NORME INTERNATIONALE

ISO 21500

Première édition 2012-09-01

Lignes directrices sur le management de projet

Guidance on project management

Numéro de référence ISO 21500:2012(F)

ISO 21500:2012(F)

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT

ISO 2012

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Publié en Suisse

Sommaire

ISO 21500:2012(F)

Page

Avant-propos ..................................................................................................................................................................... iv

Introduction ........................................................................................................................................................................ v

Domaine d’application ....................................................................................................................................... 1

Termes et définitions .......................................................................................................................................... 1

Concepts du management de projet .............................................................................................................. 2 3 Généralités ............................................................................................................................................................ 2 3.1 Projet ....................................................................................................................................................................... 3 3.2 Management de projet ....................................................................................................................................... 4 3.3 Stratégie de l’organisation et projets ............................................................................................................. 4 3.4 Environnement du projet ................................................................................................................................... 5 3.5 Gouvernance de projet ...................................................................................................................................... 6 3.6 Projets et opérations .......................................................................................................................................... 7 3.7 Parties prenantes et organisation du projet ................................................................................................ 7 3.8 3.9 Compétences du personnel de projet ........................................................................................................... 8 3.10 Cycle de vie du projet ......................................................................................................................................... 9 3.11 Contraintes du projet ......................................................................................................................................... 9 3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet ....................................................... 9

4 4.1 4.2 4.3

Processus de management de projet .......................................................................................................... 10 Mise en œuvre des processus de management de projet ..................................................................... 10 Groupes de processus et groupes de sujets ............................................................................................. 10 Processus ............................................................................................................................................................ 15

Annexe A (informative) Processus des groupes de processus mis en correspondance avec les groupes de sujets ............................................................................................................................................................... 35

iii

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Avant-propos

L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.

Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI, Partie 2.

La tâche principale des comités techniques est d’élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication comme Normes internationales requiert l’approbation de 75 % au moins des comités membres votants.

L’attention des lecteurs est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.

L’ISO 21500 a été élaborée par le comité de projet ISO/PC 236, Management de projet.

Pour les besoins de la recherche sur les normes de management de projet, les utilisateurs sont encouragés à partager leurs points de vue sur l’ISO 21500:2012 et leurs priorités concernant les changements dans les futures éditions du document. Cliquer sur le lien ci-dessous pour prendre part à l’enquête en ligne:

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Introduction

La présente Norme internationale fournit des recommandations relatives aux concepts et processus de management de projet qui sont importants pour les projets et ont un impact sur leur performance.

La présente Norme internationale a pour cible les publics suivants:

—

les cadres dirigeants et commanditaires de projets, de façon à leur fournir une meilleure compréhesion des principes et pratiques du management de projet et à leur fournir ainsi un soutien et des recommandations appropriés à leurs responsables de projets et à leurs équipes de projet;

les responsables de projet, les équipes de management de projet et les membres des équipes de projet, pour qu’ils puissent disposer d’une base commune de comparaison de leurs référentiels et pratiques en matière de projet avec ceux d’autres entités; et

les rédacteurs de normes nationales ou propres à une organisation pour qu’ils l’utilisent dans l’élaboration de référentiels de management de projet afin qu’ils soient cohérents dans les grands principes avec ceux d’autres entités.

NORME INTERNATIONALE

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Lignes directrices sur le management de projet

1 Domaine d’application

La présente Norme internationale fournit des recommandations en matière de management de projet et peut être utilisée par tout type d’organisation, qu’elle soit publique, privée ou sous forme associative, ainsi que pour tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou sa durée.

La présente Norme internationale donne une description de niveau macroscopique des concepts et processus qui sont considérés comme constituant des bonnes pratiques en matière de management de projet. La présente Norme internationale place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de projets; cependant elle ne donne pas de recommandations détaillées pour le management de programmes ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux disciplines de gestion à caractère général sont uniquement abordées si elles sont liées au management de projet.

2 Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.

