Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Virtuelle de Tunis

Systèmes d'Information Pour L’Entreprise

Gestion et Planification d’un projet

Belhassen Guettat

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Semaine10 : Gestion et Planification d’un projet

Description

Planifier et développer des systèmes d'information peut ressembler à une joute d'échec. L'ajout progressif de différents systèmes rend plus complexe la gestion de l'ensemble. La tâche de planification est très exigeante, même pour les vétérans de la gestion des systèmes. Le processus de développement est ni plus ni moins qu'un ensemble d'activités requises pour construire un système qui saura répondre à un problème d'affaires et/ou une opportunité. Il est donc essentiel de bien maîtriser les concepts et les outils permettant de gérer rationnellement un projet.

Le corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) est un terme générique qui englobe la totalité des connaissances nécessaires pour la profession de management de projet. Comme pour d’autres professions, telles que le droit, la médecine ou la comptabilité, ce corpus dépend des praticiens et des enseignants qui l’utilisent et le font progresser. Ce corpus comprend la connaissance des méthodes éprouvées et classiques, largement utilisées, mais aussi des techniques avancées dont l’usage est encore relativement limité

Objectifs Spécifiques

‐ Définir et décrire les éléments du corpus qui sont d’un usage généralisé.

‐ Maîtriser les concepts de la gestion et de la planification d’un projet.

‐ Maîtriser les outils de planification, de gestion et de suivi d’un projet..

Ressources Disponibles pour les Apprenant

Support de cours (Acétates).

- - Diapositives para‐pédagogiques (supplément). - Documents à lire et à synthétiser. -

Études de cas en utilisant un outil de gestion de projets : MS‐Projet, Timeline, etc.

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1.NOTION DE GESTION DE PROJET

1.1. Qu’est ce qu’un projet ?

Un projet est un processus unique:

‐ constitué d’un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées,

‐ ayant une date de début et une date de fin (temporaire),

‐ entrepris pour atteindre un objectif en conformité avec des exigences spécifiques,

lesquelles comprennent des contraintes de durée, de coût et de ressources.

Exemples de projets

‐ Créer son entreprise

‐ Développer un nouveau système d’information

‐ Développer un nouveau produit, le mettre en production

‐ Changer le style ou la structure de l’organisation

‐ Acquérir un nouveau système informatique

‐ Construire une maison, une usine

‐ Faire une offre commerciale

A propos de projets :

‐ Durée: de quelques semaines à 5 ans (idéal : de 6 à 15 mois)

‐ Nombre de ressources: de 1 à des milliers de personnes (associées expressément pour réaliser le projet)

‐ Forme juridique: néant, contrat de service, consortium, etc.

‐ Localisation: de locale à multi‐continentale

‐ Le projet se distingue du processus opérationnel :

o Le projet est unique et temporaire.

o Le processus opérationnel est répétitif et permanent.

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o Les 2 sont exécutés par des hommes, disposent de ressources limitées, sont planifiés,

réalisés et maîtrisés.

Définitions connexes

‐ Programme: regroupement instable de nombreux projets (initiatives) contribuant à la réalisation d’une stratégie

‐ Sous‐projet: partie d’un projet, défini, organisé, planifié et géré comme un projet, souvent confié à un sous‐contractant

‐ Processus : ensemble d’activités corrélées, qui transforment des éléments entrants en éléments sortants (ISO 12207)

1.2. En quoi consiste la gestion d’un projet ?

C’est un processus constitué de 4 étapes:

e1) Démarrage du projet (où on définit le projet)

e2) Planification du projet (où on décrit ce qu’on va faire, et comment, avec qui, etc.)

e3) Réalisation et suivi du projet

‐ Démarrage du projet (où on mobilise les ressources)

‐ Suivi et direction du projet (où on assure l’exécution du plan, du contrat)

e4) Clôture du projet (où on apprend de ce qu’on a fait)

