Normes en management de projet

Normes ISO

ISO 10006 « Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets ». Cette norme décrit les processus nécessaires à l’application des principes de la qualité dans les projets et programmes (publiée en novembre 2017).

ISO 21500 « Lignes directrices sur le management de projet » (publiée en septembre 2012, en cours d’actualisation).

ISO 21503 « Management de projets, programmes et portefeuilles – Recommandations pour le management de programme ». Cette norme précise les concepts de programme et de management de programme, donne les prérequis nécessaires à la mise en place d’un management de programme et précise les processus à mettre en place pour bien manager des programmes (publiée)3.

ISO 21504 « Management de projets, programmes et portefeuilles – Recommandations pour le management de portefeuilles » (publiée en juillet 2015).

ISO 21505 « Management de projets, programmes et portefeuilles – Recommandations pour la gouvernance ». Cette norme décrit le contexte et fournit des recommandations reflétant les pratiques actuelles concernant le cadre et les principes de gouvernance des projets, programmes et portefeuilles (de l'avant-projet jusqu'aux évaluations après la fin du projet) (publiée).

ISO 21508 « Management de projets, programmes et portefeuilles – Management de la valeur acquise (Earned Value Management - EVM) en management de projet et de programme ». Cette norme précise l’intérêt de mettre en place un système de management basé sur la valeur acquise et en précise les différentes étapes (en création).

ISO 21511 « Management de projets, programmes et portefeuilles – Organigramme des Tâches en management de projet et de programme ». Cette norme a pour but de compléter l’ISO 21500 « Lignes directrices sur le management de projet », et l’ISO 21503 « Recommandations pour le management de programme », en indiquant des lignes directrices et les meilleures pratiques pour l’élaboration et la mise en œuvre d’un organigramme des tâches (en création).

Guides en management de projet

PMBOK

Le PMBOK, Guide to the Project Management Body of Knowledge, traduit en français par Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet, conçu et réalisé par le PMI Project Management Institute, est un guide méthodique particulìèrement exhaustif de la gestion de projet.

La toute première version de ce guide remonte à 1987. La septième édition est la version actuelle, elle date d'août 2021 pour la version anglaise et d'octobre 2021 après traduction pour la version française. Depuis la troisième édition de 2004, le PMBOK est normalisé IEEE 1490-2003. PMBOK Guide est une approche orientée processus.

Chaque processus est décrit en terme d'entrées (données, documents…), de sorties (données, documents, produits…) et d'activités (traitement des entrées, techniques, outils…).

Processus du PMBOK Guide :

• Démarrer

Ce processus précise les conditions et accorde l'autorisation de démarrage du projet ou de l'une de ses phases majeures.

• Planifier

Ce groupe regroupe sans surprise l'ensemble des activités organisées en processus élémentaires indispensables pour assurer un enchaînement optimal des phases du projet dans les délais et ressources impartis selon les objectifs fixés.

• Exécuter

Assurer la réalisation et coordonner les acteurs projets et les ressources disponibles selon le plan défini.

• Maîtriser & Surveiller

Évaluer le travail réalisé, Assurer la gestion des coûts, Gérer les risques, entre autres… C'est un groupe de processus particulièrement complet. Dans la terminologie un peu réductrice du PMBOK, on utilise les termes de "maîtrise" et de "surveillance". Le terme de "pilotage" mériterait de remplacer celui de "surveillance". Il couvre en effet une dimension "pro-active" plutôt qu'uniquement "réactive", la prévention en complément de la correction : Mesurer pour s'assurer que les objectifs seront atteints, détecter les variations et décider.

• Achever

Ce sont toutes les actions de clôture du projet ou d'une de ses phases majeures pour formaliser l'acceptation du produit réalisé au terme du déroulement.

Associations en management de projet

Le PMI

Le PMI, Project Management Institute, est une association professionnelle à but non lucratif qui s'adresse aux chefs de projet et aux chefs de programme. Créée en 1969, elle compte à présent 2,9 millions de professionnels dans le monde. C'est l'organisation qui délivre la qualification PMP (Project Management Professional), un certificat mondialement reconnu qui garantit aux employeurs qu'une personne est formée et qualifiée pour gérer des projets. Le PMI est aussi l'organisation qui supervise la documentation du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) au sein du guide PMBOK.

