Module M222 : Organisation des Processus de Production
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
Plan
Introduction
1) La Mission de la Fonction Production
2) Le Processus de production
2.1) D finition
2.2) Les principaux services op rationnels
2.3) Les principaux services fonctionnels
3) Lorganisation scientifique du travail
3.1) La d marche de F.W.Taylor
3.2) Les principes fondamentaux de lOrganisation Scientifique du Travail
3.3) La mise en pratique du taylorisme dans lorganisation fordiste du travail
3.4) Les limites de lorganisation scientifique du travail
3.5) Les nouvelles formes dOST
4) Comparaison des principaux modes de production
5) Am lioration des Processus de production
1) Coh rence entre l'organisation du processus de Production,
son pilotage, les gammes et les nomenclatures.
1.1) Le pilotage du flux des produits :
1.2) Le pilotage des ressources et des t ches de production
1.3) Les diff rents modes de production
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2) Points faibles et points forts d'une implantation
2.1) Implantation al atoire
2.2) Implantation en ligne
2.3) Implantation en atelier sp cialis
2.4) Implantation en lot de production
3) Techniques simples d'implantation (identification des lots, mise en
ligne, cha nons)
3.1) Le syst me physique de production : (l'atelier)
3.2) L'organisation du syst me de production
3.3) Techniques simples dimplantation des ressources dans les ateliers
4) D bit ou cadence dun processus
5) Localisation des stocks et en-cours dans limplantation
5.1) Le stock :
5.2) Le transfert :
5.3) Les machines :
5.4) LOPT (Optimised Production Technology)
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INTRODUCTION
1) La Mission de la Fonction Production
A Court Terme : fournir un produit (sous contrainte de co ts, d lais, qualit )
A Long Terme : cest une arme strat gique
2) Le Processus de production
2.1) D finition
Le syst me de production d crit lensemble du processus gr ce auquel lentreprise produit un bien ou un
service apte satisfaire une demande laide de facteurs de production acquis sur le march .
Dans le cadre dune entreprise, le syst me de production, outre sa finalit premi re qui est de produire un
bien conomique, cherche satisfaire dautres objectifs :
L'efficacit d'un processus de production repose principalement sur quatre variables :
"
"
"
Le co t : il ne s'agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la comptabilit analytique
mais d'int grer galement les autres composantes qui contribuent cr er la valeur ajout e du
produit.
La qualit : c'est une philosophie partager par tous les employ s de l'entreprise et non
seulement par ceux rattach s au processus de production : suivi apr s-vente, satisfaction
client le, fournisseurs&
Le d lai : le challenge est de taille puisqu'il faut produire et livrer dans les meilleurs d lais tout en
respectant la contrainte financi re li e aux stocks. Sont ainsi concern s la gestion des
approvisionnements, le suivi informatis des stocks, l'efficacit du cycle de production et de la
cha ne logistique int gr e&
" Objectif de flexibilit : le syst me productif doit tre flexible soit pour pouvoir sadapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des volutions de lenvironnement productif de
lentreprise (innovations technologiques&), soit pour permettre une production simultan e de
plusieurs types de produits diff rents en m me temps.
2.2) Les principaux services op rationnels
Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits finaux de
lentreprise ce qui implique la gestion des quantit s produites, de la qualit de la production et du respect
des d lais de fabrication pr vus.
Le service exp dition : a en charge la pr paration des commandes et leur livraison au service de
transport charg de les livrer aux clients de lentreprise. Ce service assure donc en autre la gestion des
stocks de produits finis de lentreprise.
Le service manutention : qui prend en charge lorganisation de la circulation des flux physiques au sein
de lentreprise entre les diff rents services ou ateliers entrant dans le processus de production.
Le service outillage : est charg de g rer les stocks doutils indispensables la r alisation de la
production quil faille les acheter ou quil faille les produire en interne.
Le service entretien : a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la cha ne de production soit
en intervenant sur les pannes ventuelles, soit en assurant une maintenance permanente de loutil de
production.
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2.3) Les principaux services fonctionnels
Ces services prennent en charge la pr paration du travail (c'est- -dire lorganisation du mode de
production) et le contr le du bon fonctionnement de la cha ne de production.
Le bureau des tudes : il con oit les prototypes des produits r alis s par lentreprise et en donne une
d finition compl te qui permettra de mettre en place un processus de production standardis notamment
au niveau des pi ces et composants utilis s.
