Mastère MOME - Qualification d’un changement, Démarche et outils de la conduite de changement

conditions de r ussite du changement vis .

Lobjectif est d fini par les trois sous-parties : Constats, r sultats attendus et gains attendus (cf.

figure 1). Ces derni res doivent se correspondre en toute coh rence. Les gains attendus doivent

ainsi bien tre couverts par les r sultats qui eux-m mes doivent bien correspondre au p rim tre

d crit dans le constat.

4

Mast re MOME

Exemple.

Par Mme. Jihene CHERRAK

Prenons lexemple de la mise en place dun syst me dinformation au sein dune

soci t produisant des boissons vendues essentiellement dans la grande

distribution.

Un des gains attendus est dam liorer les marges financi res de la soci t ,

notamment dans lactivit de production et de logistique aujourdhui peu

optimis e. Ces gains n cessitent la mise en place doutils de gestion rigoureux

permettant de piloter ces activit s.

Le constat semploie essentiellement d limiter le p rim tre du projet, en terme

essentiellement g ographique et fonctionnel. Il donne ainsi une premi re indication sur les

pistes de progr s qui seront suivies. Il se rapproche en cela de la Burning Platform mais se veut

plus exhaustif et ne pr suppose en rien de la capacit ni du caract re mobilisateur des l ments

qui y figurent. Il semploie simplement lister les constats de dysfonctionnements qui seront

int gr s dans le p rim tre du projet en d crivant lexistant.

Le constat , dans lexemple, est que les activit s de production et de logistique

ne correspondent actuellement pas aux standards de productivit de la

profession et que de nombreux param tres pourraient tre am lior s

(planification des productions, approvisionnement des bouteilles, pr paration

des boissons, stockage des produits finis, gestion des s ries limit es&).

Dans lexemple, une premi re mani re insuffisante de d finir lobjectif du

projet serait simplement la mise en place dun progiciel de gestion int gr

reliant notamment les fonctions de production, de logistique et de contr le de

gestion ou bien le gain de marge attendu.

La note de cadrage vise un r el rep rage des enjeux au regard du projet.

Pour d finir les trois sous-parties une par une en sassurant chaque tape de

la coh rence des items, on proc de comme suit :

Le gain attendu (simple noncer) :

Il sagit dune augmentation des marges op rationnelles.

Les r sultats attendus (un peu plus d licats d terminer) :

Sagit-il uniquement de mettre en place un syst me de gestion ?

Cela est certes n cessaire mais insuffisant.

Il convient ici de rajouter deux dimensions n cessaires lobtention des gains

attendus :

(1) Il est dabord n cessaire que le syst me mis en place soit compl t par les

r gles de gestion et leur mat rialisation op rationnelle : les proc dures.

5

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Les proc dures doivent indiquer les situations o il faut utiliser loutil et la

mani re dutiliser loutil (quelles donn es saisir, o les r cup rer&).

La seconde dimension ajouter est celle de lappropriation de loutil et des

(2)

proc dures attenantes.

Cette condition de lutilisation r elle des outils peut sembler vidente. Elle ne

lest malheureusement pas dans de nombreux cas o les responsables m mes

des projets sont souvent davantage jug s sur la simple mise disposition dun

outil fonctionnel plut t que sur sa r elle utilisation.

La diff rence entre ces deux points de vue est importante.

Dans le premier cas, le risque est important de voir l quipe projet rejeter la

responsabilit de lutilisation ou de la non-utilisation de loutil sur les

op rationnels et leurs responsables hi rarchiques. La tentation sera alors

grande de distancier au maximum les relations pour ne pas sexposer la

critique pr coce qui obligerait rectifier le tir. Cela peut se traduire par des

phases de conception acc l r es avec des ateliers de conception fonctionnelle

b cl s au cours desquels les op rationnels ne donnent leur point de vue que tr s

partiellement et g n ralement guid s par des d marches ne laissant que peu de

place la r flexion. Cela peut m me aller dans certains cas extr mes

supprimer les phases de recette fonctionnelle des outils ou bien la faire g rer

uniquement par les membres de l quipe projet, ceux-l m mes qui ont con u et

d velopp loutil !

Les trop rares entreprises qui g rent syst matiquement ce risque ont simplement

pris lhabitude dinscrire dans les objectifs individuels des responsables de

projets cet objectif simple dappropriation c t de ceux plus classiques de

respect des d lais et co ts. Cette clause, toute simple en apparence, est dune

r elle efficacit dans la dur e pour peu quelle soit suivie.

