
négociation administration de la convention collective
- Moral des cadres professionnels employés du bureau employés de la production
- - - -
- Sens de l'appartenance
- - - -
cadres professionnels employés du bureau employés de la production
Finance
- Accès aux sources de financement - Avoir net des actionnaires - Revenus bruts par employé - Taux d'endettement - Niveau de rentabilité - Production
Structure de coûts (main-d'œuvre, matières premières, frais généraux, frais financiers, etc.)
- Qualité de la production des produits - Qualité des fournisseurs - Qualité des équipements - Délai dans la production du produit - Coût de production des produits offerts - Valeur ajoutée aux produits offerts - Contrôle de la qualité - Capacité et qualité d'entreposage - Localisation
Recherche et développement
- Développement de nouveaux produits - - Achat de brevets
Potentiel de recherche
Organisation
Flexibilité de la structure organisationnelle siège social, C.A.S. Processus de décision niveau direction, niveau C.A.S.
- - - Mécanismes de coordination - Qualité des systèmes de gestion (planification, contrôle, communication et information) - Qualité des systèmes de récompenses et de punitions
Gestion
Plans stratégiques (cohérents, réalistes)
- Clarté de la mission - Clarté des objectifs - - Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces - Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses - Capacité à saisir les opportunités - Capacité à maintenir son avantage compétitif - Qualité de l'image corporative - Capacité d'adaptation - Rapidité d'adaptation - Degré d'entrepreneurship - Habileté à attirer de bonnes ressources humaines - Habileté à adopter de la nouvelle technologie - Rapidité de la réaction aux changements environnementaux - Rapidité de la réaction aux changements internes
Le terme «produits» désigne également ici «services». SOURCE: Adapté de Thiétart, 1984
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Identification des avantages compétitifs et de la compétence distinctive de l'entreprise
Il n'existe pas de place réservée en affaires et une entreprise gagne ou perd sa place en agissant différemment de ses concurrents. La survivance de l’entreprise repose sur un avantage soutenu sur ses concurrents qui lui permet d'obtenir et de maintenir la préférence du consommateur, soit par des prix, soit par des produits perçus comme meilleurs que ceux des concurrents soit par différents. Les dirigeants d’une entreprise doivent se rappeler que les concurrents, pour survivre, doivent également posséder leurs propres avantages compétitifs. Ces derniers constituent donc une men
ace permanente à son existence.
On ne doit donc pas seulement connaître ce que l’entreprise fait de bien et de très bien pour compléter le diagnostic interne. Encore faut-il savoir ce qu’elle fait de mieux que n'importe lequel de ses concurrents afin d'établir sa compétence distinctive. En effet, comme le mentionne Andrews (1987): « La compétence distinctive d’une entreprise est plus qu’elle peut faire de particulièrement bien que ce qu'elle peut faire de bien »
Les dirigeants de l'entreprise recueillent donc les diagnostics formulés par l’ensemble de leur de leurs collaborateurs sur les diverses ressources mise à leur disposition dans chacun des domaines stratégiques de l’entreprise des C.A.S. et dressent le profil d'avantages compétitifs" Elles doivent finalement vérifier si ces avantages compétitifs correspondent aux facteurs clés de succès de leur secteur d’activité.
La figure 5.1, proposée par Thiétart (1984), permet de visualiser les compétences distinctives d'une entreprise œuvrant dans un secteur d’activité. Les illustrations nous aident à saisir rapidement la position concurrentielle de l’entreprise dans un segment et de juger des écarts entre elle et ses concurrents dans ce segment.