Méthodologies et Certifications en management de projet

TenStep

La méthodologie TenStep de management de projet a été conçue pour aider les chefs de projets à gérer tout type de projet avec succès. La méthodologie TenStep de management de projet fournit tous les renseignements dont vous avez besoin pour devenir un chef de projet accompli. Cette méthodologie comprend une approche progressive, en commençant par les notions élémentaires et en progressant en fonction de vos besoins dans le cadre de la réalisation d’un projet défini. La méthodologie TenStep de management de projet vous permet de gérer votre travail comme un projet. Elle a été conçue pour être aussi flexible que nécessaire dans la gestion de votre projet. Cela signifie, par exemple, qu’il n’est pas logique de consacrer beaucoup de temps à la gestion des risques d’un projet qui ne demande que 500 heures d’effort et qui est similaire à d’autres projets réalisés auparavant. Cela n’implique pas que vous ignoriez les risques potentiels, mais vous n’y consacrerez plus autant de temps que pour un autre projet (par exemple, un projet pour lequel vous implantez une nouvelle technologie). Cette approche flexible et progressive caractérise le processus TenStep et contribue à le distinguer des autres méthodologies.

PRINCE2

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode de gestion et de certification de projet structurée qui se focalise sur trois points : l'organisation, la gestion et le contrôle du projet. Elle est décrite comme une méthode générique et structurée pour appréhender, gérer et mener jusqu'à accomplissement n'importe quel type de projet, quelle que soit sa taille. En 2010, l'adoption de PRINCE2 était considérée comme grandissante et soutenue par un bon accueil des professionnels de la gestion de projet.

La méthode tient compte des facteurs changeants de l’environnement du projet susceptibles d’influencer son succès.

PRINCE2 identifie six variables typiques impliquées dans la gestion de projet : contraintes de temps, contraintes de coût, cible qualité, cadre, risques et enfin bénéfices.

Sur chacune de ces variables, lorsqu'un niveau est fixé pour un projet, les variables deviennent ses contraintes ou cibles de performance.

Ce niveau est la tolérance avec laquelle il doit être atteint.

Les contraintes ou cibles de performance sont fixées par le commanditaire du projet (programme, organisation hôte).

PRINCE2 identifie deux catégories de produit : les produits dits spécialisés qui correspondent à ce qui est attendu du projet et les produits de gestion, que la méthode élabore pour la conduite du projet et pour audit.

La méthode est constituée de trois familles d'éléments, nommées : principes, thèmes et processus.

La méthodologie PRINCE fut initialement basée sur une méthode de Gestion de Projet appelée PROMPT qui fut adoptée par un organisme gouvernemental, le CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), en 1979 comme méthodologie de référence avant d’être abandonnée au profit de PRINCE. L’appellation PRINCE correspond à un acronyme pour PRojects IN Controlled Environments. Suite à son adoption par le CCTA en 1989, la méthodologie PRINCE a rapidement gagné en popularité dans les autres organismes gouvernementaux britanniques. En 1996, une refonte et une mise à jour de cette méthodologie ont eu lieu (en collaboration avec plus de 150 entités européennes) pour aboutir à PRINCE2®. Depuis 2010, Prince2® est pilotée par l’OGC (Office of Government Commerce), autre entité gouvernementale britannique.

Cette histoire permet de mieux comprendre la prépondérance de cette certification et de la méthodologie associée au sein des organismes gouvernementaux, entités publiques et grandes sociétés britanniques. Rapidement, Prince2® est devenue populaire dans de nombreux pays européens. Aujourd’hui, la diffusion de Prince2® est internationale avec des traductions dans 19 langues.

Accessible et ne nécessitant aucun pré-requis, elle comprend deux niveaux :

• Prince2® Foundation (Prince2 Fondation pour la version française), la certification de premier niveau, qui s’obtient par un QCM à la suite d’une formation de 3 jours. Le taux de réussite de l’examen au niveau mondial est proche de 94%. • Prince2® Practioner, la certification de deuxième niveau, s’obtient également par un QCM après une formation complémentaire de 2 jours. Pré-requis : avoir obtenu la certification Prince2® Foundation. Le taux de réussite de l’examen au niveau mondial est de l’ordre de 70%. Aujourd’hui, près de 1 500 000 personnes sont certifiées Prince2 Foundation dans plus de 150 pays à travers le monde.

PMP du PMI

Le PMI (Project Management Institute) était à l’origine l’association nord-américaine de management de projet. Celle-ci fut créée par des managers de projet souhaitant fournir, à leurs pairs, les moyens de pouvoir s’associer efficacement, de partager l’information et d’identifier les « Best Practices ». La première réunion officielle du PMI a eu lieu au prestigieux Georgia Institute of Technology en 1969 avant de devenir rapidement une association globale, présente dans presque tous les pays du monde. Le PMI est à l’origine de nombreux standards en management de projet, dont le fameux PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), la « bible » du management de projet, imprimée à plus de 6 millions d’exemplaires, et traduite dans de nombreuses langues. Le PMBOK® dont la sixième édition a été publiée en 2017, établi les « Standards » clés qui fournissent lignes directrices, les règles et les caractéristiques du Management de Projet selon le PMI.