De ce fait, dans lexemple, les r sultats attendus seraient donc :

1. La mise disposition dun outil fonctionnel,

2. La r daction de proc dures op rationnelles et

3. Lappropriation par les quipes de lensemble.

c. Les risques per us

D s le d but du projet, il est important de partir dune premi re analyse de risque. Cette vision

du risque est compl mentaire des constructions classiques de projet. La vision traditionnelle

des projets consiste sch matiquement d finir une cible, en mesurer les carts avec un

existant et enfin construire les actions permettant de combler cet cart. Il convient de tenter

dimaginer davance ce que les actions men es dans le projet pourraient g n rer comme

perturbations. Cet exercice est valable notamment dans la phase de pilotage du changement, o

certains outils permettent une telle analyse.

6

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Les risques doivent tre donc identifi s afin de d terminer ceux qui seront g r s dans le cadre

du projet. Il existe deux mani res distinctes pour g rer un risque : laction pr ventive et laction

curative. Laction pr ventive consiste tablir le plan daction qui permettra de minimiser le

risque doccurrence de l v nement jug risque. Laction curative permettra den limiter les

impacts si l v nement risque survient malgr tout ; les risques majeurs sont g n ralement

trait s par les deux mani res.

Appliqu un projet de changement, lanalyse de risque int gre tr s fr quemment et de

mani re judicieuse le risque social : quelle sera la r action du corps social lannonce du

lancement du projet de changement ?

Pour certains projets, il est certain que les risques associ s sa mise en Suvre seront

largement plus complexes et douloureux g rer que la mise en place du projet lui-m me. La

plupart des projets de restructuration lourde, de fermeture de sites industriels, de r duction

drastique de co ts en font partie. La construction de ces plans dactions (identifier les leviers

daction, cerner les processus optimiser et mesurer les gains potentiels) est bien plus ais e

et confortable que leur mise en Suvre qui ne manquera pas de g n rer des mouvements

sociaux, de faire ressortir certains conflits latents, certaines tensions manag riales. Ces

derniers points seront autant de nouvelles difficult s g rer en plus de lapplication stricto

sensu du plan dactions initial. Une telle gestion est prise en charge dans la phase

Pilotage .

d. Les acteurs et enjeux du projet

Il sagit d tablir un premier recensement et qualifier les acteurs concern s par le projet de

changement (p rim tre) sur la base de 2 mesures :

1. Limportance relative de ces acteurs par rapport la r ussite du projet, et

2. Le degr de convergence de ces acteurs avec les directions propos es par le projet.

Le moyen le plus classique pour lister exhaustivement les acteurs concern s par un projet

consiste tablir la couverture fonctionnelle du projet.

i. La couverture fonctionnelle :

Il convient de rep rer les services et les personnes qui sont concern s par le projet en fonction

de leur degr dimplication :

" Personnes directement concern es par le projet comme par exemple les personnes

appartenant des services concern s par une r organisation, ou les utilisateurs dun

nouveau syst me dinformation.

" Les personnes qui construisent le projet de changement, soit l quipe projet.

" Autres personnes (autres que les parties prenantes directes du projet) : les fonctions

connexes ou support dont le m tier peut se trouver partiellement affect par le projet, les

b n ficiaires finaux du projet (recueillant juste le fruit de transformations) tels que les

clients qui b n ficient dune am lioration de la qualit du service sans pour autant quils

soient sollicit s dune quelconque mani re.

Comment tablir la couverture fonctionnelle ?

7

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Il faut construire un organigramme le plus d taill possible. Cet organigramme fera ainsi

appara tre les diff rents niveaux dimplication possibles que nous avons d j abord s :

" Porteurs du projet

Il sagit du cSur de l quipe responsable du projet de changement. Dans le cadre dun projet de

mise en Suvre de syst me dinformation, il sagit de l quipe projet, i.e. des personnes

g n ralement d tach es au projet.

Ceux qui sont responsables de la r ussite du projet.

" Participants au projet

En plus de l quipe projet, les participants int grent g n ralement un certain nombre dexperts

qui participent l laboration de la cible laquelle le projet de changement doit mener.

Ceux qui, de par leur positionnement, aident le projet et participent aux diff rentes

sessions de travail.