La gestion de projet comprend les 9 préoccupations du chef de projet:

p1) gérer le projet dans ses limites de durée, budget, résultats

p2) (faire) respecter le contrat, assurer l’acceptation du projet

p3) optimiser les ressources du projet, motiver l'équipe de projet

p4) maîtriser les achats, les fournisseurs et les sous‐contractants

p5) gérer les risques

p6) assurer la satisfaction et la loyauté des parties prenantes

p7) maîtriser l'ensemble des communications (extérieures et intérieures par rapport à l'organisation du projet)

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p8) contrôler l'imprévisible (erreurs, événements, changements, plaintes, etc.)

p9) assurer l’adéquation des objectifs du projet à ceux de l’organisation‐mère

La gestion de projet est applicable aux projets de toutes tailles et natures; néanmoins, des extensions propres au domaine d’application des projets sont utiles afin d’accroître l’efficience des projets: par exemple, spécificités techniques, légales, organisationnelles ou d’ingénierie.

Exemple 1: secteur de la tarification ONSS des prestations médicales et pharmaceutiques) La première préoccupation est fondamentale; on ne touche pas à une des 3 limites sans effet sur l’une au moins des 2 autres.

Exemple 2: si votre budget est trop restreint, renoncez à des résultats souhaitables mais non indispensables, plutôt que de sacrifier les activités de gestion de projet, d’assurance qualité, de communication etc.

1.3. Principes génériques de la gestion qualité (d’après ISO 9000), appliqués à la gestion de projet:

‐ Orienté client : le projet doit viser à comprendre besoins actuels et futurs du client, à satisfaire ses exigences et à dépasser ses attentes. En cas de conflit d’intérêt entre le client et d’autres parties prenantes, les intérêts du client prévalent.

‐ Leadership (du chef de projet et commanditaire du projet)

‐ Implication des parties prenantes

‐ Approche par les processus

‐ Approche systémique de management (cf. les 9 processus composant la gestion de projet)

‐ Amélioration continue (de projet en projet, au niveau de la Banque)

‐ Prise de décision basée sur des faits observés : La gestion de la qualité n’a de sens que lorsqu’elle est fondée sur la preuve (enregistrements de qualité, métriques)

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‐ Relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs

1.4. Quelques standard en gestion de projet?

Méthodologie

PMI PMBOK (Project Management Knowledge)

Institute ‐ Project Management Body of

Standard Qualité

ISO 10006 (Management de la Qualité — Lignes directrices pour la qualité en management de projet)

Métier du chef de projet (connaissances, expérience, comportement)

IPMA Competence Baseline (International Project management Association)

2. LA GESTION D’UN PROJET

2.1. Le Contexte du Projet

Comment synchroniser la démarche commerciale, et les étapes de la gestion de projet?

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Quelle est la logique de traitement d’un problème ou d’une opportunité ?

1. Identifier le problème, l’opportunité

‐ Lister les problèmes ou les opportunités possibles

‐ Sélectionner un(e) problème ou opportunité

‐ Vérifier et définir le problème, fixer l’objectif

2. Analyser le problème

‐ Déterminer les informations à connaître

(Par exemple, les indicateurs de performance et de qualité relevants)

‐ Collecter les informations

‐ Déterminer les facteurs d’influence du problème

‐ Diagnostiquer; reformuler l’objectif

3. Concevoir la solution au problème

‐ Imaginer des solutions au problème

‐ Sélectionner la meilleure solution

4. Implémenter la solution

‐ Planifier la mise en œuvre de la solution

‐ Mobiliser l’organisation

‐ Exécuter le plan d’implémentation

5. Evaluer la solution

‐ Mesurer l’impact de la solution sur le problème

‐ Décider de la manière de poursuivre la démarche

2.2. Démarrage du Projet

C’est la première étape du projet. Le but est de (re)formuler le projet de manière