Le bureau des m thodes : d finit les m thodes de production qui vont tre utilis es pour r aliser le
produit propos par le bureau des tudes dans le but de produire au moindre co t. Ce service d crit donc
entre autre la succession des op rations r aliser pour produire un bien, lorganisation de ces diff rentes
phases de production dans le temps et dans lespace,&
Le bureau dordonnancement : assure le lancement proprement dit de la phase de production en
cherchant minimiser le d lai global de production et ce, pour un co t global quil ne faut pas d passer.
Le service de contr le de la production : se charge de v rifier que les services op rationnels
remplissent bien leur mission dans les conditions d finies par le bureau des m thodes que ce soit en
terme de d lai, de qualit , de rendement ou de co t de production.
La fonction de production repose en grande partie sur la mani re dont va tre con ue en interne
lorganisation du mode de production. Lobjectif de lentreprise tant de produire moindre co t, un
certain nombre dauteurs se sont interrog s sur la mani re dont lentreprise pouvait sorganiser pour
rendre son organisation plus conforme lobjectif defficacit et defficience.
3) Lorganisation scientifique du travail
Avec les progr s enregistr s dans lindustrie, les entreprises voluent progressivement au cours
du 19 me si cle dun mode de production artisanal un mode de production industriel dans lequel il
appara t de plus en plus difficile un ouvrier de ma triser lensemble des op rations li es la production
dun bien ou dun service.
3.1) La d marche de F.W.Taylor
F.W.Taylor, ing nieur am ricain (1856-1915) sint resse de pr s cette nouvelle organisation du travail
qui est en train d merger la fin du 19 me si cle et constate que les ouvriers dans les usines ne
travaillent pas dune mani re efficace et productive. Il engage donc une d marche fond e sur
lobservation douvrier dans une usine afin de d finir une d marche scientifique permettant
dam liorer la productivit du facteur travail.
Sa d marche scientifique repose donc sur les principes suivants :
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"
lobservation des ouvriers travaillant la r alisation dun produit
" la d composition du mode de production observ en un ensemble de t ches l mentaires
identifiables et dissociables ;
"
"
la d finition pour chacune de ces t ches de la meilleure mani re de la r aliser (chronom trage du
temps n cessaire une action par exemple) ;
la d finition du processus de production le plus productif possible partir de la description des
t ches ex cuter et de leur organisation dans le processus de production.
3.2) Les principes fondamentaux de lOrganisation Scientifique du Travail
A partir de cette d marche, F.W. Taylor d finit le cadre de lOrganisation Scientifique du Travail qui
sappuie sur les principes suivants :
" Une s paration au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et
dorganisation du travail et les fonctions op rationnelles: en ce sens, le mode de production est
organis en amont par des services sp cialis s qui ont pour mission dorganiser de mani re
scientifique le mode de production qui sera adopt par lentreprise. En aval, il ne restera plus aux
services op rationnels qu appliquer les recommandations faites par le bureau des m thodes
(louvrier devient alors un simple ex cutant).
" Une organisation de la production fond e sur la succession des t ches l mentaires : dun point
de vue organisationnel, lentreprise organise sa production dans lespace de mani re faciliter
lex cution de ces t ches l mentaires (le poste de travail doit tre ergonomique afin de faciliter
le travail de louvrier).
" Une r mun ration des salari s fond e sur le crit re de la productivit , cest- -dire que le respect
des normes de production d finies par le bureau des m thodes doit tre un l ment valorisant de
la r mun ration du travailleur.
Les principes dorganisation du travail d finis par J.W.Taylor trouvent une application concr te dans le
cadre dune forme dorganisation du travail d finie par Henri Ford.
3.3) La mise en pratique du taylorisme dans lorganisation fordiste du travail
Henri Ford, industriel am ricain fondateur de la Ford Motor Company en 1903 sinspire des principes
du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme dorganisation du travail.
3.3.1) La d marche de Henri Ford
Henri Ford cr e une soci t de production de v hicules au d but du 20 me si cle et cherche faire de
lautomobile un produit de masse. Pour atteindre cet objectif, il recherche donc un mode dorganisation
permettant de produire moindre co t un mod le de v hicule accessible au grand public. Il sagira dans
ce cas de la fameuse Ford T qui sera vendue plus de 15 millions dexemplaires entre 1908 et 1927.