2.1 activité composante identifiée d’un travail au sein d’un échéancier donné et qu’il est nécessaire d’entreprendre pour mener à bien le projet

2.2 secteur d’application type de projets ayant généralement un point commun relatif à un produit, un client ou un secteur donné

2.3 référence de base référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances d’un projet donné

2.4 demande de modification documentation qui définit une proposition de modification à apporter au projet

2.5 gestion de configuration application de procédures destinées à maîtriser, corréler et tenir à jour la documentation, des spécifications et attributs physiques

2.6 maîtrise comparaison des performances réelles aux performances prévues par une analyse des variances, et, si nécessaire, la mise en œuvre d’actions préventives ou correctives

2.7 action corrective instruction et activité de modification des performances d’un travail donné afin de les mettre en conformité avec le plan

2.8 chemin critique séquence d’activités qui détermine la date d’achèvement au plus tôt du projet ou de la phase

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2.9 décalage avec retard attribut appliqué à une relation logique pour retarder le début ou la fin d’une activité

2.10 décalage avec avance attribut appliqué à une relation logique pour avancer le début ou la fin d’une activité

2.11 action préventive instruction et activité de modification d’un travail donné afin d’éviter ou de réduire les écarts potentiels des performances prévues

2.12 cycle de vie d’un projet ensemble défini de phases du début à la fin du projet

2.13 registre des risques enregistrement des risques identifiés, y compris les résultats d’analyse et les mesures de réduction prévues

2.14 partie prenante personne, groupe ou organisme intéressé qui peut affecter, être affecté ou se sentir affecté par un quelconque aspect du projet

2.15 soumission document qui se présente sous la forme d’une offre ou d’une proposition de fourniture d’un produit ou d’un service, généralement en réponse à un appel d’offres ou à une demande de prix

2.16 dictionnaire de l’organigramme des tâches document qui décrit chacun des éléments de l’organigramme des tâches d’un projet

3 Concepts du management de projet

3.1 Généralités

Le présent article décrit les principaux concepts applicables à la plupart des projets. Il décrit également les différents environnements dans lesquels les projets sont réalisés.

La Figure 1 illustre les relations entre les différents concepts de management de projet. La stratégie de l’organisation identifie les opportunités. Ces opportunités sont évaluées et il convient de les documenter. Les opportunités choisies sont examinées dans un document d’étude d’opportunité ou tout autre document similaire et peuvent donner lieu à un ou plusieurs projets conduisant à la fourniture de livrables. Ces livrables peuvent être utilisés pour réaliser des bénéfices. Ces bénéfices peuvent être un élément d’entrée (intrant) permettant de réaliser et développer la stratégie de l’organisation.

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Environnement externe

Environnement organisationnel

Stratégie de l’organisation

Opportunités

Bénéfices

Environnement du projet

Gouvernance de projets

Dossier d’entreprise

Projet

Organisation

Opérations

Projet

Livrables

Processus de gestion de projet

Processus Produit

Processus Support

Figure 1 — Aperçu général des concepts de management de projet et de leurs interrelations

3.2 Projet

Un projet est un ensemble unique de processus, constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques. Un projet peut être soumis à des contraintes multiples telles que décrites en 3.11.

Même si de nombreux projets peuvent être similaires, chaque projet est unique. Les différences dans les projets peuvent être les suivantes:

—

les livrables produits;

—

les parties prenantes exerçant une influence sur le projet;

—

les ressources utilisées;

—

les contraintes;

—

la façon dont les processus sont adaptés pour générer les livrables.

Chaque projet a un début et une fin définis, et il est habituellement divisé en phases tel que décrit en 3.10. Le début et la fin du projet sont tels que définis en 4.3.1.

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3.3 Management de projet

Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des techniques et des compétences à un projet donné. Le management de projet comprend l’intégration des diverses phases du cycle de vie du projet, comme décrit en 3.10.

Le management de projet est effectué au moyen de processus. Il convient d’organiser les processus choisis pour réaliser un projet donné avec une vision systémique. Il convient que chaque phase du cycle de vie du projet comporte des livrables spécifiques. Il convient de revoir régulièrement ces livrables au cours du projet afin de s’assurer de leur conformité aux exigences du commanditaire, du client et d’autres parties prenantes.

