Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Chapitre 3. Qualification d’un changement,
Démarche et outils de la conduite de changement
Partie 2. Etude d’impacts du changement
1
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Table des matières
I. Pourquoi une étude d’impact ? ........................................................................................... 3
II.
A quel moment on démarre l’étude d’impact ? ............................................................... 6
III. Comment mener une étude d’impact ? ............................................................................ 6
Étape 1. Production d’une liste des impacts par changement ................................................. 6
Etape 2. Les études d’impacts qualitatives ............................................................................. 8
IV. Comment définir les leviers d’accompagnement et planifier les actions d’accompagnement ? ................................................................................................................ 10
V. Faut-il communiquer l’étude d’impact et le plan de transition avec les opérationnels et leur hiérarchie ? ........................................................................................................................ 11
Objectif global
Produire une étude d’impact et définir en conséquence les leviers d’accompagnement des parties prenantes aux différents changements opérés au sein de l’entreprise.
Objectifs de la partie 2.
1. Comprendre l’utilité de l’étude d’impacts. 2. Identifier les types de changement opérés par le projet 3. Définir les leviers d’accompagnement selon les types de changement opéré. 4. Connaître la démarche et les livrables d’une étude d’impact et de définition des leviers
d’accompagnement.
5. Planifier les actions d’accompagnement aux changements.
2
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
I.
Pourquoi une étude d’impact ?
Un exemple Illustratif : :
Une société française indépendante réalise des expertises pour le compte d’assureurs, organisée en agences couvrant le territoire français. Au début des années 2000, cette entreprise a vécu un durcissement des conditions commerciales de la part des sociétés d’assurance qui ont réduit drastiquement le montant des interventions d’expertise.
La société a donc décidé de mener un classique chantier de réduction des coûts afin de retrouver un niveau satisfaisant de marges. Ils ont par conséquent engagé un consultant censé identifier les gains de productivité possibles.
Le principal gain concernait l’organisation des agences regroupant en moyenne une cinquantaine de personnes. Ces agences étaient organisées essentiellement par binômes. Chaque binôme est constitué d’un profil expert et d’un profil assistant. La quasi-totalité des binômes étaient plus précisément constitués d’un expert de sexe masculin et d’une assistante qui travaillaient pour la plupart ensemble depuis de nombreuses années.
La source d’optimisation de la productivité provenait de l’irrégularité de la charge de l’assistante qui était dépendante de l’activité de « son » expert. Cette charge pouvait ainsi diminuer par moments (congés, maladie, simple baisse d’activité ou accumulations de dossiers rapides à traiter…) les amenant à chômer pendant plusieurs jours voire semaines alors que certaines de leurs collègues pouvaient en même temps crouler sous la charge et ainsi voir les dossiers s’empiler et le retard s’accumuler.
Le consultant avait naturellement proposé de :
- Modifier l’organisation des agences en mutualisant les ressources
d’assistance par la création de pôles d’assistantes.
- Spécialiser les pôles en fonction des principales tâches à réaliser par les assistantes. Une spécialisation par tache de gestion permet généralement des gains de productivité.
Sur le papier, ce changement paraissait optimal et devait permettre de dégager des bénéfices sensibles amenés à être matérialisés à terme par des suppressions de poste d’assistantes.
3
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Aucune étude d’impacts ne fut menée :
Conséquences
• Dégradation rapide de l’ambiance dans Les agences « pilotes »
sur lesquelles le modèle fut expérimenté
• des revendications sociales, • de nombreux conflits de personnes récurrentes • Déclin de la productivité.
Solution : engagement de consultants pour une étude d’impact (négligée dans les travaux préparatoires)
Publicité
Résultat de l’étude impact (à postériori) :
Mise en évidence d’un certain nombre d’impacts socio-organisationnels :
Plusieurs facteurs étaient à l’origine de la dégradation subite de la situation :
1- Insatisfaction des experts Sur le papier, tout fonctionnait aussi bien avec les binômes que sans (avec les pôles). Mais la réalité était que les travaux préparatoires avaient juste permis d’identifier une partie des tâches que menaient les assistantes, mais pas la totalité. Les assistantes, à côté de leurs fonctions officielles, réalisaient de nombreuses autres activités telles que la réservation de voyages personnels pour « leur expert », l’achat de fleurs pour un anniversaire familial ou l’arrangement d’un problème personnel, ou tout simplement une partie des tâches normalement sous la responsabilité du profil expert.