" B n ficiaires du projet

Il sagit g n ralement du plus grand nombre de personnes dans le cadre dun changement. Ce

sont par exemple lensemble des personnes dun service en r organisation, des comptables et

contr leurs de gestion dans le cas dun syst me dinformation de comptabilit ou de lensemble

des managers dans le cadre dune modification des modes de management.

Ceux qui verront leur travail et organisation tre substantiellement modifi s.

" Collat raux au projet

Il sagit de la cat gorie dacteurs la moins vidente cerner. Il est prudent danalyser la quasi-

totalit des services et fonctions dune entreprise pour cela. Les acteurs les plus fr quemment

affect s de mani re collat rale par un projet sont le service des ressources humaines (la

modification des r les ou des postes nimporte o dans lentreprise pouvant les affecter), la

direction de lorganisation, la direction des syst mes dinformation, la direction qualit ou le

top management.

Ceux qui ne sont pas directement impliqu s dans le projet mais dont le travail peut

tre amen voluer.

En fonction de leur type dimplication on leur attribue un code couleur qui permet de visualiser

sur lorganigramme l tendue du projet en termes de populations impact es (cf. figure 2).

Figure 2. Couverture fonctionnelle

8

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

ii. Autres typologies des acteurs

Pour la plupart des projets, la couverture fonctionnelle permet de d finir des groupes

dacteurs l gitimes et pertinents pour la suite du chantier de conduite du changement.

Dans le cas de certains projets, cette couverture est insuffisante pour tablir une typologie

pertinente.

Exemple. Cas dune restructuration dune ligne de m tier unique

Un centre de back-office dune grande banque mutualiste fran aise au d but des

ann es 2000, tait amen se sp cialiser sur un seul m tier, en loccurrence

lassurance alors quil g rait jusqu pr sent dautres m tiers tels que les titres

de bourse.

Pour construire la typologie des acteurs dans le cadre de ce projet de

restructuration, il a dabord fallu identifier les crit res pertinents au regard du

projet.

Les crit res de typologie sont multiples et peuvent dans un tel cas tre regroup s

de la mani re suivante :

Les crit res signal tiques : sexe, ge, anciennet au poste, niveau d tude,

niveau de management, cat gories socioprofessionnelles, etc. ;

Les crit res comportementaux : pour, contre ou neutre vis- -vis du projet ;

Les crit res familiaux.

Les crit res g ographiques.

Chaque crit re doit tre analys afin de d terminer sil repr sente un int r t ou non pour le

projet en se posant les questions suivantes :

Permet-il de faire des regroupements homog nes dacteurs ?

Les groupes ainsi cr s ont-ils a priori des comportements diff rents (attentes,

r sistances, motivation) face au projet ?

Saura-t-on les traiter de mani re sp cifique ?

9

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Une typologie peut tre construite avec un crit re ou bien par la combinaison de plusieurs

crit res :

Par exemple Les cadres du service commercial qui exercent en province et g s de plus de 40 ans .

En cas de doute sur la pertinence dun groupe, il faut se poser les questions du type :

la communication mener aupr s de ce groupe est-elle coh rente ou faudra-t-il encore

sous-segmenter ?

les r actions du groupe face au changement sont ou seront-elles homog nes ?

Les crit res retenus doivent permettre de cr er une dizaine de groupes ou segments environ (ou

moins si le changement est simple). Le nombre de segments ne doit pas d passer une quinzaine

sous peine de ne pas tre capable par la suite de les traiter correctement et sp cifiquement.

Pour chaque groupe identifi , on cherche renseigner leurs principales caract ristiques

(effectif, positionnement par rapport aux crit res retenus pour la typologie) au travers de la

grille suivante :

Tableau 1. Grille typologique

Typologie

Effectif

Localisation

Gestionnaire de

carri res

30

Service mobilit

10

Dans les trois

services RH des

entit s

op rationnelles

Au si ge

Degr

dimportance

Incontournables

N cessaires

Peu influents

Niveau de

risque

Refus

Modification

Acceptation

Incontournables

N cessaires

Peu influents

Refus

Modification

Acceptation

partir de la typologie pr c dente, plusieurs cartes peuvent tre tablies :

La carte des zones risques qui repr sente les groupes dacteurs par fonction avec le niveau

de risque de rejet du changement en ordonn es.

La carte des groupes cibles qui repr sente les groupes dacteurs en fonction de leur

importance (incontournables, n cessaires, peu influents) pour le projet en ordonn es.

