Gestion et Planification d’un projet

Ce matériel porte sur la gestion et la planification de projets, destiné aux étudiants et professionnels souhaitant maîtriser les concepts, méthodes et outils essentiels pour conduire efficacement un projet, notamment dans le domaine des systèmes d'information pour l'entreprise.

Notion de gestion de projet

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est un processus unique, constitué d’un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, avec une date de début et une date de fin (temporaire), entrepris pour atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de durée, de coût et de ressources.

Exemples de projets :

• Créer son entreprise
• Développer un nouveau système d’information
• Développer un nouveau produit et le mettre en production
• Changer le style ou la structure de l’organisation
• Acquérir un nouveau système informatique
• Construire une maison ou une usine
• Faire une offre commerciale

Caractéristiques des projets :

• Durée : de quelques semaines à 5 ans (idéalement 6 à 15 mois)
• Nombre de ressources : de 1 à plusieurs milliers de personnes
• Forme juridique : variable (contrat de service, consortium, etc.)
• Localisation : locale à multi-continentale

Un projet se distingue d’un processus opérationnel par son caractère unique et temporaire, alors que le processus opérationnel est répétitif et permanent. Les deux mobilisent des ressources limitées, sont planifiés, réalisés et maîtrisés.

Définitions connexes

• Programme : regroupement instable de nombreux projets contribuant à une stratégie
• Sous-projet : partie d’un projet, gérée comme un projet, souvent confiée à un sous-traitant
• Processus : ensemble d’activités corrélées transformant des éléments entrants en éléments sortants (ISO 12207)

En quoi consiste la gestion d’un projet ?

La gestion d’un projet est un processus en quatre étapes :

1. Démarrage : définition du projet
2. Planification : description des actions, ressources, méthodes
3. Réalisation et suivi : mobilisation des ressources, exécution et contrôle
4. Clôture : bilan et apprentissage

Le chef de projet doit gérer neuf préoccupations majeures :

• Respecter les limites de durée, budget et résultats
• Faire respecter le contrat et assurer l’acceptation du projet
• Optimiser les ressources et motiver l’équipe
• Maîtriser achats, fournisseurs et sous-traitants
• Gérer les risques
• Assurer la satisfaction et la loyauté des parties prenantes
• Maîtriser les communications internes et externes
• Contrôler l’imprévisible (erreurs, changements, plaintes)
• Aligner les objectifs du projet avec ceux de l’organisation mère

La gestion de projet s’applique à tous types et tailles de projets, avec des extensions spécifiques selon le domaine (technique, légal, organisationnel).

Principes génériques de la gestion qualité appliqués à la gestion de projet (ISO 9000)

• Orientation client : comprendre et dépasser les besoins du client, priorité en cas de conflit d’intérêts
• Leadership : du chef de projet et du commanditaire
• Implication des parties prenantes
• Approche par les processus
• Approche systémique : gestion intégrée des 9 processus du projet
• Amélioration continue : progression d’un projet à l’autre
• Prise de décision basée sur des faits : preuves, métriques et enregistrements
• Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Quelques standards en gestion de projet

• PMBOK : corpus des connaissances en management de projet (Project Management Body of Knowledge)
• ISO 10006 : lignes directrices pour la qualité en management de projet
• IPMA Competence Baseline : compétences du chef de projet (International Project Management Association)

La gestion d’un projet

Le contexte du projet

La gestion de projet commence par la synchronisation entre la démarche commerciale et les étapes de gestion. La logique de traitement d’un problème ou d’une opportunité suit ces étapes :

1. Identifier le problème ou l’opportunité : lister, sélectionner, définir l’objectif
2. Analyser le problème : collecter informations, déterminer facteurs d’influence, diagnostiquer
3. Concevoir la solution : imaginer et sélectionner la meilleure solution
4. Implémenter la solution : planifier, mobiliser l’organisation, exécuter
5. Évaluer la solution : mesurer l’impact, décider de la suite

Démarrage du projet

Cette étape vise à formuler le projet de manière structurée pour permettre aux parties prenantes de décider de leur collaboration et éviter les malentendus. Le chef de projet produit la Charte du projet, qui contient :

• Le contexte
• Les objectifs
• Le périmètre (champ de l’étude)
• Les contraintes
• Les résultats attendus
• La démarche (phases)
• L’approche
• Les incertitudes (hypothèses et risques)

La charte, une fois approuvée formellement, officialise le projet et permet sa planification détaillée.

Questions clés à se poser lors du démarrage :

• Quel est l’historique et l’origine de la décision ?
• Quel problème le projet doit-il résoudre ?
• Quelle est la vision stratégique à l’origine ?
• Quelles sont les conditions d’existence ?
• Qui détient quels pouvoirs relatifs au projet ?