Fig 5.1 Profil de la capacité concurrentielle de la firme ABC pour l’unité stratégique
Faible 1
2
Moyen 3
4
Fort 5
Marketing
(cid:1) Etendue de la gamme des produits (cid:1) Qualité des produits (cid:1) Part de marché
Publicité
Production
(cid:1) Qualité de la production (cid:1) Délai de fabrication (cid:1) Coût de fabrication
Recherche et développement
(cid:1) Flux de nouveaux produits (cid:1) Potentiel de recherche
Finance
(cid:1) Endettement (cid:1) Niveau des stocks (cid:1) Disponibilité de financement
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Faible 1
2
Moyen 3
4
Fort 5
Personnel
(cid:1) Talents (cid:1) Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité (cid:1) Promotion et récompenses
Organisation
(cid:1) Flexibilité (cid:1) Processus de décision
SOURCE: Thiétart, R.A., La stratégie d'entreprise, Paris, McGraw-Hill, 1984
Chaîne de Valeur et avantage concurrentiel
Comment une entreprise peut-elle générer un avantage compétitif et déterminer la valeur et la somme que les clients sont prêts à payer pour ses services ? L’analyse des sources d’avantages compétitifs se fonde sur l’examen de toutes les activités primaires et de soutien de l’entreprise. Porter suggère la chaîne type d’activités sources de valeur comme instrument de cet examen. Celle-ci décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie dans le but de comprendre le comportement des coûts et de sources existantes et potentielles de différenciation. Une firme acquiert un avantage concurrentiel en exerçant ces activités stratégiques importantes à meilleur marché ou mieux que ses concurrents (Porter). Les activités créatrices de valeur se retrouvent dans la chaîne type de valeur. La figure ci-dessous regroupe cinq activités principales, à savoir la logistique d’entrée ( en amont, des fournisseurs), la production, la logistique de sortie (en aval, des clients) la commercialisation et la vente, les services. La figure contient également quatre activités de soutien : l’infrastructure de l’entreprise, la gestion des ressources humaines, le développement technologique, les approvisionnements. De plus, chacune des grandes catégories d’activités principales et de soutien se subdivise en un certain nombre d’activités, comme l’illustre la figure ci-dessous pour l’activité commercialisation et ventes.
FIGURE 5.2 Chaîne type des activités principales et de soutien sources de valeur
Infrastructures de l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique des fourni- sseurs
Production
Logistique des clients
Commer- cialisation et ventes
Services
M a r g e
e g r a M
Activités de soutien
Activités Principales
SOURCE: Porter, M. Competitive Advantage, New Inc. 1985, p. 46.
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Subdivision d’une activité principale
COMMERCIALISATION ET VENTE
Gestion des activités commerciales
Publicité
Gestion de la force de vente
Fonctionnement de la force de vente
Documentation Technique
Promotion
SOURCE: Porter, M., ibid., 1985
Porter propose une subdivision des cinq activités principales en s'inspirant des étapes
suivies pour transformer des intrants en produits (ou en services) :
Logistique d'entrée (ou amont): activités associées à la réception, au stockage et à
l'attribution des moyens de production nécessaires au produit, tels que la manutention,
l'entreposage, le contrôle des stocks, la programmation des transports et les renvois aux
fournisseurs.
Production: activités associées à la transformation des moyens de production en produits
finis, comme le fonctionnement des machines, l'emballage, l'assemblage, l'entretien des
équipements, la vérification, l'impression et les opérations relatives aux installations.
Logistique de sortie (ou aval): activités associées à la collecte, au stockage et à la
distribution physique des produits aux clients, comme l'entreposage des produits finis, la
manutention, le fonctionnement des véhicules de livraison, le traitement des commandes et la
fixation des calendriers.
Commercialisation et vente: activités associées aux moyens par lesquels les clients
peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force
de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la
fixation des prix.
Services: activités associées à l'augmentation ou au maintien de la chaine de valeur du
produit comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange
et l’adaptation du produit.
Publicité
Voici une subdivision de chacune des activités de soutien en sous-activités :
Les approvisionnements se rapportent à la fonction d’achat, des moyens de production
utilisés dans la chaîne de valeur de l’entreprise et non aux moyens de production eux-mêmes.
Les moyens de production achetés comprennent les matières premières, les fournitures et
d’autres articles consommables à côté d’actifs tels que des machines, des équipements de
laboratoire, des équipements de bureau et des bâtiments.
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Le développement technologique désigne l’ensemble des valeurs qui incorporent une
technologie ou des activités créatrices de valeur qu’il s’agisse d’un savoir faire de
production, de technologie intégrée dans des équipements de traitement ou de transformation.
