Mastère MOME - Qualification d’un changement, Démarche et outils de la conduite de changement

La note de cadrage vise un réel repérage des enjeux au regard du projet.

Pour définir les trois sous-parties une par une en s’assurant à chaque étape de la cohérence des items, on procède comme suit :

Le gain attendu (simple à énoncer) : Il s’agit d’une augmentation des marges opérationnelles.

Les résultats attendus (un peu plus délicats à déterminer) : S’agit-il uniquement de mettre en place un système de gestion ? Cela est certes nécessaire mais insuffisant.

Il convient ici de rajouter deux dimensions nécessaires à l’obtention des gains attendus : (1) Il est d’abord nécessaire que le système mis en place soit complété par les règles de gestion et leur matérialisation opérationnelle : les procédures.

5

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Les procédures doivent indiquer les situations où il faut utiliser l’outil et la manière d’utiliser l’outil (quelles données saisir, où les récupérer…).

La seconde dimension à ajouter est celle de l’appropriation de l’outil et des

(2) procédures attenantes. Cette condition de l’utilisation réelle des outils peut sembler évidente. Elle ne l’est malheureusement pas dans de nombreux cas où les responsables mêmes des projets sont souvent davantage jugés sur la simple mise à disposition d’un outil fonctionnel plutôt que sur sa réelle utilisation.

La différence entre ces deux points de vue est importante.

Dans le premier cas, le risque est important de voir l’équipe projet rejeter la responsabilité de l’utilisation ou de la non-utilisation de l’outil sur les opérationnels et leurs responsables hiérarchiques. La tentation sera alors grande de distancier au maximum les relations pour ne pas s’exposer à la critique précoce qui obligerait à rectifier le tir. Cela peut se traduire par des phases de conception accélérées avec des ateliers de conception fonctionnelle bâclés au cours desquels les opérationnels ne donnent leur point de vue que très partiellement et généralement guidés par des démarches ne laissant que peu de place à la réflexion. Cela peut même aller dans certains cas extrêmes à supprimer les phases de recette fonctionnelle des outils ou bien à la faire gérer uniquement par les membres de l’équipe projet, ceux-là mêmes qui ont conçu et développé l’outil ! Les trop rares entreprises qui gèrent systématiquement ce risque ont simplement pris l’habitude d’inscrire dans les objectifs individuels des responsables de projets cet objectif simple d’appropriation à côté de ceux plus classiques de respect des délais et coûts. Cette clause, toute simple en apparence, est d’une réelle efficacité dans la durée pour peu qu’elle soit suivie.

De ce fait, dans l’exemple, les résultats attendus seraient donc :

1. La mise à disposition d’un outil fonctionnel, 2. La rédaction de procédures opérationnelles et 3. L’appropriation par les équipes de l’ensemble.

c. Les risques perçus

Dès le début du projet, il est important de partir d’une première analyse de risque. Cette vision du risque est complémentaire des constructions classiques de projet. La vision traditionnelle des projets consiste schématiquement à définir une cible, à en mesurer les écarts avec un existant et enfin à construire les actions permettant de combler cet écart. Il convient de tenter d’imaginer d’avance ce que les actions menées dans le projet pourraient générer comme perturbations. Cet exercice est valable notamment dans la phase de pilotage du changement, où certains outils permettent une telle analyse.

6

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Les risques doivent être donc identifiés afin de déterminer ceux qui seront gérés dans le cadre du projet. Il existe deux manières distinctes pour gérer un risque : l’action préventive et l’action curative. L’action préventive consiste à établir le plan d’action qui permettra de minimiser le risque d’occurrence de l’événement jugé à risque. L’action curative permettra d’en limiter les impacts si l’événement à risque survient malgré tout ; les risques majeurs sont généralement traités par les deux manières.

Appliqué à un projet de changement, l’analyse de risque intègre très fréquemment et de manière judicieuse le risque social : quelle sera la réaction du corps social à l’annonce du lancement du projet de changement ?