Fixer les objectifs du projet

Un objectif décrit ce que les parties prenantes attendent globalement à la fin du projet, par exemple en termes de performance. Il doit respecter les critères SMART :

• Spécifique
• Mesurable
• Mobilisateur
• Réaliste
• Temporel

Un objectif ne s’exprime jamais en termes d’activités, mais peut être technique, financier, commercial ou organisationnel.

Définir le périmètre (Scope)

Le périmètre délimite précisément le contenu du projet, ce qui est inclus ou exclu, afin de maîtriser durée, budget et ressources. Il inclut :

• Les processus, départements, localisations de l’entreprise
• Les applications informatiques, services, produits, infrastructures
• Les clients et parties prenantes
• La répartition des responsabilités contractuelles (chef de projet, client, fournisseurs, etc.)

Les contraintes

• Contraintes extérieures : calendrier, budget, techniques, réglementaires, organisationnelles
• Interdépendances externes : autres projets, ressources, décisions réglementaires

Les résultats attendus (délivrables)

Les résultats sont les biens et services livrés durant ou à la fin du projet, visibles et mesurables, contribuant à l’atteinte des objectifs.

La démarche et les phases

Le projet s’inscrit dans un cycle de vie, avec différentes approches :

• Modèle en cascade : solution totale (ex. maison clé sur porte)
• Modèle itératif : approfondissement fonctionnel progressif (ex. gros œuvre, finition, domotique)
• Modèle incrémental : élargissement fonctionnel progressif (ex. corps d’habitation, garage, aile enfants)

Chaque phase se termine par un ou plusieurs délivrables (ex. cahier des charges, prototype) et une décision "go/no-go".

Remarques :

• Ingénierie simultanée (fast tracking) : phases avancent en parallèle pour compresser le planning
• Effet de ciseau : capacité d’action diminue tandis que le coût de correction augmente avec l’avancement

Exemple de cycle en cascade :

• Étude de faisabilité
• Définition des solutions
• Conception détaillée
• Réalisation
• Mise en œuvre

Planification d’un projet

Quand planifier un projet ?

La planification est une opération répétée, qui s’affine au fur et à mesure de la connaissance du projet. Elle s’inscrit dans les phases :

• Démarrage
• Planification globale (statique, grossière)
• Réalisation et suivi (planification détaillée dynamique)
• Clôture

La planification doit gérer l’équilibre entre la liberté d’action initiale et la connaissance croissante, tout en tenant compte du coût croissant des modifications tardives.

Comment planifier un projet ?

La planification s’effectue de manière itérative par le chef de projet en collaboration avec les acteurs, aboutissant à la rédaction du plan de projet.

Le Bureau de projet (Project Office)

Organe de coordination des projets, il peut :

• Fournir aide opérationnelle et logistique aux chefs de projet (outils, standards, communication, allocation des ressources, gestion des contrats, documentation)
• Assurer un support organisationnel (surveillance stratégique, tableau de bord, communication, évaluation des performances, registre des risques)

Son positionnement dépend de son périmètre et autorité (ex. rattachement à la direction générale ou informatique).

Le Plan de projet

Contient :

• L’organisation du projet
• Le plan de communication
• Le plan qualité
• Le plan de gestion des risques
• Les plannings (phases, jalons, activités, ressources, paiements, livraisons, achats)

Le Dossier de projet

Regroupe tous les documents et références produits, sous la responsabilité du chef de projet :

• Charte du projet (version courante)
• Plan de projet (version courante)
• Documentation par phase (plan, contrôle, rapports, correspondance, protocoles de réunion)
• Documentation technique
• Documents liés aux achats (cahiers des charges, offres, contrats, factures, correspondance)

Découpage et ordonnancement d’un projet

En quoi consiste la découpe d’un projet ?

Il s’agit de :

• Définir la structure des résultats à produire, acheter ou délivrer
• Déterminer la subdivision appropriée en phases
• Lister les activités complètes et leur séquence logique

Pourquoi découper un projet ?

• Pour le rendre gérable par le manager
• Pour le rendre maîtrisable par les décideurs
• Pour le rendre acceptable par le client ou utilisateurs
• Pour le rendre réalisable par l’équipe et fournisseurs

Que structure-t-on ?

Les résultats techniques finaux.