En se basant sur lexemple pr c dent, on obtient les cartes suivantes :

Figure 3. Carte des zones risque

10

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Figure 4. Cartographie des groupes cibles

Pour construire les deux premi res cartes (figures 3 et 4), on utilise comme axe dordonn e

respectivement le niveau de risque et le niveau dimportance des groupes et comme axe

dabscisse le principal crit re de la typologie (celui qui permet de construire le plus de segments

diff rents). Cet axe est souvent celui de la fonction, mais cela peut galement tre nimporte

quel autre, notamment l ge, les crit res dorganisation& On positionne ensuite les diff rents

segments de la typologie dans les deux cartes. On peut enfin construire la carte des enjeux

11

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

(figure 5) en prenant comme axe dordonn e limportance du segment et comme axe des

abscisses le niveau de risque.

Figure 5. Cartographie des enjeux

I.2 Le diagnostic socio-organisationnel

En gestion du changement, nous avons trois notions qui sont cl s analyser.

* Le projet de changement,

* Les actions de conduite du changement,

* La repr sentation que l'ensemble des parties prenantes se font du changement.

Ce dernier point est cl parce que les repr sentations des acteurs vont d terminer leur posture

ainsi que leurs actions. Il est donc important de bien comprendre ces repr sentations, travers

un diagnostic socio-organisationnel. Celui-ci permettra de rendre visible, formel, linvisible

social (repr sentations) pour une meilleure compr hension et adh sion des acteurs au

changement.

Dans un projet de changement au d but, on trouve, en moyenne :

10 % de gens des proactifs (qui sont pour),

10 % d'opposants, et

80 % de passifs.

Un des objectifs de la conduite du changement est de faire migrer les 80% de passifs dans une

proportion de personnes en neutralit bienveillante. Celle-ci n'est pas une adh sion forte. C'est

un int r t que les personnes vont manifester l' gard du projet, un int r t dans sa r alisation,

mais aussi un int r t sous forme de curiosit prospective, en quoi le projet va apporter quelque

chose de plus.

Donc l'objectif consiste faire en sorte que les proactifs et les passifs en neutralit bienveillante,

repr senteraient plus de 50%. Un projet r ussi est un projet o les proactifs et les passifs en

12

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

neutralit bienveillante vont repr senter plus de 75 % de la population globale concern e par le

projet.

Pour affiner le diagnostic socio-organisationnel, deux outils sont mobilis s : la cartographie des

alli s et la marguerite sociologique.

a. La cartographie des alli s

Les groupes d'acteurs sont cat goris s en fonction de leur niveau d'implication et de leur

perception.

Figure 6 : La carte des alli s

Un avocat fait preuve de pros lytisme, s'engage officiellement pour le projet.

Le relai, la diff rence de lavocat, fait les choses pour le projet, mais ne fait pas sp cialement

du pros lytisme.

Les opposants affirment officiellement leur non au projet,

Les d tracteurs, la diff rence des opposants, gardent les critiques pour des conversations

plus informelles.

Les d chir s sont effectivement tr s impliqu s dans le projet, mais qui ont une perception

n gative. Et dans un projet de changement, il est important d'identifier tr s rapidement ces

d chir s, parce qu'ils peuvent avoir des cons quences tr s n gatives pour le projet.

Exemple de d chir :

Vous avez un DRH, qui a t nomm DRH parce qu'il a mis en place

l'ancien syst me d'information RH. Si on met en place un nouveau

syst me d'information RH, ce dernier peut tre d chir parce que, il

verra dans ce nouveau projet, un l ment qui va d truire sa l gitimit

et ce qui lui avait permis d'acc der au poste de responsabilit . C'est

parfois conscient, parfois inconscient, c'est une r action psychologique

tr s compliqu e, qu'il faut savoir traiter avec beaucoup de doigt , pour

faire en sorte que les personnes comprennent bien leur posture, et les

cons quences de cette posture dans le cadre de la r alisation d'un

projet.

13

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

La cartographie des alli s nous permet d'analyser plus finement la posture des diff rents

groupes d'acteurs et les cons quences de ces postures dans un projet.

b. La marguerite sociologique.

Dans les projets de changement, il est important de d finir le syst me culturel de

l'environnement dans lequel s'ins re le changement. D'une mani re assez simple, on ne peut pas

aller l'encontre d'une culture, on ne peut pas aller l'encontre d'un syst me culturel tabli.