Pour certains projets, il est certain que les risques associés à sa mise en œuvre seront largement plus complexes et douloureux à gérer que la mise en place du projet lui-même. La plupart des projets de restructuration lourde, de fermeture de sites industriels, de réduction drastique de coûts en font partie. La construction de ces plans d’actions (identifier les leviers d’action, cerner les processus à optimiser et mesurer les gains potentiels) est bien plus aisée et confortable que leur mise en œuvre qui ne manquera pas de générer des mouvements sociaux, de faire ressortir certains conflits latents, certaines tensions managériales. Ces derniers points seront autant de nouvelles difficultés à gérer en plus de l’application stricto sensu du plan d’actions initial. Une telle gestion est prise en charge dans la phase « Pilotage ».

d. Les acteurs et enjeux du projet

Il s’agit d’établir un premier recensement et qualifier les acteurs concernés par le projet de changement (périmètre) sur la base de 2 mesures :

1. L’importance relative de ces acteurs par rapport à la réussite du projet, et 2. Le degré de convergence de ces acteurs avec les directions proposées par le projet.

Le moyen le plus classique pour lister exhaustivement les acteurs concernés par un projet consiste à établir la couverture fonctionnelle du projet.

i. La couverture fonctionnelle :

Il convient de repérer les services et les personnes qui sont concernés par le projet en fonction de leur degré d’implication :

• Personnes directement concernées par le projet comme par exemple les personnes appartenant à des services concernés par une réorganisation, ou les utilisateurs d’un nouveau système d’information.

• Les personnes qui construisent le projet de changement, soit l’équipe projet. • Autres personnes (autres que les parties prenantes directes du projet) : les fonctions connexes ou support dont le métier peut se trouver partiellement affecté par le projet, les bénéficiaires finaux du projet (recueillant juste le fruit de transformations) tels que les clients qui bénéficient d’une amélioration de la qualité du service sans pour autant qu’ils soient sollicités d’une quelconque manière.

Comment établir la couverture fonctionnelle ?

7

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Il faut construire un organigramme le plus détaillé possible. Cet organigramme fera ainsi apparaître les différents niveaux d’implication possibles que nous avons déjà abordés :

• Porteurs du projet

Il s’agit du cœur de l’équipe responsable du projet de changement. Dans le cadre d’un projet de mise en œuvre de système d’information, il s’agit de l’équipe projet, i.e. des personnes généralement détachées au projet.

➢ Ceux qui sont responsables de la réussite du projet.

• Participants au projet

En plus de l’équipe projet, les participants intègrent généralement un certain nombre d’experts qui participent à l’élaboration de la cible à laquelle le projet de changement doit mener.

➢ Ceux qui, de par leur positionnement, aident le projet et participent aux différentes

sessions de travail.

• Bénéficiaires du projet

Il s’agit généralement du plus grand nombre de personnes dans le cadre d’un changement. Ce sont par exemple l’ensemble des personnes d’un service en réorganisation, des comptables et contrôleurs de gestion dans le cas d’un système d’information de comptabilité ou de l’ensemble des managers dans le cadre d’une modification des modes de management.

➢ Ceux qui verront leur travail et organisation être substantiellement modifiés. • Collatéraux au projet

Il s’agit de la catégorie d’acteurs la moins évidente à cerner. Il est prudent d’analyser la quasi- totalité des services et fonctions d’une entreprise pour cela. Les acteurs les plus fréquemment affectés de manière collatérale par un projet sont le service des ressources humaines (la modification des rôles ou des postes n’importe où dans l’entreprise pouvant les affecter), la direction de l’organisation, la direction des systèmes d’information, la direction qualité ou le top management.

➢ Ceux qui ne sont pas directement impliqués dans le projet mais dont le travail peut

être amené à évoluer.

En fonction de leur type d’implication on leur attribue un code couleur qui permet de visualiser sur l’organigramme l’étendue du projet en termes de populations impactées (cf. figure 2).

Figure 2. Couverture fonctionnelle

8

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

ii. Autres typologies des acteurs

Pour la plupart des projets, la couverture fonctionnelle permet de définir des groupes d’acteurs légitimes et pertinents pour la suite du chantier de conduite du changement.

Dans le cas de certains projets, cette couverture est insuffisante pour établir une typologie pertinente.

Exemple. Cas d’une restructuration d’une ligne de métier unique

Un centre de back-office d’une grande banque mutualiste française au début des années 2000, était amené à se spécialiser sur un seul métier, en l’occurrence l’assurance alors qu’il gérait jusqu’à présent d’autres métiers tels que les titres de bourse.

Pour construire la typologie des acteurs dans le cadre de ce projet de restructuration, il a d’abord fallu identifier les critères pertinents au regard du projet.