Pour atteindre son objectif, Henri Ford doit r soudre un certain nombre de probl mes :
"
"
trouver un mode de production permettant une production de masse ;
limiter labsent isme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
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Sinspirant des travaux de Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du travail en mettant
en place un nouveau mode de production.
3.3.2) La logique dune organisation fordiste du travail
Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts cl s qui sont :
"
"
la standardisation du produit : la d finition dun mode op ratoire formalis et favorisant les
conomies d chelles repose sur une standardisation du produit fini qui nest alors produit quen
une seule version de mani re simplifier au maximum le processus de production et b n ficier
d conomies d chelles importante (la Ford T n tait produite quen une seule couleur :le noir) ;
le travail la cha ne : lorganisation du mode de production repose sur un mode de production
en continu, dans lequel les diff rentes t ches l mentaires se succ dent les unes apr s autres
o le produit fini circule dun atelier lautre. Ce type dorganisation sera mat rialis dans
lespace par la mise en place dune cha ne de fabrication.
Par ailleurs, ce mode de production se traduit par lexistence de salaires sup rieurs la moyenne pour
les salari s concern s ce qui permet :
"
"
dam liorer la motivation du personnel (fond e essentiellement sur le salaire) ;
de fournir aux salari s un revenu suffisant pour acqu rir ce nouveau bien de consommation de
masse.
La g n ralisation des principes tayloristes et de lorganisation fordiste du travail sest traduite par la
r alisation de gains de productivit s tr s importants qui ont eu pour cons quence un formidable
d veloppement conomique caract ris par l mergence dune production et dune consommation de
masse. Ceci explique en partie la croissance conomique des ann es dapr s-guerre appel e en
conomie les trente glorieuses .
Mais, partir des ann es 70, ce mod le de d veloppement semble rencontrer des limites importantes qui
vont avoir pour cons quence une remise en cause des principes m me du taylorisme et de lorganisation
du travail la cha ne.
3.4) Les limites de lorganisation scientifique du travail
Ces limites sont de natures diverses.
"
"
"
Limites sociales : la motivation des salari s reposant sur le simple crit re du salaire est remise
en cause du fait de la parcellisation des t ches qui rend le travail peu gratifiant et d motivant. Le
taux dabsent isme augmente donc r guli rement au fur et mesure que la recherche de
nouveaux gains de productivit se traduit par une augmentation des cadences de production.
Limites technologiques : lorganisation du travail la cha ne se traduit par une forte rigidit des
processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un contexte ou la consommation
de masse laisse la place un d sir de personnalisation de lacte de consommation de la part des
clients (consommation diff renci e).
Limites conomiques : la productivit globale tend plafonner suite dune part la baisse de
motivation des personnels, la qualit moyenne des biens conomiques ainsi produits (les
crit res quantitatifs lemportent sur les crit res qualitatifs) et la saturation des principaux
march s de consommation de masse.
La crise des ann es 70 r v le les limitent de ce mod le dorganisation de la production puisque les
entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance conomique fonder
leur mode de production uniquement sur la recherche de gains de productivit .
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3.5) Les nouvelles formes dOST
Bien que remis en cause, lorganisation scientifique du travail est un mod le de production qui reste
valable dans le cas ou lentreprise cherche produire en grande s rie un ou des produits standardis s.
Les nouvelles formes dorganisation du travail sont n es avant tout dune remise en cause des modes de
consommation.
3.5.1) L es nouveaux principes dorganisation du travail
La remise en cause du mod le fordiste repose sur la n cessit de faire voluer le mode de production
auparavant focalis sur la seule recherche de gains de productivit . Les volutions des modes de
consommations poussent les entreprises revoir ce type dorganisation en recherchant :
"
" De nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la
motivation salariale mais par lenrichissement des t ches (qui d passe de simples fonctions
op rationnelles), l largissement des t ches (la sp cialisation du salari est remise en cause) et
la rotation des postes (pour lutter contre la monotonie du travail).
La recherche de flexibilit de la cha ne de production : pour r pondre une demande de plus
en plus diff renci e exprim e par le consommateur. De ce fait, lorganisation du travail doit aussi
favoriser linitiative des fonctions op rationnelles pour diminuer le temps de r action de
lentreprise.