3.4 Stratégie de l’organisation et projets

3.4.1 Stratégie de l’organisation

Les organisations établissent généralement une stratégie sur la base de leur mission, de leur vision, de leurs politiques et de facteurs extérieurs à l’organisation. Les projets sont souvent un moyen de réaliser des buts stratégiques. Un exemple de cadre de création de valeur est illustré à la Figure 2.

Figure 2 — Exemple de cadre de création de valeur

Les buts stratégiques peuvent servir de guide à l’identification et au développement d’opportunités. Le choix des opportunités tient compte de divers facteurs, tels que la manière de réaliser les bénéfices et de gérer les risques.

Le but du projet est d’assurer des bénéfices mesurables qui contribuent à la réalisation des opportunités choisies. Les objectifs du projet contribuent au but du projet par la création des livrables requis. Les buts du projet sont atteints lorsque les bénéfices sont obtenus. Il est possible que les buts ne soient atteints qu’un certain temps après la réalisation des objectifs.

3.4.2 Évaluation des opportunités et lancement du projet

Les opportunités peuvent être évaluées pour aider la direction à prendre des décisions éclairées, de manière à identifier les projets réalisables qui pourraient traduire certaines de ces opportunités ou leur ensemble en bénéfices réels.

Ces opportunités peuvent, par exemple, répondre à une nouvelle demande du marché, à un besoin courant de l’organisation ou à une nouvelle exigence légale. Les opportunités sont souvent évaluées au moyen d’un ensemble d’activités qui donnent l’autorisation formelle de lancer un nouveau projet. Il convient que l’organisation identifie un commanditaire du projet en tant que responsable des buts et des bénéfices du projet.

Les buts et les bénéfices peuvent donner lieu à une justification de l’investissement au titre du projet, sous la forme, par exemple, d’une étude d’opportunité et peuvent contribuer à établir l’ordre de priorité de l’ensemble des opportunités. En général, le but du processus de justification est d’obtenir l’engagement de l’organisation et l’approbation de l’investissement au titre des projets choisis.

Le processus d’évaluation peut comprendre divers critères, y compris des techniques d’estimation de l’investissement financier et des critères qualitatifs, comme par exemple la conformité à la stratégie et l’impact social et environnemental. Les critères peuvent être différents d’un projet à un autre.

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3.4.3 Concrétisation des bénéfices

La concrétisation des bénéfices incombe généralement à la direction de l’organisation qui peut utiliser les livrables du projet pour réaliser les bénéfices, en accord avec la stratégie de l’organisation. Il convient que le responsable de projet tienne compte des bénéfices et de leur réalisation, dans la mesure où ils influencent la prise de décision tout au long du cycle de vie du projet.

3.5 Environnement du projet

3.5.1 Généralités

L’environnement du projet peut influencer les performances et la réussite du projet. Il convient que l’équipe de projet tienne compte des éléments suivants:

—

les facteurs en dehors des limites de l’organisation, tels que les facteurs socio-économiques, géographiques, politiques, réglementaires, technologiques et écologiques;

les facteurs dans les limites de l’organisation, tels que la stratégie, la technologie, la maturité du management de projet et la disponibilité des ressources, ainsi que la culture de l’organisation et sa structure.

3.5.2 Facteurs en dehors des limites de l’organisation

Les facteurs en dehors des limites de l’organisation peuvent avoir une incidence sur le projet dans la mesure où ils imposent des contraintes ou génèrent des risques qui ont une influence sur le projet. Bien que ces facteurs ne relèvent souvent pas de la responsabilité du responsable de projet, il convient de toujours en tenir compte.

3.5.3 Facteurs dans les limites de l’organisation

3.5.3.1 Généralités

Un projet existe normalement au sein d’une organisation plus grande qui englobe d’autres activités. Dans ce cas, il existe des relations entre le projet et son environnement, la planification des activités et les opérations. Les activités avant-projet ou post-projet peuvent inclure des éléments tels que la préparation de l’étude d’opportunité, la réalisation d’études de faisabilité et le passage aux opérations proprement dites. Les projets peuvent être organisés au sein de programmes et de portefeuilles de projets. La Figure 3 illustre ces relations.

