Corrigé du Quizz construction des TB de gestion

Question 1 - Définition d'un tableau de bord

La question : Un tableau de bord de gestion est...

Les options et leur analyse :

• Un ensemble d'indicateurs de gestion représenté graphiquement : Cette proposition est insuffisante. Il manque l'élément fondamental qui est le lien avec la stratégie de l'entreprise.
• Un ensemble d'indicateurs de gestion en lien avec la stratégie : C'est la bonne réponse. L'important dans un tableau de bord de gestion est précisément son ancrage dans la stratégie de l'entreprise ; il sert à mesurer l'atteinte des objectifs stratégiques.
• Un ensemble d'indicateurs de gestion communiqué aux actionnaires tous les mois : Cette proposition est incorrecte. La communication aux actionnaires relève davantage de la communication financière que du pilotage interne de gestion.

Réponse correcte : Un ensemble d'indicateurs de gestion en lien avec la stratégie.

Question 2 - Première étape de réalisation

La question : La première étape de réalisation d'un tableau de bord est...

Les options et leur analyse :

• L'analyse de l'environnement concurrentiel et stratégique de l'entreprise : C'est la bonne réponse. Le tableau de bord découle de la stratégie. Toute démarche de construction démarre donc par une analyse stratégique.
• La définition d'une liste a priori d'indicateurs qui devront être confirmés peu à peu : Incorrect. Le choix des indicateurs est l'une des dernières étapes, il intervient une fois les objectifs et les plans d'action définis.
• La délimitation des responsabilités de chacun dans l'entreprise : Incorrect. Cette étape est essentielle mais elle suit l'analyse stratégique, car c'est la stratégie qui conditionne l'organisation et les responsabilités.

Réponse correcte : L'analyse de l'environnement concurrentiel et stratégique de l'entreprise.

Question 3 - Les étapes de la construction

La question : Les étapes de la construction d'un tableau de bord sont...

Les options et leur analyse :

• Analyse stratégique - définition des responsabilités - élaboration de plans d'action - fixation des objectifs - choix des indicateurs - construction d'une maquette : L'ordre entre les objectifs et les plans d'action est inversé. On fixe d'abord les objectifs avant de définir comment les atteindre.
• Analyse stratégique - définition des responsabilités - choix des indicateurs - fixation des objectifs - élaboration de plans d'action - choix des indicateurs - construction d'une maquette : Cette option est incorrecte et illogique (elle propose de choisir les indicateurs avant même de fixer les objectifs, et répète l'étape des indicateurs).
• Analyse stratégique - définition des responsabilités - fixation des objectifs - élaboration de plans d'action - choix des indicateurs - construction d'une maquette : C'est la bonne réponse. C'est la séquence logique standard : on part de la stratégie globale, on identifie les centres de responsabilité, on leur assigne des objectifs précis, on élabore les plans d'action pour les atteindre, on choisit les indicateurs pour mesurer l'avancement, et enfin on met en forme le tableau de bord (maquette).

Réponse correcte : Analyse stratégique - définition des responsabilités - fixation des objectifs - élaboration de plans d'action - choix des indicateurs - construction d'une maquette.

Question 4 - Nombre d'objectifs par responsable

La question : Le nombre d'objectifs approximatifs pour un responsable est...

Les options et leur analyse :

• Un à deux : C'est généralement insuffisant. Avec si peu d'objectifs, toute la dimension de la performance n'est pas couverte.
• 3 à 5 : C'est la bonne réponse. C'est un juste milieu : ce n'est ni trop, ni trop peu, ce qui permet au responsable de garder une vision claire sans omettre d'aspects critiques de son périmètre.
• Au moins 10 : C'est trop. Un nombre excessif d'objectifs conduit à la dispersion des efforts et nuit à la lisibilité du pilotage.

Réponse correcte : 3 à 5.

Question 5 - Identification de l'affirmation fausse

La question : Laquelle de ces affirmations n'est pas vraie ?

Les options et leur analyse :

• A un objectif correspond une et une seule variable d'action : C'est l'affirmation fausse. En réalité, pour atteindre un objectif, un responsable peut (et doit souvent) actionner plusieurs leviers ou variables d'action.
• Un objectif peut correspondre à plusieurs variables d'action : Affirmation vraie. C'est le cas le plus fréquent dans la réalité opérationnelle.
• Les objectifs doivent tous avoir au moins une variable d'action : Affirmation vraie. Un objectif sur lequel le responsable n'a aucun levier d'action (aucune variable d'action) est un non-sens en contrôle de gestion.

