Lean Manufacturing
Le Lean Manufacturing
1
Introduction
Quest-ce que le Lean Manufacturing?
Le Lean repose sur l limination des gaspillages dans les processus
(par exemple : trop de stock de produits finis, trop de d chets de
production)
Le Lean na pas pour objectif la r duction du nombre demploy s.
Le Lean vise augmenter la capacit de production, en r duisant
les co ts et le temps de cycle.
Le Lean sappuie sur la compr hension des besoins des clients.
La Pens e Lean
Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.
Identifier la cha ne de valeur pour mettre en vidence les
gaspillages.
Cr er un flux pour r duire la taille de lots et les encours (WIP).
Produire seulement ce que le client a command .
Rechercher perp tuellement la perfection, en am liorant
la qualit et en liminant les gaspillages.
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Lean Manufacturing
Introduction
Le lean manufacturing est une approche, un mode de pens e, issu des exp riences
de Toyota. (D but 1950 Japon).
Le principe consiste g rer les processus et les ressources au plus juste plut t que
de tirer davantages sur ces m mes ressources.
Lors de sa d couverte en occident, dans les ann es 80, on n'imaginait pas que le
succ s des entreprises japonaises puisse simplement tre bas essentiellement sur
l' limination des gaspillages.
Avec le recul s'est d gag une logique, une mani re de voir et penser: le Lean
Thinking
Introduction
Lean
Lean signifie litt ralement :
Maigre. Un processus lean est
un processus d barrass de
toutes les op rations inutiles, les
stocks en exc s qui le rende
lourd & moins performant.
Question : peut-on r aliser des produits r pondant parfaitement aux
attentes des clients, et ce des couts tr s bas et dune qualit
exceptionnelle?
Autrement dit : Etre conome dans lentreprise et non vis- -vis du
client
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Lean Manufacturing
les principes du Lean:
reposent sur les processus & la tranversalit
D finir la valeur aux yeux du
client
" Valeur ajout e = Ce que le client est
pr t payer
Identifier le flux/processus de
valeur et liminer le gaspillage
" Gaspillage = perte defficacit ,
t ches inutiles, variabilit &
Tendre le flux, ou le faire tirer
par le client
" Pas de rupture ni d -coups dans le
processus, stocks au plus juste
Impliquer et responsabiliser
les op rateurs
" Formation, motivation, adh sion au
changement
Am liorer en continue dans un
but de perfection
" Parce que le potentiel
dam lioration est illimit
les principes du Lean:
Ces principes sappliquent toute implantation supportant un flux physique ou flux
dinformation&
Lean
Manufacturing
Lean
Developpement
" Production
" Maintenance
" R&D
" Industrialisation
" M thodes
" Qualit
" M thodes
" Achats
Lean Office
" Comptabilit
" Ressources
Humaines
" Qualit
" Tout service
administratif
Lean Supply
Chain
" Service Clients
" Planification
" Logistique
" &
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Lean Manufacturing
Les enjeux du Lean
au-del des l ments mesurables, des impacts sur la motivation et la s r nit des
quipes
Meilleur service
Client
Am lioration de la
Qualit
Am lioration des
performances
" Flexibilit , r activit , ponctualit
" R duction des d fauts et non-conformit s
" Rendements, Productivit , Efficacit
" 15/30%
R duction des cycles
et des d lais
" D veloppement, Production, mise disposition
" 20/50%
Am lioration du BFR
" R duction des stocks et des encours
" 20/50%
3 tapes de Transformation Lean
Hoshin
Bases
Kaizen
Mettre en place
les piliers
" Sensibilisation
" Organisation
" Responsabilisation
" Gouvernance
G n raliser
lAm lioration
Continue
" G n ralisation des
chantiers
" Diffusion des
exp riences
" Former et partager
" Engager les
collaborateurs
Engager des
chantiers
doptimisation
" Formation R f rents
" Implication du terrain,
" Coh rence
" Priorisation
" Pilotage
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Lean Manufacturing
Le concept du Lean Manufacturing:
Le lean d veloppe et favorise lintelligence collective
Transformer les op rations de lint rieur , et cr er de
nouvelles opportunit s en coh rence avec les exigences
des clients et des actionnaires
Sappuyer sur les capacit s et les synergies des individus,
en faisant voluer l tat desprit et les comportements
Travailler au maximum avec les acteurs terrain, afin de
susciter lappropriation des solutions et ladh sion au
changement
Mettre disposition une m thode et des outils
structurants qui serviront de base lam lioration des
performances, et la pratique de lam lioration continue
9
Le Syst me Am lioration Continue
D ploiement des objectifs annuels
D ploiement des objectifs annuels
Check list
maturit
N El ment
Plan de suivi hebdomadaire
Element observ
Oui
Non
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Publicité
La r union de management visuel s'est tenu tous les
jours
Le tableau de r solution des probl mes est renseign