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Figure 3 — Projets, programmes et portefeuilles de projets

3.5.3.2 Management de portefeuilles de projets

Un portefeuille de projets est généralement un ensemble de projets, de programmes et d’autres travaux qui sont regroupés pour faciliter leur management efficace des travaux, de manière à atteindre des buts stratégiques. En règle générale, le management de portefeuilles de projets correspond au management intégré d’un ou plusieurs portefeuilles de projets, ce qui inclut l’identification, l’établissement des priorités, les autorisations, la direction et la maîtrise des projets, des programmes et des autres travaux, de manière à atteindre des buts stratégiques spécifiques.

Il peut être pertinent de mener l’identification et le choix des opportunités, ainsi que les décisions de lancement et le management des projets au moyen d’un système de management de portefeuilles de projets.

3.5.3.3 Management de programmes

Un programme est généralement un regroupement de projets et d’autres activités, en relation, conformes aux buts stratégiques. Le management des programmes couvre des activités centralisées et coordonnées destinées à atteindre les buts.

3.6 Gouvernance de projet

La gouvernance est le cadre dans lequel une organisation est dirigée et maîtrisée. La gouvernance de projet comprend, sans toutefois s’y limiter, les domaines de la gouvernance de l’organisation spécifiquement liés aux activités du projet.

La gouvernance de projet peut comprendre les sujets suivants:

—

la définition de la structure de management;

—

les politiques, processus et méthodologies à utiliser;

—

les limites de l’autorité en matière de prise de décision;

—

les responsabilités et obligations hiérarchiques des parties prenantes;

—

les interactions telles que le fait de rendre des comptes et la remontée des problèmes ou des risques.

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De manière générale, la responsabilité du maintien d’une gouvernance appropriée d’un projet donné est attribuée soit au commanditaire du projet, soit à un comité de pilotage du projet.

3.7 Projets et opérations

Le management de projet s’intègre dans le cadre général du management, mais le management de projet diffère des autres disciplines de management du fait de la nature temporaire et unique des projets.

Les organisations agissent pour atteindre des buts spécifiques. Leurs travaux sont généralement classés par catégories en opérations ou projets. Les principales différences entre opérations et projets sont les suivantes:

—

les opérations sont réalisées par des équipes relativement stables, au moyen de processus continus et répétitifs et elles sont orientées vers la perennité de l’organisation;

—

les projets sont réalisés par des équipes temporaires; ils ne sont pas répétitifs et génèrent des livrables uniques.

3.8 Parties prenantes et organisation du projet

Il convient de décrire les parties prenantes du projet, y compris l’organisation propre au projet, de manière suffisamment détaillée pour permettre la réussite du projet. Il convient de définir et de communiquer les rôles et responsabilités des parties prenantes en se fondant sur les buts de l’organisation et du projet. Les parties prenantes habituelles d’un projet sont représentées à la Figure 4.

Il convient de gérer les interfaces entre les parties prenantes d’un projet au moyen des processus de management de projet de l’Article 4.

L’organisation du projet est la structure provisoire qui inclut les rôles, les responsabilités, les niveaux d’autorité et les limites de ceux-ci qui doivent être définies et communiquées à l’ensemble des parties prenantes du projet. L’organisation du projet peut dépendre de dispositions juridiques, commerciales, interservices ou autres accords en vigueur parmi les parties prenantes au projet.

L’organisation du projet peut inclure les rôles et responsabilités suivants:

le responsable de projet qui conduit et gère les activités du projet, et rend compte de l’achèvement du projet;

l’équipe de management du projet qui assiste le responsable de projet dans la conduite et le management des activités du projet;

l’équipe de projet qui réalise les activités du projet.

La gouvernance de projet peut impliquer:

—

le commanditaire du projet qui autorise le projet, prend des décisions qui relèvent de la direction, résout les problèmes et conflits qui dépassent le niveau d’autorité du responsable de projet;

le comité ou conseil de pilotage du projet qui contribue au projet en lui apportant des conseils de niveau direction.