Les critères de typologie sont multiples et peuvent dans un tel cas être regroupés de la manière suivante :

– Les critères signalétiques : sexe, âge, ancienneté au poste, niveau d’étude,

niveau de management, catégories socioprofessionnelles, etc. ;

– Les critères comportementaux : pour, contre ou neutre vis-à-vis du projet ;

– Les critères familiaux.

– Les critères géographiques.

Chaque critère doit être analysé afin de déterminer s’il représente un intérêt ou non pour le projet en se posant les questions suivantes :

– Permet-il de faire des regroupements homogènes d’acteurs ?

– Les groupes ainsi créés ont-ils a priori des comportements différents (attentes,

résistances, motivation) face au projet ?

– Saura-t-on les traiter de manière spécifique ?

9

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Une typologie peut être construite avec un critère ou bien par la combinaison de plusieurs critères : Par exemple « Les cadres du service commercial qui exercent en province et âgés de plus de 40 ans ».

En cas de doute sur la pertinence d’un groupe, il faut se poser les questions du type :

–

la communication à mener auprès de ce groupe est-elle cohérente ou faudra-t-il encore sous-segmenter ?

–

les réactions du groupe face au changement sont ou seront-elles homogènes ?

Les critères retenus doivent permettre de créer une dizaine de groupes ou segments environ (ou moins si le changement est simple). Le nombre de segments ne doit pas dépasser une quinzaine sous peine de ne pas être capable par la suite de les traiter correctement et spécifiquement.

Pour chaque groupe identifié, on cherche à renseigner leurs principales caractéristiques (effectif, positionnement par rapport aux critères retenus pour la typologie) au travers de la grille suivante :

Tableau 1. Grille typologique

Typologie

Effectif

Localisation

Gestionnaire de carrières

30

Service mobilité

10

Dans les trois services RH des entités opérationnelles Au siège

Degré d’importance ☑ Incontournables ☐ Nécessaires ☐ Peu influents

Niveau de risque

☑ Refus ☐ Modification ☐ Acceptation

☑ Incontournables ☐ Nécessaires ☐ Peu influents

☑ Refus ☐ Modification ☐ Acceptation

À partir de la typologie précédente, plusieurs cartes peuvent être établies :

La carte des zones à risques qui représente les groupes d’acteurs par fonction avec le niveau de risque de rejet du changement en ordonnées.

La carte des groupes cibles qui représente les groupes d’acteurs en fonction de leur importance (incontournables, nécessaires, peu influents) pour le projet en ordonnées.

En se basant sur l’exemple précédent, on obtient les cartes suivantes :

Figure 3. Carte des zones à risque

10

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Figure 4. Cartographie des groupes cibles

Pour construire les deux premières cartes (figures 3 et 4), on utilise comme axe d’ordonnée respectivement le niveau de risque et le niveau d’importance des groupes et comme axe d’abscisse le principal critère de la typologie (celui qui permet de construire le plus de segments différents). Cet axe est souvent celui de la fonction, mais cela peut également être n’importe quel autre, notamment l’âge, les critères d’organisation… On positionne ensuite les différents segments de la typologie dans les deux cartes. On peut enfin construire la carte des enjeux

11

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

(figure 5) en prenant comme axe d’ordonnée l’importance du segment et comme axe des abscisses le niveau de risque.

Figure 5. Cartographie des enjeux

I.2 Le diagnostic socio-organisationnel

En gestion du changement, nous avons trois notions qui sont clés à analyser.

 Le projet de changement,  Les actions de conduite du changement,  La représentation que l'ensemble des parties prenantes se font du changement.

Ce dernier point est clé parce que les représentations des acteurs vont déterminer leur posture ainsi que leurs actions. Il est donc important de bien comprendre ces représentations, à travers un diagnostic socio-organisationnel. Celui-ci permettra de rendre visible, formel, l’invisible social (représentations) pour une meilleure compréhension et adhésion des acteurs au changement.

Dans un projet de changement au début, on trouve, en moyenne :

– 10 % de gens des proactifs (qui sont pour), – 10 % d'opposants, et – 80 % de passifs.

Un des objectifs de la conduite du changement est de faire migrer les 80% de passifs dans une proportion de personnes en neutralité bienveillante. Celle-ci n'est pas une adhésion forte. C'est un intérêt que les personnes vont manifester à l'égard du projet, un intérêt dans sa réalisation, mais aussi un intérêt sous forme de curiosité prospective, en quoi le projet va apporter quelque chose de plus.