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structurée, avant d’investir dans sa planification, afin de permettre aux parties de décider de leur collaboration. Elle permet d’éviter tout malentendu entre le projet et la Direction ou le Client sur les fondements du projet. Cette étape se prépare idéalement en partenariat avec les parties prenantes du projet. Durant cette étape, le chef de projet produit la « Charte du projet », qui contient les éléments suivants :

‐ Le contexte (du projet)

‐ Les objectifs

‐ Le périmètre : le champ de l’étude

‐ Les contraintes

‐ Les résultats attendus

‐ La démarche (les phases)

‐ L’approche

‐ Les incertitudes (hypothèses et risques)

NB. Il n’existe pas de structure standard pour les chartes de projet, cependant, on y retrouve généralement les éléments présentés dans ce chapitre, plus si cela est exigé par les décideurs – une estimation globale du budget et de la durée du projet pourraient être intégrées. Lorsque la charte de projet est approuvée (formellement par tous les décideurs concernés), le projet est officialisé et peut être planifié plus en détail.

Démarrer un projet, revient :

‐ Identifier le projet : Donnez au projet un nom unique, qui lui donne une personnalité, qui reflète ses objectifs et ses valeurs.

‐ Prendre en considération Le contexte

De plus, on doit se poser les questions suivantes :

• Quel est l’historique de la décision? De qui émane‐t‐elle? • Quel problème le projet est‐il sensé résoudre ou éviter? • Quelle est la volonté stratégique, visionnaire à l’origine du projet? • Quelles sont les conditions d’existence du projet? • Qui dispose de quels pouvoirs par rapport au projet?

À priori, la prise de connaissance du contexte peut influencer tous les éléments de la gestion du projet.

‐ Fixer les objectifs du projet (Objectives)

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Un objectif décrit ce que les parties prenantes attendent globalement à la fin du projet, par exemple : en termes de performances de l’entreprise ou d’un département. Tout objectif doit répondre aux critères suivants:

• être spécifique (Specific), • mesurable (Measurable), • mobilisateur (Attractive), • •

réaliste (Realistic), temporel (Time bound)

Un objectif n’est jamais exprimé en termes d’activités (par exemple “faire ceci”) ; Un objectif peut être technique, financier, commercial, organisationnel, etc. Technique :

Analyse des parties prenantes

‐ Le périmètre (Scope)

La définition précise des contours du contenu projet est essentielle pour maîtriser le projet, c'est‐ à‐dire pour convenir – contractuellement si nécessaire ‐ de ce que le projet sera et de ce que le projet ne sera pas. Durant la réalisation du projet, son périmètre fera l’objet d’une surveillance stricte de la part du chef de projet, car toute modification entraînerait un changement des conditions de réalisation (durée et budget).

Les éléments qui servent à définir le périmètre d’un projet sont ceux que le projet va créer, modifier ou affecter, tels que :

• • • • • • •

les processus de l’entreprise? les départements de l’entreprise? les localisations? les applications informatiques? les services ou produits de l’entreprise? les infrastructures de l’entreprise? les clients de l’entreprise?

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les parties prenantes?

• • Les responsabilités (leur répartition contractuelle) : du (chef de) projet, du client, des

parties prenantes, du fournisseur, etc.

‐ Les Contraintes (Constraints)

•

Contraintes extérieures imposées : Calendrier (échéances), Financières (budget) Techniques Réglementaires (procédures, lois, normes)

Organisationnelles

(technologie),

(participants,

fournisseurs),

Interdépendances externes : Autres projets (résultats entrants, sortants), Ressources (politiques,

(intervenants de l’entreprise, financement, sous‐traitants), Décisions réglementaires, etc.)

‐ Les résultats, le produit, les délivrables (Results, Product, Deliverables)

Les résultats sont les biens et services (les « produits ») qui seront livrés durant et au terme du projet, qui rendront le projet visible. On les appelle également les « délivrables du projet ». À ce stade du projet, les résultats auront un niveau de précision suffisant pour montrer leur contribution à l’atteinte de l’objectif du projet.