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Organismes de réglementation

Bureau de gestion du projet

Groupes d’intérêts particuliers

Gouvernance de projet Comité ou conseil de pilotage du projet

Commanditaire du projet

Clients

Employés

Chef de projet

Équipe de gestion de projet

Équipe de projet

Organisation du projet

Partenaires commerciaux

Actionnaires

Fournisseurs

Prestataire financier

Figure 4 — Parties prenantes au projet

La Figure 4 présente également quelques autres parties prenantes, comme

—

les clients ou leurs représentants qui contribuent au projet en spécifiant les exigences du projet et en acceptant les livrables du projet;

—

les fournisseurs qui contribuent au projet en lui fournissant des ressources;

—

le bureau de management de projet qui peut réaliser une large gamme d’activités, y compris la gouvernance, l’établissement de référentiels, la formation au management de projet, ainsi que la planification et le suivi du projet.

3.9 Compétences du personnel de projet

Il convient que le personnel de projet développe ses compétences en matière de principes et de processus de management de projet pour atteindre les objectifs et buts du projet.

Chaque équipe de projet nécessite des personnes compétentes, capables d’appliquer leurs connaissances et leur expérience pour obtenir les livrables du projet. Tout écart identifié entre les niveaux de compétences requis par l’équipe de projet et les compétences disponibles pourrait engendrer des risques, et il convient de le traiter.

Il est possible de classer les compétences de management de projet, sans s’y limiter, dans les catégories suivantes:

— des compétences techniques permettant de mener des projets de manière structurée, y compris la terminologie, les concepts et les processus de management de projet définis dans la présente Norme internationale;

— des compétences comportementales associées aux relations entre les personnes dans les limites

définies du projet;

— des compétences contextuelles liées au management du projet dans l’environnement de l’organisation et

extérieur à l’organisation.

Les niveaux de compétences peuvent être développés par des processus de perfectionnement professionnel tels que la formation, l’encadrement et le tutorat à l’intérieur ou à l’extérieur d’une organisation.

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3.10 Cycle de vie du projet

Les projets sont généralement organisés en phases déterminées par des besoins de gouvernance et de maîtrise. Il convient que ces phases suivent une suite logique, avec un début et une fin, et utilisent des ressources pour produire des livrables. Pour assurer un management efficace du projet pendant la totalité de son cycle de vie, il convient de réaliser à chaque phase un ensemble d’activités données. Les phases du projet sont appelées dans leur ensemble cycle de vie du projet.

Le cycle de vie du projet couvre la période comprise entre le début du projet et sa fin. Les phases sont séparées par des points de décision qui peuvent varier en fonction de l’environnement de l’organisation. Les points de décision facilitent la gouvernance du projet. À la fin de la dernière phase, il convient que le projet ait produit tous les livrables.

Pour gérer un projet tout au long de son cycle de vie, il convient d’appliquer les processus de management de projet à l’ensemble du projet ou à des phases prises individuellement pour chaque équipe ou sous-projet.

3.11 Contraintes du projet

Il existe plusieurs types de contraintes et, comme elles sont souvent interdépendantes, il est important que le responsable de projet réalise le meilleur compromis entre une contrainte particulière et les autres. Il convient que les livrables du projet soient conformes aux exigences du projet et prennent en compte les contraintes spécifiées, telles que le contenu du projet, la qualité, les délais, les ressources et les coûts. Les contraintes sont généralement interdépendantes, de sorte qu’une modification de l’une d’entre elles peut en affecter une ou plusieurs autres. Par conséquent, elles peuvent avoir un impact sur les décisions prises dans le cadre des processus de management du projet.

L’obtention d’un consensus sur les contraintes entre les principales parties prenantes du projet peut constituer une base solide pour la réussite du projet.

Certaines contraintes peuvent être les suivantes:

—

la durée ou la date cible de fin du projet;

—

la disponibilité du budget du projet;

—

la disponibilité des ressources du projet, telles que les personnes, les installations, les équipements, les matières, l’infrastructure, les outils et autres éléments nécessaires pour réaliser les activités du projet eu égard à ses exigences;

—

les facteurs liés à la santé et à la sécurité du personnel;

—

le niveau acceptable d’exposition à des risques;

—

l’impact social ou écologique éventuel du projet;

—

les lois, les règlements et autres exigences légales.

