Analysis of Business Value Chain and Competitive Dynamics

Exercice 1 - Analyse de la chaîne de valeur

Cet exercice a pour objectif d'apprendre à compartimenter les différentes activités de l'entreprise afin de les situer précisément sur la chaîne de valeur de Porter.

Il est important de noter, comme le souligne le corrigé, que le modèle original de Porter est évolutif et adaptable. Les catégories du schéma de base ne doivent pas toujours être appliquées de manière rigide. Par exemple, le classement d'une activité comme l'étude de l'attente des musiciens peut faire débat : doit-elle figurer dans la Recherche et Développement (Développement) ou dans le Marketing (Vente) ? Tant que votre justification est cohérente, l'examinateur l'acceptera. De même, la gestion des données informatiques (DSI / SAP) est ici considérée comme une fonction transversale essentielle appartenant à l'infrastructure.

Voici la répartition attendue des activités :

Activités de soutien (ou fonctions support) :

• Infrastructure : Gestion du siège et des usines (Reims, Brétigny), direction générale, services administratifs, exploitation du progiciel SAP et des réseaux informatiques.
• Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Gestion du personnel (paie, administration générale), formation interne des luthiers, gestion des passerelles entre les métiers techniques et commerciaux.
• Développement (R&D) : Veille concurrentielle, recherche de produits innovants, écoute et analyse des attentes des musiciens, veille sur les matériaux, expérimentation de nouvelles essences de bois.
• Approvisionnements : Gestion des partenariats fournisseurs, importations, recherche de sources de bois adaptées à la production.

Activités principales :

• Logistique interne (amont / entrante) : Transport, réception des matières premières, pré-découpage, séchage (naturel et en étuve), stockage, alimentation des lignes de production.
• Production : Usinage, assemblage, finitions, contrôle de l'aspect visuel, contrôle de la qualité sonore, réglages des instruments, emballage.
• Logistique externe (aval / sortante) : Entreposage des instruments terminés, gestion administrative des commandes, groupages, expéditions vers les clients ou distributeurs.
• Vente (Marketing et Commercialisation) : Participation aux salons professionnels, campagnes de publicité, relations avec le milieu artistique (endorsement, représentation, démonstrations), politique de prix (Pricing), mises en magasin gratuites, agrément des magasins, gestion des boutiques à l'enseigne de la marque.
• Service Après-Vente (S.A.V. / A. Vente) : Suivi des magasins, réparations des instruments, gestion des retours clients.

Exercice 2 - Analyse concurrentielle et stratégique

Cet exercice met en application le modèle d'analyse concurrentielle des 5 forces de Porter (ou 5+1 si l'on inclut le rôle de l'État). Cette analyse externe, couplée à l'évaluation interne, permet de définir les orientations stratégiques de l'entreprise.

Question 1 - Délimitation des domaines d'activité stratégique (DAS)

Pour segmenter les activités d'une entreprise en différents DAS, il faut utiliser des critères précis : le type de clientèle, la substituabilité des produits, le besoin satisfait et la technologie utilisée.

En appliquant ces critères au cas présent, nous pouvons identifier cinq grands DAS :

1. Billards et accessoires : Clientèle majoritairement composée de professionnels et de revendeurs. Il s'agit d'équipements meublants répondant à un besoin ludique mais intégrant aussi une notion de technicité et de compétition. La technologie de fabrication est spécifique.
2. Baby-foot : Clientèle également tournée vers les professionnels et revendeurs. La fabrication est plus uniforme et répond au besoin de jeu collectif.
3. Flippers et machines à sous : Clientèle en majorité professionnelle et revendeurs. La technologie est ici électromécanique. Ces produits répondent au besoin de jeu d'argent ou sont susceptibles de générer un gain commercial pour l'exploitant.
4. Bowling : Ce DAS génère un fort chiffre d'affaires auprès des professionnels. Il s'agit d'un équipement de surface nécessitant une technologie très spécifique. C'est le fondement de l'activité commerciale du client, ce qui rend le service après-vente primordial.
5. Pétanque et divers : Ce DAS regroupe des produits "tout venant", souvent soumis à une forte concurrence par les prix. On y intègre la clientèle finale cherchant des objets de décoration ou "à l'ancienne".

Attention au piège : Pourquoi regrouper "Pétanque" et "Divers" ? Séparément, ces activités n'ont pas une dimension suffisante pour justifier une stratégie propre. Les regrouper permet de former un DAS de taille significative, d'autant qu'elles partagent des similitudes en termes de distribution et de clientèle. De plus, notez bien que les prestations de service ne forment pas un DAS spécifique : elles sont réparties de manière transversale sur l'ensemble des activités de l'entreprise.

Question 2 - Analyse des forces de la concurrence par DAS

Règle d'or de cet exercice : L'analyse des forces de Porter se fait toujours DAS par DAS, et non sur l'entreprise dans sa globalité.

Avant de remplir le tableau de synthèse, il faut extraire les hypothèses du texte. En l'absence de données chiffrées exhaustives, votre raisonnement doit s'appuyer sur la phase de vie du marché :

• Un marché en déclin engendre souvent une concurrence exacerbée, un faible taux de nouveaux entrants et donne un fort pouvoir de négociation aux clients.
• Un marché en croissance attire de nouveaux entrants, diminue le pouvoir des clients, mais augmente souvent celui des fournisseurs.