La gestion des ressources humaines se compose des activités que nécessitent le
recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération de
toutes les catégories de personnel.
L’infrastructure de l’entreprise comprend la direction générale, la planification, la
finance, la comptabilité, le service juridique, les relations extérieures et la gestion de la
qualité. A la différence des autres activités de soutien l’infrastructure sous-entend
généralement l’ensemble de la chaîne et non des activités particulières (Porter 1985).
L’importance relative des activités créatrices de valeur varie en fonction du secteur
industriel et de la stratégie poursuivie. Par exemple, suggère Porter que la logistique
(d’entrée et de sortie), pour un distributeur constitue l’activité la plus critique alors que pour
une banque qui dessert le marché des entreprises, la commercialisation et la vente sont
essentielles afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Dans le cas d’un fabricant de
photocopieurs, le service demeure une source principale d’avantages concurrentiels. Pour une
entreprise prestataire de services, comme un restaurant, la logistique externe est presque
inexistante alors que la production s’avère cruciale. La technologie du processus de
production dans la sidérurgie, représente le plus grand facteur de l’avantage concurrentiel.
Dans le domaine de la vérification; Arthur Andersen tire un avantage important des méthodes
de recrutement et de formation de ses professionnels en possédant son propre campus
universitaire qui sert à les former à sa méthode de travail. Au sein d’une entreprise
diversifiée, le financement est souvent l’affaire du siège corporatif alors qu’on réserve la
gestion de la qualité au C.A.S.
Deux entreprises, œuvrant dans le même secteur d’activité mais qui poursuivent des
stratégies distantes auront une chaîne de valeur différente. Deux transporteurs aériens, par
exemple, pourraient gérer leurs activités principales et de soutien très différemment. L’une
pourrait se préoccuper davantage de l’ensemble des activités principales alors que l’autre
serait plus tournée vars la commercialisation et la vente ainsi que la production à faible coût.
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Air canada et Nationair sont deux compagnies aériennes canadiennes opérant sur le même
marché adoptant et adoptant deux chaines de valeurs différentes.
On regroupe les activités principales et de soutien en trois classes:
-
-
-
les activités directes,
les activités indirectes,
la garantie de qualité.
Le contenu de chaque classe est le suivant :
- Les activités directes sont engagées dans la création d'une valeur pour le client,
comme l'assemblage, l'usinage de pièces, le fonctionnement de la force de vente, la
publicité, la conception du produit et le recrutement.
- Les activités indirectes permettent d'exercer de façon continue les activités directes,
comme l'entretien, la fixation des calendriers, le fonctionnement des installations, la
gestion de la force de vente, la gestion de la recherche et l'enregistrement des résultats
des vendeurs.
- La garantie de qualité représente l'ensemble des activités visant à assurer la qualité
des autres activités, comme la surveillance, l'inspection, les essais, les vérifications, la
récapitulation, l'adaptation et la rectification. La garantie de qualité n'est pas
synonyme de gestion de la qualité, parce que de nombreuses activités créatrices de
valeur contribuent à la qualité (Porter, 1986).
Ces trois types d'activités se rencontrent dans les activités principales et de soutien. Par
exemple, le développement technologique compte sur les activités directes de l'équipe de
laboratoire ainsi que sur l'activité indirecte de la gestion de la recherche.
Porter note que le classement d'une activité dans l'une ou l'autre des catégories proposées est
affaire de jugement et que même «les dénominations des activités créatrices de valeur sont
Publicité
arbitraires et devraient être choisies de manière à fournir la meilleure vision de l'entreprise...
L'ordre de classement des activités devrait plus ou moins suivre le flux du processus de
production" (Porter, 1985).
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Ces trois types d'activités se rencontrent dans les activités principales et de sou- tien. Par
exemple, le développement technologique compte sur les activités directes de l'équipe de
laboratoire ainsi que sur l'activité indirecte de la gestion de la recherche.
Porter note que le classement d'une activité dans l'une ou l'autre des catégories proposées est
affaire de jugement et que même «les dénominations des activités créatrices de valeur sont
arbitraires et devraient être choisies de manière à fournir la meilleure vision de l'entreprise...