‐ La démarche (Roadmap), les phases (Phases)

Tout projet s’inscrit dans le « cycle de vie » d’une solution à un problème, d’une recherche de progrès. Il est essentiel de connaître (s’il a déjà fait l’objet d’un choix antérieur) ou de déterminer (si ce n’est pas le cas) un tel cycle de vie, en fonction de la nature des résultats et des caractéristiques du projet. Diverses approches existent, par exemple:

• •

•

le modèle en cascade (Solution totale): maison clé sur porte le modèle itératif (Approfondissement fonctionnel progressif): gros œuvre, puis finition, puis peinture, tentures et mobilier, puis domotique (v. Crète) le modèle incrémental (élargissement fonctionnel progressif): corps d’habitation, puis garage, puis aile pour enfants

Chaque phase est marquée par la réalisation d’un ou plusieurs résultat(s), délivrable(s) (p.ex. cahier des charges, prototype); à la fin de chaque phase, une décision de type « go, no‐go » est prise et un transfert technologique se produit (p.ex. besoins vers design; design vers fabrication; construction vers opérations)

Remarques :

•

L’ingénierie simultanée (fast tracking) signifie que des phases avancent en parallèle, dans un but de compression de planning (pratiquée dans l’industrie automobile pour diminuer le temps de commercialisation (« time to market »)

• « Effet de ciseau » (Ch. Midler): gérer un projet, c’est définir judicieusement la forme des 2 courbes (capacité d’action sur le projet; niveau de connaissance du projet). Corollaire: Plus un projet évolue, plus le coût de correction d’une erreur augmente.

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Ce modèle illustre la démarche en « cascade », c’est‐à‐dire une succession d’étapes allant de l’abstrait (le conceptuel) vers le concret (le tangible) et l’opérationnel. Chaque étape se termine par la décision de poursuivre ou d’arrêter le projet, ou encore de recommencer la dernière étape.

• Etude de faisabilité : Vérifie que le projet est techniquement réalisable, Analyse,

recherche et étude de terrain, diagnostic.

• Définition des solutions : Représentation précise de l’objectif à atteindre, Étude des

solutions possibles et Choix d’une solution.

• Conception détaillée : Préparation des contrats de réalisation (qui contiennent les cahiers

des charges).

• Réalisation : Exécution des contrats. Se termine par une procédure d’acceptation

officielle

• Mise en œuvre : Montée en charge et Ajustements de détails

Les résultats principaux et les points de repère de ce type de projets sont illustrés dans le tableau ci‐dessous.

Remarque :

« ISO 12207: Software Life Cycle Processes » : il s’agit d’un cadre méthodologique intégré pour les processus du cycle de vie des logiciels; il s’adresse à l’industrie du logiciel, et décrit les processus

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qui sont applicables durant l’acquisition, la fourniture, le développement, l’exploitation et la maintenance d’un logiciel et d’un système contenant du logiciel.

3. PLANIFICATION D’UN PROJET

Quand planifier un projet ?

Rappel: un projet est constitué de 4 phases:

‐ Démarrage du projet

‐ Planification du projet : Planification globale du projet, statique, éventuellement grossière

‐ Réalisation et suivi

o Lancement du projet

o Suivi et direction du projet : Planification détaillée (précise) de chaque phase du

projet, pour assurer la gestion dynamique de ce plan

‐ Clôture du projet

La planification est donc une opération qui se répète au fur et à mesure que la connaissance du projet s’affine ; suivant le schéma suivant (les « ciseaux » de Ch. Midler), planifier un projet, c'est définir la forme de ces deux courbes et les articuler de manière judicieuse; entre le point de départ à gauche, où, en simplifiant, on peut tout faire en n'étant sûr de rien; et un point d'arrivée à droite, où l'on sait presque tout, mais où l'on n'a plus de degrés de liberté pour tirer parti de cette connaissance. Dans le même temps, toute décision de modification des objectifs ou des résultats coûtera plus cher (On comprendra ainsi que la correction d’une erreur coûte d’autant plus que cette erreur est détectée tardivement)

Comment planifier un projet ?