La recherche de la qualit : cet l ment devient un principe incontournable du fait de lexigence
croissante des consommateurs d us par la faible qualit des produits r alis s dans le cadre
dune approche quantitative de la production.
"
" Une organisation de lentreprise pilot e par laval : la production r pond une demande r elle
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est nest plus r alis e partir dune demande anticip e.
Face une logique de productivit , les nouvelles formes dorganisation du travail sinscrivent dans une
double probl matique : la recherche du meilleur compromis possible entre la recherche de gains de
productivit et la recherche dune plus grande flexibilit de loutil de production permettant de mieux
satisfaire la demande.
Ces nouveaux mod les dorganisation du travail sinspirent des proc d s d velopp s principalement par
les entreprises japonaises et sont regroup s sous lappellation de Toyotisme (en opposition au
fordisme ).
3.5.2) L a recherche de la qualit totale
Lentreprise de type Toyotiste sinscrit dans une logique de qualit totale qui consiste d velopper un
processus continu dam lioration du processus de production partir de la mobilisation de lensemble des
personnels impliqu s que ce soit au niveau des m thodes de gestion de la qualit que de lassurance
qualit .
Cette recherche de qualit totale est symbolis e par le principe des 5 z ros :
Z ro d faut : le processus de fabrication doit limiter au maximum les d fauts de fabrication de mani re
viter le gaspillage des ressources utilis es pour produire. Le contr le de la qualit du processus
productif ne se limite donc plus un contr le la fin du processus productif mais est int gr dans
lensemble de la cha ne de production.
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Z ro panne : la recherche dun efficacit optimale du processus productif (afin de garantir des gains de
productivit ) se traduit par la mise en place dun syst me de maintenance pr ventif qui vise viter les
pannes plut t qu intervenir une fois celles-ci constat es (ce qui entra ne alors un arr t temporaire de la
production).
Z ro d lai : les gains de productivit vont par ailleurs tre obtenus par la mise en place dun syst me de
production en continu ce qui dans le cadre dun mode de production flexible se traduit par l laboration de
processus de production facilement reprogrammables et adaptables.
Z ro stocks : des gains de productivit peuvent aussi tre obtenus par la suppression des stocks de
produits finis ou de produits interm diaires qui co tent chers lentreprise. La production va donc tre
organis e selon le principe de la production au juste temps .
Z ro papier : la flexibilit de loutil de production ne pourra tre obtenu que par une organisation plus
souple et donc moins d pendante de proc dures administratives complexes qui ralentissent le processus
de d cision. Le syst me dinformation devient donc moins formel et moins vertical.
La double probl matique productivit -flexibilit trouve ainsi concr tement une application au sein de
lentreprise par la mise en pratique de ces principes des cinq z ros .La mise en application de ces
principes dans lentreprise se traduit entre autre par une nouvelle forme dorganisation du travail qui, sans
remettre en cause n cessairement la notion de cha ne de production, r oriente le processus de
production autour du concept de juste- -temps (appel aussi production en flux tendus).
3.5.3) L e concept du
juste- -temps
Ce mode dorganisation suppose que lensemble des fonctions de production reposent sur un syst me de
pilotage par laval du cycle de production. Ce principe sapplique la fois au cycle de production qui doit
se contenter de produire la quantit r elle de biens demand s par les clients, et au niveau des
approvisionnements qui doivent coller aux variations du volume de production.
"
"
"
"
"
La premi re cons quence dune telle approche est que lexistence de stocks, que ce soient de
produits finis ou de produits interm diaires ne constituent plus une variable classique
dajustement mais sont lexpression dun dysfonctionnement quil faut solutionner.
La seconde cons quence est que lentreprise ne fonctionne plus comme une entit autonome de
production mais doit d velopper ce nouveau mode de production en d veloppant des relations
plus fortes avec ses fournisseurs de mani re ce que ceux-ci adaptent leur mode de production
selon les principes du juste- -temps .
La troisi me cons quence est que lappareil de production de lentreprise doit disposer dun
certain degr de flexibilit lui permettant de sadapter aux variations de la demande que ce soit en
terme de volumes (les capacit s de production doivent garder un potentiel daccroissement de la
production), ou en terme de produits (les outils industriels doivent tre polyvalents et permettre
dalterner diff rents types de production).