L'ordre de classement des activités devrait plus ou moins suivre le flux du processus de
production" (Porter, 1985).
L'entreprise doit créer des liaisons entre les activités car elles aussi peuvent conduire à un
avantage concurrentiel, par optimisation et par coordination. Il existe, par exemple, diverses
façons de concrétiser le respect des spécifications d'un produit: une technologie de qualité,
une tolérance étroite des marges d'erreur, une inspection à 100% de toutes les opérations. Un
travail bien fait à l'interne, telle contrôle de la qua- lité par les travailleurs eux-mêmes, peut
également réduire les coûts de production, de surveillance et de services après-vente.
On se rend compte que l'étendue du champ concurrentiel (large ou étroit) peut avoir des
répercussions sur l'avantage concurrentiel, parce que les dimensions suivantes sont
susceptibles d'influer sur la chaîne d'activités génératrices de valeur (Porter, 1985).
- Étendue du segment: variantes du produit fabriqué et clients desservis;
- Degré d'intégration: mesure dans laquelle les activités sont réalisées à l'intérieur de
l'entreprise plutôt que par des entreprises indépendantes ;
- Étendue géographique: ensemble des régions, pays ou groupes de pays dans les- quels
une entreprise lutte avec une stratégie coordonnée ;
- Étendue sectorielle: ensemble des secteurs connexes dans lesquels l'entreprise
exploite une stratégie coordonnée.
Ainsi l’étendue du champ peut être génératrice de coût ou de différenciation. Un champ
concurrentiel large, par exemple, permet à une force de vente de vendre les produits de
plusieurs unités de l’entreprise ou d’utiliser la même marque de commerce. Cependant, la
mise en commun engendre des coûts supplémentaires qui annulent les gains réalisés. Un
champ concurrentiel étroit permet de desservir une région, un segment cible de façon
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particulière ou à des coûts réduits, entraînant ainsi une meilleure utilisation du produit dans la
chaîne de valeur du client.
Remise en question du diagnostic interne
Etant donné que la quantité et la qualité des ressources d’une entreprise changent
constamment comme celles de ses concurrents, l’entreprise doit examiner périodiquement le
profil de ses avantages compétitifs, qui évolue à l’instar d’une cible mobile et corriger la liste
des facteurs clés de succès de son secteur d’activité qui, elle aussi, est très mouvementée.
Les dirigeants peuvent alors mettre en doute leurs capacités de se rapprocher de la liste des
facteurs clés de succès et à conserver les avantages compétitifs de l’entreprise.
La chaîne de valeur permet de diagnostiquer l’avantage concurrentiel et de découvrir des
moyens pour l’acquérir et le conserver. Cependant, à cause d’une part, de la multiplicité des
activités contribuant à créer cette chaîne et d’autre part, des liaisons existant entre la chaîne
de valeur d’un secteur d’activité et celle des fournisseurs et des clients de ce secteur. Il faut
examiner régulièrement la chaîne de valeur de chaque centre d’activité d’une entreprise afin
de savoir si son avantage concurrentiel repose encore sur les mêmes activités.
Confronté à un certain nombre d’options stratégiques potentielles, le stratège cherche à
dresser les plans de ressources requises par chaque stratégie. Il doit, par la suite, vérifier si
l’entreprise possède, ou peut acquérir, au besoin, les ressources nécessaires pour poursuivre
telle stratégie et quelle stratégie lui permet de contrôler le maximum des facteurs clés de
succès et même de modifier certains à son avantage. Comme l’étudiant peut constater,
l’analyse des ressources de l’entreprise, l’établissement de la chaîne de valeur et la
formulation du diagnostic interne ne sont pas faciles à faire puisque comme dans le cas de
l’analyse de l’environnement et du diagnostic externe, ils demandent la participation d’un
nombre d’évaluateurs qui portent des jugements différents à partir d’informations
incomplètes et souvent désuètes. Le diagnostic interne, même s’il se fonde sur des
perceptions sélectives et des jugements biaisés, possède au moins le grand avantage d’étaler
au grand jour ces différences d’appréciation.
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