Synthèse des forces en présence :

• Pouvoir de négociation des clients :
  • Élevé (++) pour les professionnels, forains et débits de boisson (50% du CA). Sur un marché stagnant, ils exigent des baisses de coûts et des formats réduits pour optimiser leurs espaces.
  • Important (++) pour les revendeurs (30% du CA), qui peuvent faire jouer la concurrence asiatique sur les petits objets.
  • Faible (- -) pour les particuliers (20% du CA). Il s'agit d'un achat de passion/loisir (billards, baby-foot).
• Pouvoir de négociation des fournisseurs :
  • Élevé (+ ou ++) pour les composants spécifiques ou machines (importations des USA).
  • Faible (- -) pour les approvisionnements courants et standardisés (bois, visserie).
• Menace des nouveaux entrants :
  • Forte (++) venant des producteurs et importateurs asiatiques, particulièrement sur les petits objets. Elle reste cependant faible sur les produits volumineux et lourds comme les billards.
• Menace des produits de substitution :
  • Forte (++) avec les jeux 100% électroniques et les logiciels, notamment pour les particuliers et les machines à sous. (La substituabilité a toutefois ses limites pour les puristes qui refusent la "dénaturation" du jeu physique).
• Intensité de la concurrence intrasectorielle :
  • Forte (++) sur les petits objets (boules, jeux en bois importés).
  • Faible (-) sur les billards, où l'entreprise semble avoir une position de leader sur un créneau de luxe protégé.
• Le rôle de l'État (6ème force) : Ne l'oubliez pas. Les jeux d'argent sont lourdement réglementés et taxés. De plus, des lois indirectes (comme l'interdiction de fumer dans les lieux publics) peuvent impacter la fréquentation des débits de boisson, et donc les ventes de l'entreprise.

Tableau de synthèse de l'analyse concurrentielle :

L'intensité est évaluée sur une échelle allant de - - (très faible) à ++ (très forte), en passant par 0 (neutre ou non définie).

DAS	Concurrence du secteur	Entrants potentiels	Substituts	Pouvoir des Fournisseurs	Pouvoir des Clients
Billards	Soit stable (limitée), soit accrue (+)	Très faible (- -)	Très faible (- -)	Bois, visserie, toile (- -)	Professionnels (++), Particuliers (-).<br> Global : ++ (vu les parts de marché)
Flippers, machines à sous	Probablement accentuée par la baisse du marché (+)	Très faible (- -)	Jeux électroniques, logiciels (++)	Composants USA, fournisseurs spécialisés (+ ou ++)	Professionnels (++), Particuliers (-).<br> Global : ++
Bowlings	Non définie (0)	Très faible (- -)	Très faible (- -) (sauf consoles type Wii)	Composants USA, fournisseurs spécialisés (+ ou ++)	Professionnels (++)
Baby-foot	Limitée, pas de menace asiatique (0)	Très faible (- -)	Autres jeux de bar, mais peu comparables (-)	Bois, visserie (- -)	Professionnels (++), Particuliers (-).<br> Global : ++
Pétanque et divers	Forte ou croissante, notamment via l'Asie (++)	Asiatiques (++)	Rares, sauf gadgets électroniques (-)	Matières premières (- -)	Achat coup de cœur ou rare (-). Petits gadgets (++).<br> Global : +

Note sur le dernier DAS : Ce domaine pose un problème d'homogénéité (grand écart entre un achat "gadget" et un bel objet durable). En examen, signalez toujours ce type d'incohérence méthodologique si les données du sujet vous obligent à forcer un regroupement.

Méthode

Face à une étude de cas en stratégie d'entreprise portant sur la chaîne de valeur ou les forces concurrentielles, la démarche à adopter est systématique :

1. Traquez les informations implicites : Un sujet ne donne pas toujours des chiffres exacts. Apprenez à déduire l'intensité d'une force à partir du contexte économique décrit (ex: un marché mature ou en déclin implique mécaniquement une guerre des prix et donc une rivalité sectorielle forte).
2. Justifiez vos partis pris : Les frontières entre les cases de la chaîne de valeur ou entre deux DAS sont parfois floues. Ce qui rapporte des points, ce n'est pas de trouver "la" réponse parfaite (qui n'existe souvent pas), mais d'expliquer pourquoi vous avez fait un choix. Si vous classez une activité en R&D plutôt qu'en Marketing, expliquez quel aspect de la fonction a motivé votre décision.
3. Ne généralisez pas l'analyse externe : L'erreur la plus fréquente (et la plus pénalisée) est de faire un seul schéma des 5 forces pour toute l'entreprise. Une entreprise multi-activités fait face à des concurrents, des clients et des fournisseurs totalement différents selon ce qu'elle vend. L'analyse concurrentielle se fait strictement par Domaine d'Activité Stratégique.
4. Structurez vos réponses : Utilisez des listes à puces et des tableaux. Un tableau de synthèse bien construit, comme celui de l'exercice 2, montre au correcteur que vous avez l'esprit de synthèse et que vous maîtrisez la granularité de l'analyse par DAS.