3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet

Le management de projet est effectué au moyen de processus qui utilisent les concepts et les compétences décrits de 3.1 à 3.11. Un processus est un ensemble d’activités corrélées. Les processus utilisés dans les projets sont en général classés en trois catégories principales:

—

les processus de management de projet qui sont spécifiques au management du projet et qui déterminent la manière dont les activités sélectionnées pour le projet sont gérées;

les processus produit, qui ne sont pas propres au management du projet, qui donnent lieu à la spécification et à la fourniture d’un produit, d’un service ou d’un résultat particulier et qui varient en fonction des livrables particuliers du projet;

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—

les processus support, qui ne sont pas propres au management du projet et apportent un appui pertinent et appréciable aux processus produit et de management de projet dans des domaines tels que la logistique, les finances, la comptabilité et la sécurité.

La présente Norme internationale traite uniquement des processus de management de projet. Cependant, il convient de noter que les processus produit et support ainsi que les processus de management de projet peuvent se chevaucher et interagir tout au long d’un projet.

4 Processus de management de projet

4.1 Mise en œuvre des processus de management de projet

La présente Norme internationale identifie les processus de management de projet qu’il est recommandé d’utiliser pour un projet dans son ensemble, pour des phases individuelles ou pour les deux à la fois. Ces processus de management de projet conviennent aux projets de toute organisation. Le management de projet exige une coordination significative et, en tant que telle, nécessite une mise en phase et une interrelation appropriées entre chacun des processus utilisés. Il est possible qu’il soit nécessaire de répéter certains processus pour définir et satisfaire pleinement aux exigences des parties prenantes et parvenir à un accord sur les objectifs du projet.

Il est recommandé aux responsables de projets, ainsi qu’aux autres parties prenantes, d’examiner avec soin les processus identifiés en 4.3 et de les appliquer comme il convient aux besoins du projet et de l’organisation.

Les processus décrits en 4.3 ne sont pas nécessairement appliqués de manière uniforme à tous les projets ou à toutes les phases des projets. Il convient par conséquent que le responsable de projet adapte les processus de management à chaque projet ou phase de projet, en déterminant ceux qui sont appropriés, ainsi que le degré de rigueur à appliquer à chacun des processus. Il convient que cette adaptation soit réalisée conformément aux politiques s’y rapportant de l’organisation.

Pour qu’un projet réussisse, il convient d’entreprendre les actions suivantes:

— choisir les processus appropriés décrits en 4.3 qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs du projet;

— utiliser une approche bien définie pour développer ou adapter des spécifications et des plans de produit,

de manière à répondre aux objectifs et exigences du projet;

— se conformer aux exigences pour apporter satisfaction au commanditaire du projet, aux clients et aux

autres parties prenantes;

— définir et gérer le contenu du projet en tenant compte des contraintes, des risques et des ressources

nécessaires à la production des livrables du projet; et

— obtenir un soutien adéquat de la part de chaque organisation active, y compris l’engagement des clients

et du commanditaire du projet.

Dans la présente Norme internationale, les processus de management de projet sont définis et décrits en termes de finalités, de relations entre processus, d’interactions au sein des processus, ainsi qu’en termes des principales données d’entrée et de sortie associées à chacun des processus. Par souci de concision, la présente Norme internationale n’indique pas l’origine de toutes les principales données d’entrée ni la destination des principales données de sortie.

4.2 Groupes de processus et groupes de sujets

4.2.1 Généralités

Les processus de management de projet peuvent être envisagés sous deux perspectives différentes:

— en tant que groupes de processus (voir 4.2.2) pour le management de projet;

— en tant que groupes de sujets (voir 4.2.3) pour regrouper les processus par sujet.

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Ces deux catégories sont présentées dans le Tableau 1. Les processus individuels sont détaillés en 4.3.