Les certifications PMI sont au nombre de 5, nous ne citerons ici que les trois principales :

• CAPM®, niveau d’entrée, ne requiert pas de pré-requis. Examen QCM de trois heures. • PMP®, niveau chefs de projets confirmés. Examen QCM comportant 200 questions à compléter en quatre heures. • PgMP®, pour les responsables de programmes. Examen assez complexe, comprenant notamment une évaluation du candidat par ses pairs, selon la méthode 360°.

Parmi ces 3 certifications, le PMP® (Project Management Professional) est sans aucun doute la plus connue et reconnue. Véritable certification internationale de référence, le PMP® permet de valoriser un niveau d’expérience et d’expertise dans la gestion de projets. Cette certification s’adresse à des personnes ayant un minimum d’expérience sur des postes de chefs de projets ou sur des postes de responsables fonctionnels/opérationnels liés à des projets. Pour pouvoir passer cette certification, il faudra justifier :

• d’un niveau Bac+4 avec 4500 h d’expérience de chef de projet au cours des 6 dernières années ainsi que 35 h de formation en management de projet (avalisées par la durée de certaines formations),
• ou d’un niveau Bac (ou équivalent) avec 7500 h de chef de projet au cours des 8 dernières années pour un niveau inférieur ainsi que 35 h de formation en management de projet (avalisées par la durée de certaines formations).

Aujourd’hui, près de 850 000 personnes sont certifiées PMP® dans le monde. Il est à noter que le Chapitre PMI France est le premier chapitre en terme de nombre d’adhérents en dehors de l’Amérique du Nord.

SCRUM

La méthode SCRUM se base sur l’approche Agile de la gestion de projet. En effet, tout comme la méthode Agile, il s’agit ici de découper le projet en plusieurs lots. La validation du client est nécessaire à chaque étape pour avancer dans le projet. Mais la méthode SCRUM va encore plus loin. En effet, son objectif principal est d’améliorer la productivité des équipes. Pour y parvenir, une analyse de chaque étape est prévue. Cela permet notamment à l’équipe projet d’améliorer sa façon de travailler. La rétrospective est essentielle pour se rendre compte des écueils et de la meilleure façon de les éviter pour la suite du projet.

AgilePM

Les techniques de management de projet ont changé de manière significative ces dernières années. Encore récemment, les entreprises utilisaient surtout des méthodes traditionnelles, des approches séquentielles, dites "cascades" pour le management de leurs projets.

Beaucoup trop de projets échouaient, essentiellement parce que les projets étaient de trop grande envergure voire trop longs, ou parce que les communications et l'engagement des clients n’étaient pas assez efficaces. Les progrès ont été mesurés en pourcentage d'achèvement plutôt qu'en valeur ajoutée réellement livrée à l'organisation.

Le modèle AgilePM® offre un accompagnement pratique et reproductible qui permet d'atteindre un équilibre idéal entre les normes, la rigueur et la visibilité requises pour le bien du management de projet d’un côté ; et le rythme rapide, les changements et l'évolution de l'organisation de l’autre.

Un grand détail est apporté à l’organisation du projet et la forte délégation génère l'agilité. L'accent est mis sur l'élaboration progressive de solutions avec le client pour permettre aux équipes de projet de réagir rapidement et efficacement aux changements.

L'équipe du projet est une vraie intégration client / fournisseur développant collaborativement et itérativement la solution demandée.

Cette certification est très complémentaire des certifications Prince2® et PMP®. En effet, grâce à son focus sur l’Agilité, elle complète à merveille la certification Prince2® (voire PMP® qui possède tout de même une partie sur l’agilité).

Aujourd’hui, plus de 100 000 personnes sont certifiées AgilePM® dans le monde.

IPMA

Les certifications IPMA sont basées sur des compétences génériques éprouvées et l’expérience démontrée par les candidats dans des projets réels. Elles s’appuient sur le référentiel ICB4 (IPMA International Competence Baseline) organisé autour de 3 groupes de compétences couvrant aussi bien les aspects Techniques, que Comportementaux et Contextuels de la fonction de chef de projet. C’est ce qui fait son originalité. Chacun y trouve des raisons de s’améliorer.

L’IPMA distingue 4 niveaux de compétences en Management de Projet

• Niveau D : Assistant de projet Certifié - Certified Project Management Associate
• Niveau C: Chef de projet Certifié - Certified Project Manager
• Niveau B: Chef de Projet Complexe Certifié - Certified Senior Project Manager
• Niveau A : Directeur de Projet Certifié - Certified Projects Director