Ces éléments discrétionnaires et particulièrement variables d’un binôme à un autre n’avaient pas été mentionnés lors des entretiens fonctionnels ayant permis de construire le nouveau modèle d’organisation. Ils étaient jugés personnels. Le fait de passer en pôles d’assistantes ne permettait plus aux experts de solliciter discrètement « leur » assistante qui était désormais au service de toute l’agence. Cet élément fut un facteur d’insatisfaction des experts qui prirent en grippe le nouveau modèle.
2- Insatisfaction des assistantes • Les assistantes ont perdu dans le nouveau modèle la maîtrise complète des dossiers, tel qu’elles le faisaient auparavant. Elles n’étaient plus désormais amenées qu’à intervenir sur une seule étape du processus de la relation client. Cela ne leur permettait plus de comprendre et valoriser leur travail de par ce morcellement des activités
• Dans la nouvelle organisation en pôle, les assistantes n’avaient plus le levier
de motivation venant de leur expert dédié d’auparavant. En effet, elles avaient l’habitude de recevoir formellement ou implicitement un retour sur la qualité de leur travail. Des habitudes avaient ainsi été prises qui permettaient à toutes les assistantes de mesurer l’impact et la qualité de ce qu’elles faisaient au quotidien. Par conséquent, les assistantes affichaient un mécontentement largement manifesté soit directement, soit indirectement par l’émergence de nombreux conflits interpersonnels.
4
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Actions à envisager
Réussir la réorganisation nécessite de prendre en compte les facteurs de dégradation de la situation (décrits ci-dessous), d’en mesurer les impacts en amont et de mettre en œuvre les actions nécessaires.
Sur un tel projet, il aurait probablement suffi de mettre en œuvre des actions pour :
• Recréer au sein des nouveaux pôles du lien social afin que les assistantes reprennent rapidement l’habitude de ce nouvel environnement d’une manière positive.
• Créer de nouveaux indicateurs de performance alignés avec la nouvelle organisation, c’est-à-dire par pôles. Cela dans le but de redonner de la visibilité aux assistantes sur leurs performances et les objectifs à atteindre.
• Travailler en amont avec les experts pour les sensibiliser à une proche
homogénéisation des services offerts par les assistantes, voire maintenir pendant un certain temps une part de temps des assistantes dédiée à « leur » ancien expert.
Conclusion
Avant de se lancer dans un projet, il convient de mener une analyse d'impact afin d'identifier toutes les conséquences d'un changement sur les collaborateurs, processus, métiers, autres projets en cours, etc, pour mettre en œuvre les actions spécifiques d’accompagnement des parties cibles (collaborateurs, clients…).
5
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
II. A quel moment on démarre l’étude d’impact ?
L’étude d’impacts démarre lorsque le projet peut définir les grands traits de la cible visée par le projet. Cette cible se présente généralement sous la forme de nouveaux processus ou d’organigrammes à construire.
De nouveaux processus ou un nouvel organigramme, pour utiles qu’ils soient, ne permettent pas de comprendre quelles seront les conséquences précises du changement sur une équipe et sur un individu en particulier. L’étude d’impacts démarre à ce moment et vise à « convertir » des processus naturellement peu explicites en impacts concrets et intelligibles et pour lesquels il est surtout plus aisé d’identifier les leviers d’accompagnement.
III. Comment mener une étude d’impact ?
L’étude d’impact est produite pour chaque cible du changement de façon isolée, ce qui peut rendre l’exercice long dans le cas de certains projets complexes.
Chaque changement dans l’entreprise peut se diviser en 10 types de changements différents tels que l’exemple explicité dans la figure 1.
Figure 1. Exemple de résultats d‘analyse d’impacts.
L’étude d‘impact est menée en 2 étapes : Une étape de questionnaires pour lister les principaux impacts et une 2e étape où chaque changement est détaillé qualitativement (situation initiale et situation cible après changement).
Étape 1. Production d’une liste des impacts par changement Pour chaque changement parmi les 10 figurant dans la figure ci-dessus, il y a lieu d’administrer des questionnaires (cf. Annexe 1) auprès des personnes concernées par le changement pour collecter l’information sur les impacts, détecter les besoins et déduire les actions en termes d’accompagnement. Il est recommandé de commencer la collecte d’information auprès de l’équipe de projet avec les Key Users, ensuite élargir l’échantillon à plus d’opérationnels.