En réalisant, de manière itérative, les opérations suivantes, lesquelles aboutissent à la rédaction du plan de projet :

Dans le schéma suivant, ces opérations apparaissent en séquence (ce qui est moins réaliste), et sont affectées au chef de projet, alors que la contribution des autres acteurs du projet apparaît :

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Bureau de projet :

Le Bureau de projet (« Project Office ») est un organe de coordination des projets de l’entreprise, auquel les responsabilités suivantes peuvent être allouées :

1. Aide opérationnelle et logistique aux chefs de projets, qui libère ceux‐ci de tâches à faible

valeur ajoutée, ou des tâches qu’ils ne maîtrisent pas complètement, telles que

• Élaboration et mise à disposition des outils, des standards en gestion de projet ; ces

standards concernent notamment les méthodes, techniques, procédures

• Communication entre les projets • Allocation des ressources internes aux projets (personnes, matériels, salles, etc.) • Gestion des contrats • Gestion centralisée de la documentation des projets 2. Support organisationnel au management de l’entreprise

• Surveillance du respect (par les projets) des options stratégiques de l’entreprise, et des

décisions du Comité de Direction

• Élaboration et tenue d’un tableau de bord des projets, à des fins de

surveillance des déviations (en durée, coût, qualité)

o aide à la décision d’arbitrage des ressources (par la gestion des priorités)

information de la Direction de l’avancement des projets et des difficultés nécessitant une prise de décision

• Communication aux intéressés des informations‐clés des projets • Evaluation des performances des projets, analyse des déviations des projets, et

recommandations d’amélioration

• Tenue d’un registre des risques des projets

La position d’un tel organe dépend de son périmètre d’action et de son niveau d’autorité ; par exemple, s’il supporte l’ensemble des projets de l’entreprise, il sera plus opportun de le rattacher en staff de la direction, alors que certains de ses services propres aux projets informatiques et d’infrastructure pourraient être pris en charge au niveau de la direction informatique.

Le Plan de Projet

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Le Plan de projet contient les informations suivantes :

• • • • •

L’organisation du projet Le plan de communication du projet Le plan Qualité Le plan de gestion des risques Les plannings du projet o des résultats majeurs (phases et jalons)

o des activités

o des ressources

o des paiements

o des livraisons; des achats; etc.

Le Dossier de Projet

L’ensemble des documents de la gestion de projet, ainsi que les références des résultats produits par le projet sont regroupés dans un dossier central accessible à tous les acteurs du projet. La tenue de ce dossier est de la responsabilité du chef de projet.

Le dossier de projet contient les éléments suivants :

• • •

La Charte du projet (version courante) Le Plan de projet (version courante) La documentation des phases (une série de documents par phase) o Plan de projet

o Réalisation et contrôle

o Rapports, analyses de déviations

o Traitement des exceptions

o Correspondance

o Protocoles de réunion

• •

La documentation technique (le contenu) Les achats o Cahiers des charges

o Offres reçues

o Contrats, bons de commande

o Factures, Notes de Crédit

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o Correspondance

4. DECOUPAGE ET ORDONNACEMENT D’UN PROJET

En quoi consiste la découpe d’un projet?

‐ Définir la structure des résultats du projet (à produire/à acheter, et/ou à délivrer)

‐ Déterminer la subdivision appropriée du projet (phases de réalisation)

‐ Définir la liste complète des activités du projet (ainsi que leur séquence logique)

Pourquoi découpe‐t‐on un projet ?