Donc on va tenir compte de celui-ci, de telle mani re que dans la culture existante on va utiliser

des leviers, et ne pas cr er de r sistance en tant en opposition avec cette culture-l , et de voir

comment on la fera voluer. De mani re extr mement simple, souvent les consultants en gestion

du changement disent, sur un syst me dans lequel on doit impl menter un projet de changement,

on a la question :

A quoi carbure-t-il ?

Alors effectivement la phrase est un peu simple, mais c'est, quels sont les l ments qui font

que les personnes se sentent menac es ou au contraire, se sentent l'aise ?

Et donc, on va chercher d finir ce qu'on appelle le syst me culturel, l'aide de la marguerite

sociologique.

Figure 7 : Marguerite sociologique

Par observations passive et participante et en utilisant la connaissance de personnes en interne,

on identifie diff rents l ments du syst me culturel tels que d finis par Johnson et Scholles,

2002 (cf. figure 6). Ces l ments se d finissent comme suit.

Les routines d finissent les mani res dagir et dinteragir informelles des membres de

lorganisation.

Les rites sont des v nements qui ponctuent la vie sociale de lorganisation pour signifier ce

qui est le plus important. Ce sont des moments dans l'ann e que l'entreprise utilise pour donner

et faire de grandes communications (par exemple, les vSux du pr sident, le voyage de fin

d'ann e, la communication des r sultats&).

14

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Les mythes mettent en valeur certains v nements, objets ou personnes pour tablir un lien

entre un moment important et le pr sent.

Les symboles sont des repr sentions cod es qui d terminent ce qui est important et valorisant

(mani re de shabiller, de se dire bonjour&).

Les structures organisationnelle (structures de pouvoir) repr sentent les lieux r els de

pouvoir et de d cision au-del des organigrammes officiels. Certes, la ligne hi rarchique

incarne le pouvoir, toutefois, le pouvoir pourrait tre ailleurs, par exemple dans la technicit ,

les m tiers, l'anciennet . Il convient de le d terminer.

Les syst mes de contr le pr cisent les l ments sur lesquels lorganisation se focalise pour

d terminer sa performance. Cela va d noter de l'orientation de l'entreprise. Est-ce qu'elle est

plut t finances, est-ce qu'elle est plut t m tiers? Est-ce qu'elle est plut t RH? Cela aidera

effectivement bien comprendre ce qu'est l'entreprise.

Tout cela va nous permettre de d finir le syst me culturel. Quelle est l'identit , quelle est la

culture d'une organisation, comment la d finir ?

Exemple.

Il y a un exemple qui est souvent mentionn pour illustrer la marguerite

sociologique. C'est celui de Canal Plus qui est mentionn dans un certain

nombre d'ouvrages. Et en syst me culturel il est mentionn , pour

l'entreprise Canal Plus, nous on ne fait pas de la t l , on fait autre chose

que de la t l . Ce qui est notre identit . Et de dire que tout projet de

changement avec cette entreprise-l , doit tenir compte de ce prisme

culturel, par lesquels les gens se d finissent, se d finissent eux-m mes et

d finissent leur entreprise. Et tout projet qui ira l'encontre de cette

d finition identitaire, aura une probabilit importante d' chec. D'o

l'importance qu'il y a d finir ce syst me culturel, ses composantes, pour

que les actions de conduite du changement en tiennent compte tout autant

entant que frein, que levier.

Avec le diagnostic socio-organisationnel, on observe le corps social pour savoir comment il

fonctionne et quels sont les l ments structurants de ce fonctionnement. Avec l'objectif de bien

le comprendre mais aussi de faire en sorte que le changement soit en ad quation avec ce

fonctionnement et que les l ments de ce fonctionnement soient davantage des leviers que des

freins au changement. La personne en charge de la conduite du changement est en quelques

sortes plut t sociologue que gestionnaire.

II.

Dimensionnement dun chantier de conduite du changement

Pour une meilleure planification et r partition des ressources en termes de communication, de

formation, daccompagnement& mises la disposition de la conduite du changement, il

convient de dimensionner le chantier de celui-ci car la r partition des ressources diff re dun

projet de changement un autre.