6
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Étape 1. Liste des principaux impacts
Type de Changement Compétences
Procédures
Postes et emplois
Structure
Mode de Management
Indicateurs de performance (outils de management)
Culturels
Les plus délicats car ils nécessitent une longue période
Comportements
Les plus délicats à identifier
Publicité
Pouvoir
Les besoins à détecter par la collecte d’information via les questionnaires Savoir et savoir-faire Détecter les besoins en connaissances et en capacités (de réalisation de tâches). Procédure de travail à modifier : +activité et tâches à supprimer ou à réviser + Interlocuteur dans le cadre de la réalisation d’une activité à modifier
+modifications d’organisation du travail au sein d’une structure + réallocation des ressources au sein d’une même structure d’organisation +suppression ou modification de poste +suppression ou modification d’emploi
Emploi ou fonction comptable ou chef de secteur sont des emplois dans une société. Poste : un individu donné occupant un emploi : Mr Flen occupe un poste de chef de secteur. + modifications de taille ou de responsabilités d’une équipe existante + création ou suppression de structures +cf Annexe 2 sur les différentes structures organisationnelles +définir l’ensemble des actions de management qui vont soutenir les nouveaux modes de travail. +impacts sur les rôles traditionnels du manager : prévision, contrôle, pilotage, animation. + Implicatiom des Managers dans la CDC pour pérenniser les changements +Exemple : passage d’un mode prônant rigueur et discipline à un mode prônant responsabilité individuelle et flexibilité cas projet 6-Sigma +définir un éventuel nouveau tableau de bord pour suivre (piloter) l’activité des fonctions concernées par le changement. +Important à définir et être soutenu par le management pour pérenniser le changement
+changement de culture de l’entreprise, des comportements (savoirs- êtres) des acteurs et des zones de pouvoir + modification des actes et usages existants +exemples : passage d’une culture orientée produit vers une culture orientée résultat ou services … Manière d’être des personnes concernées par le changement
L’attitude des acteurs pour leur propre activité et pour les échanges avec leurs collègues ou les clients. Impact sur : Le Pouvoir Formel défini sur l’organigramme
Le Pouvoir informel (impact intangible) : instances représentatives du personnel, organisations syndicales, individus au-delà de leur légitimité
7
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Une fois les 10 dimensions du changement analysées, il faut alors synthétiser l’ensemble des informations collectées. Cette synthèse doit être réalisée par population en agrégeant l’ensemble des impacts des 10 dimensions. On peut alors visualiser l’ensemble des impacts du projet sur une population donnée. En répétant cette synthèse sur chacune des populations concernées, on obtient alors la première version de l’étude d’impacts.
Etape 2. Les études d’impacts qualitatives
En complément de la liste précédente, une liste d’impacts est développée de manière qualitative en précisant pour chacun la situation « avant-projet » (point A) et la situation « après-projet » (point B). Pour cela, une fiche d’impact est produite comme le montre l’exemple ci-dessous.
8
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Exemple de Fiche d’impact Managers commerciaux, Projet CRM
Impact 1 : Suivi des objectifs de vente. Avant. Chaque commercial déclarait ses affaires gagnées et perdues chaque fin de mois. Seules les ventes des affaires nouvelles étaient ainsi valorisées. Les ventes complémentaires chez les clients récurrents n’étaient pas suivies (valeur unitaire faible). La valorisation réelle en chiffre d’affaires était consolidée trimestriellement par les données issues de la facturation clients. Après. Le système CRM fournit en temps réel les ventes clients pour toutes les affaires (nouvelles et récurrentes). Le chiffre d’affaires calculé par les devis émis et gagnés, est automatiquement rapproché de celui issu du système de facturation. Les ventes peuvent être analysées de manière dynamique en fonction d’un grand nombre de critères (clients, secteurs d’activité, secteur géographique, produits vendus…)
déclaraient
commerciaux
Impact 2. Calcul des prévisions de vente Avant. leurs Les prospects Aucune chaque mois. valorisation consolidée n’était réalisée. Aucune estimation de la valeur de portefeuille de prospects n’était estimé. Après. Une valorisation prévisionnelle du portefeuille est calculée automatiquement par une pondération sur les devis émis. Le commercial et son manager peuvent suivre en temps réel la projection de son portefeuille actuel en termes de ventes mois par mois. On peut savoir très tôt s’il doit prospecter davantage pour atteindre ses objectifs.