‐ Pour rendre le projet gérable, par le Manager de projet

‐ Pour rendre le projet maîtrisable, par les Décideurs et le Manager de Projet

‐ Pour rendre le projet acceptable, par le client ou les utilisateurs

‐ Pour rendre le projet réalisable, par l’équipe de projet et les fournisseurs

Que structure‐t‐on ?

Les résultats techniques finaux

1. Les principes de découpage

Découpage « temporel » : Basé sur l’ordonnancement des étapes intermédiaires, les phases logiques de l’élaboration des résultats du projet, c’est‐à‐dire de leur cycle de développement. Ce mode favorise :

• Une visibilité croissante des résultats • Une progression croissante du projet

Avantages

Exemple :

• Le client peut valider et orienter le projet à chaque étape intermédiaire • Le chef de projet peut baliser le projet

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Découpage « structurel » : Basé sur le contenu du projet, lorsque ce contenu est multiple On décrit le PBS « Product Breakdown Structure »

Exemple :

Avantage :

Visualisation de la structure interne des résultats du projet

Inconvénient :

Ne donne aucune indication quant au mode de progression du projet

Une telle structure est réalisée en répondant aux questions suivantes :

• Que devons‐nous produire / livrer ? (Produits, Services) • De quels composants (« objets ») est fait chaque résultat? • De quoi avons‐nous besoin pour ce faire? (Environnement) • Pouvons‐nous réutiliser les résultats de projets antérieurs?

Découpage « structurel et temporel » : En combinant les 2 approches on représente le parallélisme logique des cycles de développement des composants de la solution ; on produit ainsi le WBS « Work Breakdown Structure » de haut niveau

Inconvénient :

Structure non orientée vers les résultats mais vers les macro‐activités

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Avantage :

Représentation logique et facile à comprendre (donc à communiquer)

Exemple de WBS:

Autre représentation de ce WBS, plus pratique à manipuler car permettant de descendre dans plus de niveaux de détail, et réutilisable dans les outils d’aide à la gestion de projet

Les résultats techniques intermédiaires

Ces résultats se dégagent des découpages temporels, lorsqu’on répond à la question «quel résultat matériel produit‐on au terme de l’étape (…) ?»

Exemple : durant l’étape « étude préalable », on produit un « rapport d’étude préalable » (dont on peut donner la structure, les spécifications – format, langue, etc., les personnes destinataires, etc.). À ce stade, on distinguera les résultats :

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‐ externes (achetés)

o produits / services sur catalogue : spécifiez et vérifiez la qualité

o produits / services sur mesure: en tant que client, exigez un projet géré par le

fournisseur, avec ses résultats intermédiaires que vous incorporez dans votre PBS

‐ internes (fabriqués / développés), pour lesquels on se basera sur un modèle de processus en phases (Life‐cycle model) pour définir le WBS, tel que l’exemple basé sur le modèle en « V »

Les milestones, jalons

Le milestone est un état de non‐retour du projet. Il s’agit d’un moment dans l’avancement du projet qui servira de point de repère pour le suivi du projet. Il s’agit généralement de l’existence d’un résultat qui marque l’achèvement d’une étape du projet, et dont l’existence est la condition au démarrage de l’étape suivante du projet. Il est crucial que les milestones d’un projet soient définis et approuvés préalablement, afin que toute modification à y apporter soit soumise à décision formelle

Exemples : cahier des charges approuvé; spécifications fonctionnelles approuvées ; prototype validé, réception provisoire d’un lot.

A chaque milestone, le chef de projet évalue si les résultats planifiés (commandés) sont disponibles et correspondent aux prescriptions de qualité; au besoin, il ordonne de recommencer ou de corriger le travail.