15

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

ressources

Par exemple, dans un projet de

daccompagnement est particuli rement forte dans les 90 jours qui suivent lannonce du

rapprochement.

fusion-acquisition,

la demande de

En revanche, dans un projet de mise en Suvre dun syst me dinformation, le besoin en

accompagnement est particuli rement d s quilibr et subit une pointe de charge dans les

derniers moments pr c dant le d ploiement afin de former lensemble des utilisateurs puis de

les accompagner sur le terrain lors des premiers jours du d marrage (support technique,

assistance la mise en place des nouvelles proc dures).

Pour dimensionner le chantier de conduite du changement, cest- -dire les besoins en quipes

pour le chantier de conduite du changement, il convient de suivre la m thodologie suivante :

1. Mesurer deux dimensions du changement :

La largeur du changement (nombre de personnes, de fonctions et de

sites quil faut int grer dans le p rim tre du projet de changement) ;

La profondeur (Importance des changements pour les diff rentes cibles

du p rim tre).

2. En fonction de ces 2 dimensions, il convient par la suite, didentifier la

configuration de la conduite du changement (soutien, d ploiement ou

int gration).

3. En fonction de la configuration d termin e, un chiffrage est tabli en

termes de nombres de jours et de personnes mobilis s pour chaque phase

de la conduite du changement.

III.1 La largeur du changement

La largeur du changement correspond lampleur du changement en termes de cibles qui se

d termine partir de 3 facteurs.

fonction (nombre dacteurs, nombre de groupes fonctionnels, nombre de sites*)

Largeur du changement =

*Il est noter que chaque groupe fonctionnel pourrait faire lobjet dun traitement sp cifique

de nombreux gards : relais des actions de communication, mobilisation des acteurs,

formations sp cifiques (pour un projet m tier), proc dures sp cifiques&

**Les sites sur lesquels se r partissent les cibles du changement.

Une grille de scoring des 3 facteurs permet de d finir un score de la largeur du changement,

comme suit :

Mesure de la largeur du changement

Nombre dacteurs concern s par le

changement

Nombre de groupes fonctionnels

concern s par le changement

Moins de 50 : 1 point

De 50 200 : 2 points

De 200 1000 : 3 points

De 1000 5 000 : 4 points

Plus de 5000 : 5 points

1 groupe : 1 point

2 ou 3 groupes : 2 points

16

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

Nombre de sites concern s

Total (Sur 15 points)

4 ou 5 groupes : 3 points

De 6 10 groupes : 4 points

Plus de 10 groupes : 5 points

1 site : 1 point

2 ou 3 sites : 2 points

4 ou 5 sites : 3 points

De 6 10 sites : 4 points

Plus de 10 sites : 5 points

Score en pourcentage

III.2 La profondeur du changement

La profondeur du changement correspond lintensit des changements pour les cibles. Sagit-

il dune profonde remise en question de leurs pratiques ou bien simplement dajustements ?

ce stade pr coce du projet, il nest pas possible de r pondre en d tail toutes les questions

que lon pourrait se poser pour d finir en d tail la r alit de la profondeur des changements.

Lobjectif est simplement de balayer les grandes questions susceptibles de modifier

drastiquement les moyens n cessaires laccompagnement des changements.

Mesurer en premi re approximation la profondeur du changement n cessite de mesurer un score

sur la base de la grille 6 facteurs suivante :

1. P rim tre du changement Simple changement doutil : 1 point

Mesure de la profondeur du changement

2. Effort de mobilisation

3.Culture dentreprise

4.Engagement du projet

5.Comp tences

6. R le du management

TOTAL (sur 30 points)

Red finition de certains m tiers : 3 points

Modification des structures dorganisation : 5 points

Lien hi rarchique direct : 1 point

Les deux : 3 points

Absence de lien hi rarchique direct : 5 points

Coh rente avec les changements : 1 point

Risque mod r de conflit li la culture : 3 points

Risque fort de conflit li la culture : 5 points

Simple livraison doutil : 1 point

Appropriation doutil : 3 points

B n fices li s au changement : 5 points

volution l g re : 1 point

volution importante : 3 points

Renouvellement des comp tences : 5 points

Pas de modification : 1 point

volution des indicateurs : 3 points

volution des modalit s de management : 5 points

Score (en pourcentage)

1. P rim tre du changement : Sagit-il dun simple changement doutil ou bien le projet

red finit-il partiellement certains m tiers ou encore le projet n cessite-t-il de modifier les

structures dorganisation ?

17

Mast re MOME

Par Mme. Jihene CHERRAK

2. Effort de mobilisation : l quipe...