Tableau 1 — Correspondance entre processus de management de projet, d’une part, et groupes de sujets et de processus, d’autre part

Groupes de sujets

Intégration

Groupes de processus

Lancement

Planification Mise en œuvre

Maîtrise

Clôture

4.3.2 Élaborer la charte du projet

4.3.3 Élaborer les plans du projet

4.3.4 Diriger les travaux du projet

4.3.5 Maîtriser les travaux du projet

4.3.7 Clore la phase du projet ou le projet

Parties prenantes

4.3.9 Identifier les parties prenantes

Contenu

Ressources

Délais

4.3.15 Constituer l’équipe de projet

Coûts

Risques

Qualité

4.3.11 Définir le contenu du projet

4.3.12 Créer l’organigram- me des tâches du projet

4.3.13 Définir les activités

4.3.16 Estimer les ressources

4.3.17 Définir l’organisation du projet

4.3.21 Organiser les activités en séquence

4.3.22 Estimer la durée des activités

4.3.23 Élaborer l’échéancier

4.3.25 Estimer les coûts

4.3.26 Élaborer le budget

4.3.28 Identifier les risques

4.3.29 Évaluer les risques

4.3.32 Planifier la qualité

4.3.6 Maîtriser les modifications

4.3.8 Rassembler les retours d’expérience

4.3.10 Gérer les parties prenantes

4.3.14 Maîtriser le contenu du projet

4.3.18 Développer l’équipe de projet

4.3.19 Maîtriser les ressources

4.3.20 Gérer l’équipe de projet

4.3.24 Maîtriser l’échéancier

4.3.27 Maîtriser les coûts

4.3.30 Traiter les risques

4.3.31 Maîtriser les risques

4.3.33 Mettre en œuvre l’assurance de la qualité

4.3.34 Mettre en œuvre la maîtrise de la qualité

NOTE sujets et les groupes de processus.

Ce tableau n’est pas dans un ordre chronologique. Il s’agit uniquement de mettre en correspondance les groupes de

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Groupes de sujets

Approvisionnements

Communication

Tableau 1 (suite)

Groupes de processus

Lancement

Planification Mise en œuvre

Maîtrise

Clôture

4.3.35 Planifier les approvision- nements

4.3.38 Planifier la communica- tion

4.3.36 Sélectionner les fournisseurs

4.3.37 Gérer les contrats

4.3.39 Diffuser les informations

4.3.40 Gérer la communication

NOTE sujets et les groupes de processus.

Ce tableau n’est pas dans un ordre chronologique. Il s’agit uniquement de mettre en correspondance les groupes de

4.2.2 Groupes de processus

4.2.2.1 Généralités

Chaque groupe de processus est constitué de processus applicables à toute phase du projet ou à tout projet. Ces processus, définis ci-après en termes de finalités, de description et des principales données d’entrée et de sortie en 4.3, sont interdépendants. Les groupes de processus sont indépendants du secteur d’application ou du secteur industriel.

Les figures de l’Annexe A fournissent une description des interactions entre les processus individuels dans chaque groupe de processus, mis en correspondance avec les groupes de sujets présentés en 4.2.3. Les interactions de processus ne sont pas toutes présentées dans l’Annexe A. Les interactions décrites représentent une séquence logique possible des processus. Tout processus peut être répété.

4.2.2.2 Groupe de processus Lancement

Les processus de lancement sont utilisés pour démarrer une phase de projet ou un projet, pour définir les objectifs de la phase de projet ou du projet ainsi que pour désigner le responsable de projet qui sera autorisé à mener les travaux du projet.

4.2.2.3 Groupe de processus Planification

Les processus de planification sont utilisés pour détailler la planification. Il convient que cette planification soit suffisamment détaillée pour établir les références de base permettant de gérer la mise en œuvre du projet et pouvoir mesurer et maîtriser les performances du projet.

4.2.2.4 Groupe de processus Mise en œuvre

Les processus de mise en œuvre sont utilisés pour mener les activités de management du projet, de manière à être en soutien pour la production des livrables du projet conformes aux plans du projet.

4.2.2.5 Groupe de processus Maîtrise

Les processus de maîtrise sont utilisés pour surveiller, mesurer et maîtriser les performances du projet par rapport au plan du projet. Par conséquent, des actions préventives et correctives peuvent être menées et des demandes de modification peuvent être faites lorsqu’elles sont nécessaires, pour garantir la réalisation des objectifs du projet.

4.2.2.6 Groupe de processus Clôture

Les processus de clôture sont utilisés pour établir formellement la fin d’une phase du projet ou du projet et pour tirer les retours d’expérience à prendre en compte et à appliquer, le cas échéant.

ISO 21500:2012(F)

4.2.2.7

Interrelations et interactions des groupes de processus de man