Les résultats d’assurance qualité

Aux résultats techniques, on ajoutera les résultats d’assurance qualité, tels que :

• • • • •

Les critères de qualité (spécifiés par le client, l’utilisateur) Les valeurs minimales acceptables des critères Les plans et rapports des tests et vérifications Les plans et rapports de revues conjointes de conformité Les moyens planifiés pour assurer et mesurer la satisfaction des utilisateurs et autres parties prenantes

• Décrire les éléments de la qualité des processus

les procédures et ressources associées qui doivent être appliquées, par qui, et quand, dans un projet, un produit, ou un processus particulier (tels que : Gestion des changements, gestion des incidents, gestion des plaintes, gestion des achats, prises de décision, etc.) ; en général, il suffit de se référer au Manuel Qualité de l’organisation qui contient ces procédures

les normes, méthodes et standards à respecter

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les techniques et outils à utiliser

les indicateurs du respect de ces procédures (p.ex. tenue des réunions ad‐hoc) et indicateurs de performance des processus (p.ex. variances délai/‐coût), nombre d’erreurs détectées)

Les phases du projet

Définir ensuite les phases du projet:

‐ pour les projets simples, utiliser la découpe de votre modèle de processus en phases

‐ sinon

o définir la séquence logique des résultats

sélectionner les résultats‐clé (les milestones)

o convenir avec le décideur pour quels résultats‐clé il prendra une décision d’acceptation ou de rejet : l’obtention de ces résultats privilégiés marque la fin d’une phase

Les résultats de gestion de projet

Enfin, sur la base des phases qui déterminent les moments privilégiés de re‐planification et d’évaluation du projet, lister les résultats de gestion de projet :

‐ Plans, procédures, rapports et autres documents produits par le manager de projet

‐ Le manager de projet en produit pour chaque phase (ou mensuellement si les phases sont longues):

o à l’intention de l’équipe de projet

o à l’intention des sous‐contractants

o à l’intention du comité de pilotage, des utilisateurs

Les activités du projet

Lorsque tous les résultats du projet sont identifiés, on définit les activités nécessaires à les produire.

Les activités sont donc les sous‐processus ou groupements de tâches nécessaires à la production des résultats. On parle aussi d’Unités de travail (Work Packages) Leur taille et leur nombre dépend du niveau d’expertise et d’expérience de l’équipe, des besoins de détail pour estimer la charge de travail et des exigences de suivi et de contrôle de la réalisation. On dispose ainsi d’un WBS détaillé.

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Quelques Conseils :

‐ Efforcez‐vous d’avoir un niveau uniforme de détails dans le WBS

‐ Restez concentrés sur les résultats (car ce sont les résultats qui permettront de mesurer l’avancement du projet (et pas la quantité de travail effectué !)

‐ Définissez les activités (le « comment faire ») en fonction des compétences de l’équipe

‐ Adoptez une attitude pragmatique, ouverte et pluridisciplinaire (faites‐vous aider par ceux qui ont plus d’expérience), et itérative (progressez par étapes successives).

‐ N’oubliez pas les activités liées à l’établissement, à l’évaluation et à l’amélioration des ressources du projet :

l’équipe; les fournisseurs; les sous‐contractants

les standard, les méthodes, les procédures

les infrastructures (techniques et outils de développement, de test, d’exploitation)

la logistique; la communication

les ressources financières du projet, etc.

Exemple d’activités nécessaires à la production de résultats :

Documenter la structure de projet (dans le plan de projet)

Deux niveaux de détails sont nécessaires, afin de rencontrer 2 préoccupations:

‐ Communiquer avec le client et le management, dans le cadre du suivi global et de la prise de décision: structure à 2 niveaux (projet et phases, scindées par les milestones).

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‐ Permettre au chef de projet de poursuivre la planification du projet (estimer la charge de travail, associer des profils) et de le conduire: structure plus fine, axée sur les unités de travail (« work packages »).

Il n’y a pas de manière idéale de représenter une structure de projet ; elle doit être compréhensible par les lecteurs, et adaptée à leurs préoccupations.

Complément : Voir dans les ressources jointes à ce support l’Organisation d’un Projet de Communication

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