P r o c é d u r e s
C o m p é t e n c e s
P o s t e s
e t
e m p l o i s
S t r u c t u r e
M o d e d e
m a n a g e m e n t
p e r f o r m a n c e
I n d i c a t e u r s d e
s y s t è m e s
O u t i l s
e t
C u l t u r e
C o m p o r t e m e n t
P o u v o i r
Publicité
9
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
IV. Comment définir les leviers d’accompagnement et planifier les
actions d’accompagnement ?
Pour accompagner le changement de la situation du départ (point A) à la situation d’arrivée (point B), il y’a lieu de produire le plan de transition.
Celui-ci correspond à l’établissement du plan d’actions d’accompagnement du changement. Il regroupe l’ensemble des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet.
Ce plan contient essentiellement des actions de :
• communication, • formation ou de • mise en œuvre des procédures de travail.
En face de chacun des impacts identifiés précédemment sera positionné un ensemble d’actions permettant de le gérer au mieux, tel qu’explicité dans la matrice ci-dessous :
Figure. Matrice Impacts/leviers de conduite du changement
Cette matrice permet un repérage des leviers classiquement mis en œuvre face aux différents types de changement. Elle sert à titre indicatif. Elle pourrait être adaptée au contexte de la CDC.
• •
la lettre P indique un levier Prioritaire pour gérer un type de changement ; la lettre S indique un levier Secondaire.
Par exemple, un impact de type comportement devra prioritairement aller chercher le levier de la communication pour réussir ; il pourra également réfléchir à la rédaction de procédures permettant de guider l’action des collaborateurs concernés.
Tableau. Modèle de plan de transition
10
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Après la matrice Impacts/Leviers, une liste d’actions doit être produite et renseignée en terme de planning, de criticité et de responsable pour que les transformations soient réalisées concrètement. Le document suivant constitue un modèle pour définir les actions d’accompagnement à produire par processus. Chaque action est décomposée en tâche opérationnelle (cf. tableau ). Pour une meilleure visibilité les actions définies, il est possible de les faire figurer sur un planning comme l’illustre la figure
Figure. Planning des actions d’accompagnement
V.
Faut-il communiquer l’étude d’impact et le plan de transition avec les opérationnels et leur hiérarchie ?
Les résultats de la mesure des impacts et du plan de transition associé doivent être partagés avec les opérationnels et leur hiérarchie. En effet, certaines actions risquent de poser question au regard de leur pertinence ou simplement du temps nécessaire à leur mise en œuvre par les acteurs terrain.
L’analyse d’impacts est l’occasion de structurer un réseau d’acteurs relais qui assisteront notamment à la mise en œuvre des leviers du changement. Ces acteurs occupent des fonctions opérationnelles et ne doivent pas être détachés auprès du projet. Ils doivent cependant pouvoir utiliser une partie de leur temps pour assister le projet. Ces réseaux sont souvent créés et mobilisés lors du déroulement du plan de transition pour mener les actions notamment de communication (démultiplier les informations auprès des opérationnels).
Nous allons désormais aborder dans le chapitre suivant les leviers du changement et la
manière la plus efficace de les mettre en œuvre.
11
Mastère MOME Conduite du changement Par Mme. Jihene CHERRAK
Exemple : projet de mise en œuvre d’un système d’information logistique (Auto-appro))
Impact « Calcul des niveaux de réapprovisionnement »
Avant : Le responsable des stocks évalue les besoins de
réapprovisionnement à partir de l’historique et en utilisant son propre tableur Excel développé spécifiquement
Après : Le responsable des stocks lance la fonction « calcul » de l’outil
Auto-appro
Impact « Récupération des données de calcul »
Avant : Le responsable des stocks récupère les données de l’année
précédente dans son propre tableur Excel
Après : Le responsable des stocks consulte les prévisions de vente saisies
par les commerciaux dans l’outil Auto-appro par la fonction « consultation prévisions ». Il appelle alors chacun des commerciaux n’ayant pas introduit ses données de prévision de vente.
12