Donc l'objectif consiste à faire en sorte que les proactifs et les passifs en neutralité bienveillante, représenteraient plus de 50%. Un projet réussi est un projet où les proactifs et les passifs en

12

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

neutralité bienveillante vont représenter plus de 75 % de la population globale concernée par le projet.

Pour affiner le diagnostic socio-organisationnel, deux outils sont mobilisés : la cartographie des alliés et la marguerite sociologique.

a. La cartographie des alliés

Les groupes d'acteurs sont catégorisés en fonction de leur niveau d'implication et de leur perception.

Figure 6 : La carte des alliés

Un avocat fait preuve de prosélytisme, s'engage officiellement pour le projet.

Le relai, à la différence de l’avocat, fait les choses pour le projet, mais ne fait pas spécialement du prosélytisme.

Les opposants affirment officiellement leur non au projet,

Les détracteurs, à la différence des opposants, gardent les critiques pour des conversations plus informelles.

Les déchirés sont effectivement très impliqués dans le projet, mais qui ont une perception négative. Et dans un projet de changement, il est important d'identifier très rapidement ces déchirés, parce qu'ils peuvent avoir des conséquences très négatives pour le projet.

Exemple de déchiré :

Vous avez un DRH, qui a été nommé DRH parce qu'il a mis en place l'ancien système d'information RH. Si on met en place un nouveau système d'information RH, ce dernier peut être déchiré parce que, il verra dans ce nouveau projet, un élément qui va détruire sa légitimité et ce qui lui avait permis d'accéder au poste de responsabilité. C'est parfois conscient, parfois inconscient, c'est une réaction psychologique très compliquée, qu'il faut savoir traiter avec beaucoup de doigté, pour faire en sorte que les personnes comprennent bien leur posture, et les conséquences de cette posture dans le cadre de la réalisation d'un projet.

13

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

La cartographie des alliés nous permet d'analyser plus finement la posture des différents groupes d'acteurs et les conséquences de ces postures dans un projet.

b. La marguerite sociologique.

Dans les projets de changement, il est important de définir le système culturel de l'environnement dans lequel s'insère le changement. D'une manière assez simple, on ne peut pas aller à l'encontre d'une culture, on ne peut pas aller à l'encontre d'un système culturel établi. Donc on va tenir compte de celui-ci, de telle manière que dans la culture existante on va utiliser des leviers, et ne pas créer de résistance en étant en opposition avec cette culture-là, et de voir comment on la fera évoluer. De manière extrêmement simple, souvent les consultants en gestion du changement disent, sur un système dans lequel on doit implémenter un projet de changement, on a la question :

A quoi carbure-t-il ?

Alors effectivement la phrase est un peu simple, mais c'est, quels sont les éléments qui font que les personnes se sentent menacées ou au contraire, se sentent à l'aise ?

Et donc, on va chercher à définir ce qu'on appelle le système culturel, à l'aide de la marguerite sociologique.

Figure 7 : Marguerite sociologique

Par observations passive et participante et en utilisant la connaissance de personnes en interne, on identifie différents éléments du système culturel tels que définis par Johnson et Scholles, 2002 (cf. figure 6). Ces éléments se définissent comme suit.

Les routines définissent les manières d’agir et d’interagir informelles des membres de l’organisation.

Les rites sont des événements qui ponctuent la vie sociale de l’organisation pour signifier ce qui est le plus important. Ce sont des moments dans l'année que l'entreprise utilise pour donner et faire de grandes communications (par exemple, les vœux du président, le voyage de fin d'année, la communication des résultats…).

14

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Les mythes mettent en valeur certains évènements, objets ou personnes pour établir un lien entre un moment important et le présent.

Les symboles sont des représentions codées qui déterminent ce qui est important et valorisant (manière de s’habiller, de se dire bonjour…).

Les structures organisationnelle (structures de pouvoir) représentent les lieux réels de pouvoir et de décision au-delà des organigrammes officiels. Certes, la ligne hiérarchique incarne le pouvoir, toutefois, le pouvoir pourrait être ailleurs, par exemple dans la technicité, les métiers, l'ancienneté. Il convient de le déterminer.