La quatri me cons quence est que les fonctions op rationnelles doivent pouvoir intervenir
rapidement pour garantir le bon fonctionnement de loutil industriel, soit pour faire face des
probl mes de maintenance, soit pour pouvoir sadapter aux volutions des modes de production
(plus grande flexibilit des hommes).
La cinqui me cons quence r side dans la circulation de linformation dans lentreprise qui se doit
d tre la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de laval) mais aussi horizontale (pour
permettre une gestion optimale des flux physiques reliant les diff rents ateliers : exemple du
Kanban).
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"
Enfin, la mise en place dun syst me de production en flux tendus suppose que lappareil
productif fonctionne de la mani re la plus optimale possible ce qui suppose une d marche
constante de recherche de la qualit , que ce soit en terme de produit que de mode de production.
4) C omparaison des principaux modes de production
Caract ristique
Fordisme
Toyotisme
Organisation scientifique du travail
Qualit totale
Principe g n ral
dorganisation
Principes de
fonctionnement
S paration des t ches fonctionnelles et
op rationnelles
Organisation de la production en une
succession de t ches l mentaires
Mode de pilotage Par lamont
Circulation de
linformation
Organisation du
travail
Verticale (de haut en bas)
Sp cialisation des travailleurs sur un
nombre de t ches l mentaires r duit
z ro d faut
z ro d lai
z ro stocks
z ro panne
z ro papiers
Par laval
Verticale et horizontale (kanban, cercles
de qualit )
Flexibilit
travailleurs
des
Type de
production
Travail la cha ne
Standardis e et de masse
Mode de d cision Centralis et rigide au niveau du sommet
Type de structure Fonctionnelle ou divisionnelle
hi rarchique
largissement et approfondissement
des t ches
Production diff renci e et modulable selon
la demande
Publicité
D centralis et coordonn e au niveau des
fonctions op rationnelles
Matricielle ou staff and line
Flexibilit de la
structure
faible
Forte
Mode de contr le Vertical, centralis et ax s sur les aspects
quantitatifs de la production
Vertical et horizontal, d centralis ax s sur
les aspect quantitatifs et qualitatifs de la
production
Motivation du
personnel
Salaire
Salaire et enrichissement du travail
5) Am lioration des Processus de production
5-1) Cartographiez vos processus actuels :
Examiner les processus en se mettant la place d'un investisseur; garder l'esprit l'objectif et la vision
d'ensemble de l'entreprise et sassurer que les processus y r pondent et ajoutent de la valeur pour le
client.
Cartographier avec pr cision chaque processus l'int rieur du flux des mati res et de l'information.
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Cela permettra d'am liorer les interconnexions et de mieux comprendre les liens entre les diff rents
l ments de la production, permettant de mieux cerner les sources de gaspillage l' chelle de
lentreprise et les liminer.
5-2) Haussez la productivit , faire la guerre au gaspillage :
La surproduction consiste fabriquer plus que ce qui est requis ou avant que le client en manifeste le
besoin, ce qui entra ne l'obsolescence des produits et des dommages durant la manutention. La
surproduction puise le fonds de roulement et occasionne des co ts d'entreposage plus lev s.
Il faut donc :
affiner les pr visions de la demande.
"
" R duire les d lais (temps d'attente) comprenant le temps que les employ s passent attendre
les machines, les outils ou les mati res premi res.
" Diminuer la dur e du cycle de fabrication : r duire les temps de pr paration, changement rapide
d'outil, gestion des goulots&
Les mouvements inutiles consistent d placer les mat riaux sur de longues distances l'int rieur de
l'usine. Ils n'ajoutent aucune valeur votre produit ou service. C'est le cas, par exemple, lorsque la
configuration des lieux oblige les employ s se d placer fr quemment, engendrant par la m me
occasion des pertes de temps.
Des stocks trop volumineux entra nent une augmentation des d penses de gestion, des besoins
d'espace ainsi qu'une mauvaise utilisation de la tr sorerie et des risques dobsolescence.
Des produits d fectueux doivent tre r par s ou mis au rebut et suscitent l'insatisfaction des clients et
des pertes de profits.
Une conception d ficiente, qui ne r pond pas aux besoins du client, augmente le nombre de produits
retourn s ce qui nuit la fid lisation de la client le. Il faut maintenir les co ts de conception des produits
aussi bas que possible et rechercher les co ts cach s, sans aucune valeur ajout e.
Les processus compliqu s, tels que des pratiques de vente inefficaces et une lourde bureaucratie,
ralentissent la production.
