Exercice 1 :

Eléments de corrigé

L’exercice sert avant tout de mieux compartimenter les afin de les situer sur la chaîne de valeur d’une entreprise.

Le placement de certaines tâches reste discutable (étude de l’attente des musiciens dans la RD ou le marketing par exemple). Le modèle original de Porter est en effet évolutif: les rubriques du schéma de base ne sont pas obligatoirement reprises stricto sens u. Le gestion des données au niveau de la DSI constitue une partie transversale essentielle de l’infrastructure de l’entreprise.

Infrastructure

Gestion siège, usines (Reims, Brétigny), direction générale, services administratifs, exploitation de SAP et des réseaux.

GRH

Gestion du personnel (paie, administration), formation interne des luthiers, passerelles technique - commercial

Développement

Veille concurrentielle, recherche de produits innovants, écoute des attentes des musiciens, veille matériaux, expérimentation de nouveaux bois

Approvisionnements

Gestion des partenariats, import, recherche de sources de bois adaptées

Logistique interne (amont, entrante)

Transport, réception, pré-découpage, séchage (naturel et étuve), stockage, alimentation de la production

Production

Usinage, assemblage, finition, contrôle d’aspect, contrôle sonore, réglages, emballage

Logistique externe (aval)

Entreposage des instruments, gestion des commandes, groupages, expéditions

Vente

Participation aux salons, publicité, relations milieu artistique, endorsement, représentation, démonstration, « Pricing », mises en magasin gratuites, agrément magasin., boutiques à enseigne

A. Vente

Suivi magasins, réparations, gestion des retours

EXERCICE 2 :

Eléments de corrigé

Cet exercice permet de mettre en application le modèle d’analyse concurrentielle de porter( Modèle de 5 force ou des 5+1 incluant l’intervention de l’Etat). Cette analyse, combinée avec l’évaluation des ressources et compétences internes de l’entreprise, servira à déterminer les orientations stratégiques (stratégie de domaine à voir au chapitre 3) adaptées au contexte concurrentiel diagnostiqué.

1) Délimiter les domaines d’activité stratégique de l’entreprise.

Selon clientèle, substituabilité, besoin satisfait, technologie, on peut a priori distinguer :

• Billards et accessoires (clients surtout professionnels et revendeurs, équipements meublants, besoin ludique avec technicité et compétition, technologie de fabrication spécifique)
• Baby foot (clients surtout professionnels et revendeurs, fabrication uniforme, jeu collectif)
• Flippers, machines à sous (clients en majorité professionnels et revendeurs, technologie électromécanique, jeu d’argent ou susceptible de générer un gain commercial)
• Bowling (fort chiffre d’affaires avec des professionnels, équipement de surface, technologie spécifique, fondement d’une activité commerciale du client, importance du service après vente)
• Pétanque (tout venant, sujet à une forte concurrence, faible prix)
• Divers (clientèle finale cherchant des objets particuliers, à l’ancienne, recherchant une originalité, une décoration …).

Pétanque et divers doivent être regroupés pour former un DAS de dimension significative (il y a de plus entre ces activités des similitudes dans la distribution, la technologie, la clientèle).

Les prestations ne forment pas un DAS spécifique, elles se répartissent sur plusieurs activités.

2) Mener une analyse concurrentielle de chaque domaine d’activité et déterminer les approches stratégiques les plus adaptées à chacun.

Soulignons que l’analyse des forces concurrentielles se fait par DAS et que, dans les entreprises, l’analyse des forces de l’intensité concurrentielle est faite par chaque responsable de DAS sur son DAS.

Toutefois, le sujet doit être préalablement lu attentivement pour en capter le contenu, ce qui permet déjà de faire ressortir quelques points marquants et de poser des hypothèses, avant d’étudier chaque DAS en particulier.

Les observations résultant de cette pré-étude peuvent être organisées par « force » pour anticiper l’analyse par domaine et permettent, dans ce cas, de pondérer l’importance des clients par catégorie afin de mieux synthétiser ensuite leur pouvoir de négociation.

A défaut de données chiffrées, le raisonnement permet de supposer l’intensité des forces concurrentielles :

• un marché décroissant (phase de déclin) peut entraîner un accroissement de la concurrence, peu d’entrants et de substituts, un pouvoir de négociation des clients important ;

• un marché en phase de croissance attire les entrants et s’accompagne souvent d’un faible pouvoir des clients et d’un pouvoir accru des fournisseurs.

Pouvoir de négociation des clients :

• professionnels, forains, débits de boisson représentent 50% du CA. Leur pouvoir de négociation peut être supposé élevé (++)sur un marché stagnant, avec des exigences concernant la baisse des coûts d’achat, d’exploitation, et une recherche de baisse de taille des produits (pour faciliter leur intégration dans les espaces de vente) ;
• particuliers, 20% du CA. Pouvoir de négociation faible (--) car constituant un marché de loisir probablement régi par la passion concernant les billards, baby foot ….
• revendeurs, 30% du CA. Pouvoir de négociation important (++), surtout pour les petits objets soumis à la concurrence asiatiqu.)

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

• élevé (produits USA)
• faible pour les autres approvisionnements courants (bois, visserie …).

Entrants potentiels :

• producteurs asiatiques, importateurs (++), sauf billards et gros produits.

Produits de substitution :

• jeux 100% électroniques, logiciels (surtout au niveau des particuliers, machines à sous de nouvelle technologie et autres jeux de débit de boisson). La substituabilité est parfois limitée (dénaturation du jeu).

Concurrence du secteur :

• mal définie dans le sujet (bowling, machines à sous, flippers, baby foot)
• forte au niveau des petits objets (boules, jeux en bois asiatiques, accessoires)
• faible concernant les billards (peu de producteurs cantonnés au créneau luxe, position de leader).

On peut également prendre en compte la 6ème force (état) car les jeux d’argent sont réglementés et taxés (voir l’influence indirecte de mesures comme l’interdiction de fumer).

Le DAS pétanque et divers pose un problème d’homogénéité qui ne peut être résolu avec les données du sujet (forte différences entre les segments marketing qu’il regroupe : satisfaction du besoin d’un objet de qualité, durable, beau ou au contraire tout venant en dépannage, jeu de voyage, boules de remplacement …).

L’analyse concurrentielle de chaque DAS peut être précisée et résumée dans un tableau, construit en appliquant les raisonnements ci-dessus.

L’intensité des forces concurrentielles y est notée - -, -, 0, + ou ++.

	Concurrence du secteur	Entrants	Substituts	Fournisseurs	Clients
Billards	Soit stable (limitée) soit accrue +	--	--	Bois, visserie, toile … --	++ (professionnels) - (particuliers) Global ++ vu les parts de marché
Flippers, machines à sous	Probablement accentuée par la baisse du marché +	--	Jeux électroniques, logiciels ++	USA, spécialisés + ou ++	++ (professionnels) - (particuliers) Global ++ idem
Bowlings	Non définie 0	--	-- (sauf Wii)	USA, spécialisés + ou ++	++ (professionnels)
Baby Foot	Limitée (pas asiatique) 0	--	Autres jeux de bar, mais peu comparables -	Bois, visserie, … --	++ (professionnels) - (particuliers) Global ++ idem
Pétanque et divers	Forte ou croissante (petits objets asiatiques) ++	Asiatiques ++	Rares, sauf gadgets électroniques -	Matières --	Achat coup de cœur ou rare – Petits objets gadgets ++ Global +