Les systèmes de contrôle précisent les éléments sur lesquels l’organisation se focalise pour déterminer sa performance. Cela va dénoter de l'orientation de l'entreprise. Est-ce qu'elle est plutôt finances, est-ce qu'elle est plutôt métiers? Est-ce qu'elle est plutôt RH? Cela aidera effectivement à bien comprendre ce qu'est l'entreprise.

Tout cela va nous permettre de définir le système culturel. Quelle est l'identité, quelle est la culture d'une organisation, comment la définir ?

Exemple.

Il y a un exemple qui est souvent mentionné pour illustrer la marguerite sociologique. C'est celui de Canal Plus qui est mentionné dans un certain nombre d'ouvrages. Et en système culturel il est mentionné, pour l'entreprise Canal Plus, nous on ne fait pas de la télé, on fait autre chose que de la télé. Ce qui est notre identité. Et de dire que tout projet de changement avec cette entreprise-là, doit tenir compte de ce prisme culturel, par lesquels les gens se définissent, se définissent eux-mêmes et définissent leur entreprise. Et tout projet qui ira à l'encontre de cette définition identitaire, aura une probabilité importante d'échec. D'où l'importance qu'il y a à définir ce système culturel, ses composantes, pour que les actions de conduite du changement en tiennent compte tout autant entant que frein, que levier.

Avec le diagnostic socio-organisationnel, on observe le corps social pour savoir comment il fonctionne et quels sont les éléments structurants de ce fonctionnement. Avec l'objectif de bien le comprendre mais aussi de faire en sorte que le changement soit en adéquation avec ce fonctionnement et que les éléments de ce fonctionnement soient davantage des leviers que des freins au changement. La personne en charge de la conduite du changement est en quelques sortes plutôt sociologue que gestionnaire.

II.

Dimensionnement d’un chantier de conduite du changement

Pour une meilleure planification et répartition des ressources en termes de communication, de formation, d’accompagnement… mises à la disposition de la conduite du changement, il convient de dimensionner le chantier de celui-ci car la répartition des ressources diffère d’un projet de changement à un autre.

15

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

ressources Par exemple, dans un projet de d’accompagnement est particulièrement forte dans les 90 jours qui suivent l’annonce du rapprochement.

fusion-acquisition,

la demande de

En revanche, dans un projet de mise en œuvre d’un système d’information, le besoin en accompagnement est particulièrement déséquilibré et subit une pointe de charge dans les derniers moments précédant le déploiement afin de former l’ensemble des utilisateurs puis de les accompagner sur le terrain lors des premiers jours du démarrage (support technique, assistance à la mise en place des nouvelles procédures).

Pour dimensionner le chantier de conduite du changement, c’est-à-dire les besoins en équipes pour le chantier de conduite du changement, il convient de suivre la méthodologie suivante :

1. Mesurer deux dimensions du changement :

➢ La largeur du changement (nombre de personnes, de fonctions et de sites qu’il faut intégrer dans le périmètre du projet de changement) ;

➢ La profondeur (Importance des changements pour les différentes cibles

du périmètre).

2. En fonction de ces 2 dimensions, il convient par la suite, d’identifier la configuration de la conduite du changement (soutien, déploiement ou intégration).

3. En fonction de la configuration déterminée, un chiffrage est établi en termes de nombres de jours et de personnes mobilisés pour chaque phase de la conduite du changement.

III.1 La largeur du changement

La largeur du changement correspond à l’ampleur du changement en termes de cibles qui se détermine à partir de 3 facteurs.

fonction (nombre d’acteurs, nombre de groupes fonctionnels*, nombre de sites**)

Largeur du changement =

*Il est à noter que chaque groupe fonctionnel pourrait faire l’objet d’un traitement spécifique à de nombreux égards : relais des actions de communication, mobilisation des acteurs, formations spécifiques (pour un projet métier), procédures spécifiques… **Les sites sur lesquels se répartissent les cibles du changement.

Une grille de scoring des 3 facteurs permet de définir un score de la largeur du changement, comme suit :

Mesure de la largeur du changement

Nombre d’acteurs concernés par le changement

Nombre de groupes fonctionnels concernés par le changement

Moins de 50 : 1 point De 50 à 200 : 2 points De 200 à 1000 : 3 points De 1000 à 5 000 : 4 points Plus de 5000 : 5 points 1 groupe : 1 point 2 ou 3 groupes : 2 points

16

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Nombre de sites concernés

Total (Sur 15 points)

4 ou 5 groupes : 3 points De 6 à 10 groupes : 4 points Plus de 10 groupes : 5 points 1 site : 1 point 2 ou 3 sites : 2 points 4 ou 5 sites : 3 points De 6 à 10 sites : 4 points Plus de 10 sites : 5 points Score en pourcentage

III.2 La profondeur du changement

La profondeur du changement correspond à l’intensité des changements pour les cibles. S’agit- il d’une profonde remise en question de leurs pratiques ou bien simplement d’ajustements ?