Un quipement d suet, inadapt ou obsol te peut causer des goulots d' tranglement et allonger le
d lai de production.
La formation inad quate des employ s entra nant une d ficience des comp tences a une incidence
directe sur la production.
5-3) Cartographiez vos nouveaux processus :
Apr s avoir mis sur papier vos processus actuels, cartographiez diff rents sc narios et la fa on dont vous
voudriez id alement que votre entreprise fonctionne l'avenir. Il est bon dencourager les employ s
faire des recommandations sur chacune des tapes du processus de production. Ils poss dent une
expertise pratique qui pourrait vous tre fort utile. Il faut sassurer que la vision est claire et partager les
objectifs communs avec les employ s. Il est important de cultiver un environnement qui incite les
employ s faire attention aux co ts et chercher sans cesse des moyens d'am liorer les op rations.
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1) Coh rence entre l'organisation du processus de Production,
son pilotage, les gammes et les nomenclatures.
La fonction gestion de production
Les principales missions de la gestion de production sont :
1.1) le pilotage des flux de produits
1.2) le pilotage des ressources et des taches de production
Ces deux missions sont souvent s par es.
Afin de bien piloter le syst me physique de production, la gestion de production doit r pondre aux
demandes des autres fonctions de l'entreprise : concept de cha ne logistique int gr e .
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Les crit res sur lesquels se base la Gestion de la Production pour accomplir ses deux missions sont :
"
"
"
la r duction des co ts,
le respect des d lais,
lam lioration des performances.
La gestion de production doit donc satisfaire les exigences du client en anticipant ses demandes et en
organisant les outils de production. Son travail se r sume :
"
"
"
"
"
g rer les donn es techniques(gammes, nomenclatures&),
tenir et g rer les stocks,
planifier,
effectuer les lancements,
suivre et calculer les co ts.
Aujourdhui, la Gestion de Production est, la plupart du temps, Assist e par Ordinateur : on parle ainsi de
GPAO.
1.2) Le pilotage du flux des produits
:
Cette fonction pilotage du flux des produits soccupe de g rer l coulement des flux de produits des
fournisseurs jusquaux clients.
Dans le cadre d'une gestion sur besoin, la demande finale entra ne un plan d'approvisionnement.
Le flux est dit pouss . Chaque tape est r alis e quand les tapes amont sont termin es.
Pour une gestion sur consommation, la gestion est v nementielle et demande de la r activit .
Le flux est donc tir . La consommation se fait lors des tapes finales, r alis es de l'aval vers l'amont.
Il faut galement d terminer les variables d'action ou variables dynamiques qui vont conditionner
lorganisation du processus de production, limplantation des ressources dans les ateliers&:
"
"
"
les param tres de lancement (niveau de lancement, taille et fr quence des lots),
les param tres de stockage (positionnement des stocks, niveau de stock, stocks de s curit ...),
lemplacement et le nombre de ressources utiliser.
Lensemble doit tre contr l au moyen d'indicateurs de performances.
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1.2) Le pilotage des ressources et des t ches de production
Le pilotage des ressources et des t ches de production est n cessaire la bonne gestion dune
entreprise. Ce pilotage passe par diff rentes tapes :
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A) le jalonnement des op rations,
B) Le calcul de charge,
C) Lajustement et le lissage de charge,
D) Lordonnancement d taill .
E) Enfin, on effectue un lancement de la production.
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A) Le jalonnement des op rations
:
" Les op rations
:
Une op ration est une action destin e modifier les caract ristiques dun article ou dun en-
cours, pour aboutir un nouvel article ou un nouvel en-cours (norme AFNOR NF X50-310).
Une op ration repr sente le plus bas niveau dans la vue des fonctions : usiner, assembler, monter, faire
du tournage ou du fraisage,...et n cessite souvent lemploi dune ou plusieurs machines.
Le jalonnement des op rations est laboutissement dune action dordonnancement constitu par un
ensemble de rep res dans le temps (norme AFNOR NF X 50-310). Ce rep re sappelle jalon.
Le jalonnement du travail consiste traduire tout ordre de fabrication en une suite dop rations
jalonn es. Pour ce faire, il faut exploiter la gamme de fabrication du produit.