Réponse correcte : A un objectif correspond une et une seule variable d'action (c'est l'affirmation qui n'est pas vraie).

Question 6 - Identification des affirmations vraies sur les responsabilités

La question : Laquelle de ces affirmations est vraie ? (Plusieurs réponses sont validées par le corrigé source)

Les options et leur analyse :

• A un objectif correspond souvent un et un seul responsable : Vrai dans la formulation. C'est la situation la plus claire et la plus simple en gestion, bien que ce ne soit pas la seule possible.
• Un objectif peut concerner plusieurs responsables : Vrai. Cela arrive régulièrement lorsque plusieurs services ou départements doivent collaborer sur un processus transversal. Dans ce cas, il est recommandé de désigner un responsable principal (chef de file).
• Les objectifs doivent tous avoir au moins un responsable : Vrai. C'est une règle d'or. Un objectif sans responsable désigné est le signe d'une absence de maîtrise de la gestion ; personne ne s'assurera de son atteinte.

Réponses correctes : "Un objectif peut concerner plusieurs responsables" et "Les objectifs doivent tous avoir au moins un responsable" sont des principes fondamentaux validés.

Question 7 - La nature des objectifs

La question : La nature des objectifs...

Les options et leur analyse :

• fait l'objet d'une contractualisation entre niveaux hiérarchiques : C'est une bonne réponse. Le dialogue hiérarchique et la négociation sont la meilleure façon de définir et de faire accepter un objectif (management par objectifs).
• s'impose d'elle-même une fois que l'analyse stratégique a été réalisée : Incorrect. Un objectif n'est jamais une évidence mathématique qui se déduit automatiquement. Il est choisi arbitrairement parmi un ensemble d'orientations possibles.
• dépend des moyens mis à la disposition des acteurs de l'entreprise : C'est une bonne réponse. (Le corrigé indique "Tout à fait !"). Il est impossible de fixer un objectif réaliste sans tenir compte des ressources (humaines, financières, matérielles) allouées pour l'atteindre.

Réponses correctes : "Fait l'objet d'une contractualisation entre niveaux hiérarchiques" ET "Dépend des moyens mis à la disposition des acteurs de l'entreprise".

Question 8 - Vrai/Faux sur le pilotage

La question : Lesquelles de ces affirmations sont vraies ?

Les options et leur analyse :

• Il est préférable de choisir un tableau de bord identique pour tous les acteurs de l'entreprise : Faux. Un tableau de bord doit être personnalisé selon le périmètre de responsabilité de chacun. Si tout le monde a le même document, il s'agit d'un "reporting" global et non d'un outil de pilotage individuel.
• Le tableau de bord sert à l'autocontrôle et au pilotage des activités : C'est la bonne réponse. Le pilotage proactif et la capacité pour un responsable de s'auto-évaluer pour corriger le tir sont la raison d'être du tableau de bord.
• Le tableau de bord ne doit contenir que des données financières : Faux. Un bon tableau de bord de gestion doit impérativement inclure des données opérationnelles (délais, qualité, volumes physiques, etc.) en plus des données financières, pour refléter la réalité du terrain.

Réponse correcte : Le tableau de bord sert à l'autocontrôle et au pilotage des activités.

Méthode

Pour réussir ce type de questionnaire à choix multiples (QCM) portant sur le contrôle de gestion et la conception d'outils de pilotage :

1. Repérer les pièges de vocabulaire : Ne confondez pas "reporting" (remontée d'informations globale, souvent financière et figée) et "tableau de bord" (outil de pilotage sur mesure, proactif, contenant des indicateurs physiques et financiers).
2. Penser "Processus" : La création d'un outil de gestion suit toujours une logique descendante ("top-down") : on part du sommet (la stratégie de l'entreprise), on descend vers l'organisation (les responsabilités), puis on décline en opérations (objectifs, plans d'action) avant de choisir comment mesurer (indicateurs).
3. Appliquer le principe de réalisme opérationnel : Lors de l'évaluation des affirmations, demandez-vous toujours ce qui se passerait sur le terrain. Un objectif sans responsable ? Personne ne le fera. Un objectif sans variable d'action ? Le responsable sera frustré. Ces principes de bon sens éliminent souvent les mauvaises réponses.
4. Attention aux questions à réponses multiples : Sur des sujets de management, plusieurs affirmations complémentaires peuvent être vraies simultanément (ex: Questions 6 et 7). Lisez toujours toutes les options avant de valider votre choix.