Principes de découpage

• Découpage temporel : basé sur l’ordonnancement des étapes intermédiaires, favorisant visibilité et progression croissante. Exemple : validation client à chaque étape.
• Découpage structurel : basé sur le contenu multiple du projet (Product Breakdown Structure - PBS). Avantage : visualisation de la structure interne des résultats. Inconvénient : pas d’indication sur la progression.
• Découpage combiné structurel et temporel : représentation du parallélisme des cycles de développement (Work Breakdown Structure - WBS). Avantage : représentation logique et communicable. Inconvénient : orienté activités plus que résultats.

Exemple de WBS

Un WBS peut être représenté sous forme hiérarchique, permettant de descendre dans les niveaux de détail et d’être utilisé dans les outils de gestion.

Résultats techniques intermédiaires

Ces résultats sont issus des découpages temporels, par exemple un rapport d’étude préalable produit à la fin d’une étape.

Types de résultats :

• Externes (achetés) : produits/services sur catalogue ou sur mesure, avec gestion de projet par le fournisseur
• Internes (fabriqués/développés) : basés sur un modèle en phases (ex. modèle en V)

Les jalons (milestones)

Un jalon est un état de non-retour marquant l’achèvement d’une étape et conditionnant la suivante. Ils doivent être définis et approuvés avant le projet.

Exemples de jalons : cahier des charges approuvé, prototype validé, réception provisoire.

À chaque jalon, le chef de projet vérifie la qualité et la disponibilité des résultats, ordonnant corrections ou reprises si nécessaire.

Résultats d’assurance qualité

• Critères de qualité spécifiés
• Valeurs minimales acceptables
• Plans et rapports de tests et vérifications
• Plans et rapports de revues conjointes
• Moyens pour mesurer satisfaction des parties prenantes
• Descriptions des éléments qualité des processus (procédures, normes, outils, indicateurs)

Phases du projet

Pour les projets simples, utiliser un modèle de découpage en phases. Sinon :

• Définir la séquence logique des résultats
• Sélectionner les résultats-clé (jalons)
• Convenir des décisions d’acceptation ou rejet à chaque jalon

Résultats de gestion de projet

Sur la base des phases, on liste les résultats de gestion :

• Plans, procédures, rapports produits par le manager
• Documents destinés à l’équipe, sous-traitants, comité de pilotage, utilisateurs

Activités du projet

Les activités sont les sous-processus ou groupes de tâches nécessaires à la production des résultats (Work Packages). Leur taille dépend de l’expérience de l’équipe, du besoin de détail pour estimer la charge et du suivi.

Conseils :

• Maintenir un niveau uniforme de détail dans le WBS
• Se concentrer sur les résultats pour mesurer l’avancement
• Définir les activités selon les compétences de l’équipe
• Adopter une attitude pragmatique, ouverte, pluridisciplinaire et itérative
• Ne pas oublier les activités liées à l’évaluation et amélioration des ressources (équipe, fournisseurs, standards, infrastructures, logistique, communication, finances)

Exemple d’activités : documenter la structure du projet dans le plan, avec deux niveaux de détail pour communiquer avec le client et le management (projet et phases, jalons).

Glossaire des termes clés

• Projet : ensemble unique d’activités coordonnées, limité dans le temps, visant un objectif précis avec contraintes.
• Programme : regroupement instable de projets contribuant à une stratégie.
• Sous-projet : partie d’un projet gérée comme un projet indépendant.
• Processus : activités corrélées transformant des éléments entrants en sortants.
• Charte du projet : document définissant contexte, objectifs, périmètre, contraintes, résultats, démarche et risques.
• WBS (Work Breakdown Structure) : découpage hiérarchique des activités et résultats du projet.
• Milestone (jalon) : point clé marquant l’achèvement d’une phase ou d’un résultat.
• Plan de projet : document regroupant organisation, communication, qualité, risques, plannings.
• Bureau de projet : organe de coordination et support des projets dans l’entreprise.
• Gestion qualité : ensemble des principes visant à satisfaire et dépasser les attentes du client.

Points clés à retenir

• Un projet est unique, temporaire et vise un objectif précis avec des contraintes de durée, coût et ressources.
• La gestion de projet comprend quatre étapes : démarrage, planification, réalisation/suivi, clôture.
• La planification est un processus itératif qui s’affine avec la connaissance du projet.
• Le découpage du projet (WBS) facilite la maîtrise, la communication et le suivi des résultats et activités.
• Les jalons sont essentiels pour valider les étapes et prendre des décisions de poursuite.
• La gestion qualité appliquée au projet garantit la satisfaction client et l’amélioration continue.
• Le Bureau de projet joue un rôle clé dans la coordination, le support et le contrôle des projets.
• Les objectifs doivent être SMART et le périmètre clairement défini pour éviter les dérives.
• La communication, la gestion des risques et la maîtrise des ressources sont des préoccupations majeures du chef de projet.