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" Les ordres
:
Un ordre de fabrication ou dachat est
lexpression de la d cision de faire
ex cuter pour une date d termin e une
action dapprovisionnement (achat ou
fabrication). Cette d cision r sulte dun
besoin satisfaire, et prend en compte
des l ments de gestion ; les ordres
sexpriment par une quantit donn e
dun article d fini ; lex cution dun
ordre est g n ralement mat rialis e
par une entr e en stock (norme
AFNOR NF X 50-310).
Les Ordres de Fabrication ou
OF
Cest un cas particulier dordre, dans le
domaine de la fabrication. Un OF est
un ordre donn la production de
fabriquer un certain nombre de
produits pour une date d termin e.
" La taille et la fr quence des lots
:
Fr quence des lots
Taille des lots
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Pour bien piloter le flux de produits, il faut aligner la production sur la consommation. La taille et la
fr quence des lots doivent tre adapt es de fa on traiter une commande en un minimum de fois.
Certaines machines sont moins performantes en cas de changements fr quents de production, une
fr quence des lots lev e est alors souhaitable.
B) Le calcul de charge :
On calcule la charge correspondant au plan de fabrication jalonn . Le jalonnement tant fait capacit
illimit e, des surcharges sont possibles sur certaines ressources pour une p riode donn e. Dans
l ventualit dune surcharge, il faut r aliser un ajustement de charge.
C) Lajustement et le lissage de charge :
Il est important d quilibrer les charges et les capacit s des ressources avant de faire lordonnancement
des ordres de fabrication. Trois types dactions peuvent tre r alis s.
" Ajustement des capacit s :
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"
"
par modification des plages horaires des employ s (Heures suppl mentaires),
par variation du nombre des ressources (Int rim, transfert&).
" Transfert de capacit :
"
"
par utilisation de postes de remplacement,
par appel la sous-traitance.
" Le lissage de charge :
Le lissage de charge consiste :
"
"
avancer ou retarder les ordres de fabrication,
rejalonner les op rations dun ordre de fabrication par modification des temps entre
les op rations, par fractionnement ou par chevauchement des op rations
D) Lordonnancement :
Lordonnancement est, en production, lensemble des actions qui permettent de r pondre la demande
(sp cification, quantit s, dates) exprim e en amont, visant utiliser au mieux les ressources dans le
respect de la politique industrielle d finie (norme AFNOR NF X 50-310).
Cette d finition est assez vague et ne correspond pas la pratique. Nous appellerons donc
ordonnancement au sens restreint ou ordonnancement d taill , le fait deffectuer une affectation et un
s quencement d taill des t ches sur les ressources. Gr ce lordonnancement, on optimise lutilisation
des machines, on respecte les d lais...
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
E) Le lancement :
Le lancement est lensemble des actions consistant diffuser aux services de r alisation les donn es
relatives aux ordres ex cuter (fabrication, approvisionnement darticles achet s, sous-traitance) ainsi
que les supports et documents associ s ventuels :
"
"
au moment fix par le programme,
apr s avoir effectu une v rification de disponibilit des l ments n cessaires (sp cifications,
composants, moyens).
Lordre est alors ex cutoire (norme AFNOR NF X 50-310).
1.3) L es diff rents modes de production
:
Bien que chaque entreprise soit libre dorganiser comme elle le souhaite sa fonction de production, le
choix du mode de production va reposer sur lanalyse de diff rents crit res.
1.3.1) Les crit res de s lection dun mode de production :
Les quantit s de biens ou services devant tre produites : le mode de production variera
selon que la production de lentreprise est unitaire (une seule unit produite chaque fois), ou
concerne des s ries plus ou moins importantes (petites, moyennes ou grandes s ries). Plus le
volume de la production est important, plus le mode de production sera standardis et reposera
sur une structure de production formelle est rigide.
La nature du processus de production : celui-ci peut tre de nature continue (la production ne
sarr te jamais et est concentr e en un seul lieu) ou discontinue (production la demande ou
fractionn e dans le temps ou dans lespace).
La nature du type de gestion de la production : la fonction de production peut tre pilot e soit
par la demande (pilotage par laval) cest- -dire que cest la commande pass e par le client qui
d clenche le processus de fabrication, soit pilot e par lamont, cest- -dire que le processus de
production r pond un cahier des charges pr d fini ce qui peut se traduire par la constitution de
stocks de produits finis.
La nature de limplantation de loutillage : le processus de production peut reposer soit sur des