À ce stade précoce du projet, il n’est pas possible de répondre en détail à toutes les questions que l’on pourrait se poser pour définir en détail la réalité de la profondeur des changements. L’objectif est simplement de balayer les grandes questions susceptibles de modifier drastiquement les moyens nécessaires à l’accompagnement des changements.

Mesurer en première approximation la profondeur du changement nécessite de mesurer un score sur la base de la grille à 6 facteurs suivante :

1. Périmètre du changement Simple changement d’outil : 1 point

Mesure de la profondeur du changement

2. Effort de mobilisation

3.Culture d’entreprise

4.Engagement du projet

5.Compétences

6. Rôle du management

TOTAL (sur 30 points)

Redéfinition de certains métiers : 3 points Modification des structures d’organisation : 5 points Lien hiérarchique direct : 1 point Les deux : 3 points Absence de lien hiérarchique direct : 5 points Cohérente avec les changements : 1 point Risque modéré de conflit lié à la culture : 3 points Risque fort de conflit lié à la culture : 5 points Simple livraison d’outil : 1 point Appropriation d’outil : 3 points Bénéfices liés au changement : 5 points Évolution légère : 1 point Évolution importante : 3 points Renouvellement des compétences : 5 points Pas de modification : 1 point Évolution des indicateurs : 3 points Évolution des modalités de management : 5 points Score (en pourcentage)

1. Périmètre du changement : S’agit-il d’un simple changement d’outil ou bien le projet redéfinit-il partiellement certains métiers ou encore le projet nécessite-t-il de modifier les structures d’organisation ?

17

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

2. Effort de mobilisation : l’équipe projet bénéficie-t-elle d’un lien hiérarchique direct sur l’ensemble des cibles du changement ou bien faudra-t-il générer un sponsorship au sein d’autres entités ?

3. La culture de l’entreprise est-elle cohérente avec les changements visés ou bien doit-

on s’attendre à des résistances liées à certaines valeurs ?

4. L’engagement du projet : les objectifs du projet sont-ils liés aux gains escomptés du changement (bénéfices métier liés à la mise en œuvre d’un système d’information), à l’appropriation d’un changement (adoption d’un système d’information) ou simplement à la fourniture de moyens (livraison d’un système d’information). Cette question est cruciale dans la mesure où elle permet d’aligner l’ambition du chantier de conduite du changement avec la réalité des objectifs de l’équipe projet. Il est beaucoup plus difficile pour une équipe projet de viser l’atteinte des gains métier que la simple livraison d’un outil qui fonctionne. L’appropriation de ce même outil représente un niveau d’ambition intermédiaire.

5. Les compétences : les compétences des acteurs concernés par le projet doivent-elles

évoluer ?

6. Le rôle du management : le rôle du management doit-il évoluer pour soutenir durablement les changements escomptés, une fois le changement mis en œuvre ? Cette question est particulièrement importante dans la mesure où seul le management peut à terme maintenir à flot les changements mis en œuvre avec l’aide d’une équipe projet.

18

Mastère MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

III.3 Configuration et de la conduite du changement et dimensionnement du

chantier

Pour terminer le diagnostic, il est nécessaire de croiser les 2 indicateurs Largeur et Profondeur du changement selon le schéma suivant :

L’axe de la profondeur du changement en abscisses fait état des trois niveaux (respectivement 25, 50, 75). Celui de la largeur en ordonnées donne également trois niveaux (respectivement 25, 50, 75). Ces trois repères constituent des seuils au-delà desquels les pratiques de conduite du changement nécessitent d’être revues.

NB : Ces chiffres sont issus de l’expérience de multiples projets. Ils doivent être pris comme des repères issus de l’expérience de consultants et non comme une règle absolue.

Le croisement nous donne trois configurations types et pour chacune des configurations sont présentées, dans le tableau qui suit : le nombre de jours/homme nécessaires, le nombre de personnes, le coût de la conduite du cha