et mis jour suite au management visuel
Le tableau de bord de suivi d'activit est rempli
Le tableau de bord de suivi d'activit est transmis aux
instances de suivi
Le plan d'actions Excellence Op rationnelle a avanc
Les indicateurs sont mis jour
Les standards sont jour, et install s dans les
bureaux
Les r unions de services pr vues au syst me de
gouvernance ont t tenues et ont donn es lieu un
ordre du jour et un compte rendu
Les plannings des entretiens d' valuation sont
respect s
10 La d l gation d finie est mise en oeuvre
11
Les formations pr vues au plan de formation sont
effectu es, dans les d lais pr vus
12 Le tableau de suivi du plan de formation est mis jour
13 Le tableau de suivi des comp tences est mis jour
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
+ Standards
R unions
Am lioration
Continue
Polyvalence
Plan
dam lioration
N El ment
Plan de suivi hebdomadaire
Element observ
Oui
Non
1
2
3
4
5
6
7
8
9
La r union de management visuel s'est tenu tous les
jours
Le tableau de r solution des probl mes est renseign
et mis jour suite au management visuel
Le tableau de bord de suivi d'activit est rempli
Le tableau de bord de suivi d'activit est transmis aux
instances de suivi
Le plan d'actions Excellence Op rationnelle a avanc
Les indicateurs sont mis jour
Les standards sont jour, et install s dans les
bureaux
Les r unions de services pr vues au syst me de
gouvernance ont t tenues et ont donn es lieu un
ordre du jour et un compte rendu
Les plannings des entretiens d' valuation sont
respect s
10 La d l gation d finie est mise en oeuvre
11
Les formations pr vues au plan de formation sont
effectu es, dans les d lais pr vus
12 Le tableau de suivi du plan de formation est mis jour
13 Le tableau de suivi des comp tences est mis jour
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Plan de
Formation
Syst me A3
Indicateurs
de performance
Management
Visuel
Lean Management
Lean Management
- Comportement
- Comportement
- D l gation
- D l gation
- D veloppement
- D veloppement
- Reconnaissance
- Reconnaissance
+ Ateliers Kaizen
+ Ishikawa
+ 5 pourquoi
+ Pareto &
10
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Lean Manufacturing
Syst me de Production Toyota
La meilleure Qualit ,
La meilleure Qualit ,
les co ts les plus bas,
les co ts les plus bas,
les d lais les plus courts,
les d lais les plus courts,
la meilleure S curit ,
la meilleure S curit ,
la plus haute thique.
la plus haute thique.
Motivation
Et
Responsabilisation
Juste- -Temps
Les bons produits,
La bonne quantit ,
Au bon moment :
"Temps TAKT
"Flux continu
"Production tir e
"Changement rapide de
doutils
"Logistique int gr e
"
Autonomation
Arr t automatique
"
S paration homme-
"
machine
limination des
causes derreurs
Contr le qualit
int gr
Analyse de
probl mes
"
"
Lissage
Travail Standardis
Kaizen
Stabilit des 4M : Main dSuvre, Mati re, Machines, M thodes
Processus Lean et Traditionnel
Le temps de d veloppement dun nouveau produit est divis
par 2.
Linvestissement dans des machines et des outils est r duit
de moiti .
Les heures deffort des employ s directs et indirects sont
divis es par 2.
Le Taux de d fauts sur les produits finis est divis par 2.
Utilisation de la moiti de la surface de travail pour la m me
production.
Les encours sont divis s par 10 au moins.
La taille de lots est r duite.
Source : The machine that changed the world de
Womack et Jones (2009)
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Lean Manufacturing
Processus Lean et Traditionnel
La capacit et la cadence augmentent.
Plus despace disponible.
Une meilleur rotation des stocks.
Am lioration de lergonomie des postes de travail.
Am lioration de la qualit : r duction des d chets et des
retouches.
R duction des stocks : mati res, en-cours, produits finis.
R duction des d lais dex cution.
Meilleure Marge Brute.
Am lioration de la participation, de limplication et
du moral des employ s.
Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)
Origines et Histoire du Lean
1574 : le Roi Henry III regarde la construction de bateaux
dans larsenal de Venise, o sassemble un bateau par
heure gr ce un processus de flux continu.
1776 : Un g n ral
fran ais, Jean-Baptiste Vaquette de
Gribeauval, standardise le nombre des calibres des canons
et d veloppe le concept de pi ces interchangeables pour
r parer les canons plus rapidement.
Publicité
1819 : Thomas Blanchard optimise larsenal de Springfield
selon une approche en U (cellulaire), pour r duire les
interventions humaines.
1896 : Sakichi Toyoda invente le premier m tier tiss
m canique, muni dun arr t automatique en cas de casse
de fil. Cest la naissance du Jidoka et du Poka Yoke.
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Lean Manufacturing
Origines et Histoire du Lean
1879 : Premier vol motoris des fr res Wright, gr ce
lam lioration progressive de leur avion, et des le ons tir es
de leurs nombreux checs.
1910 : Ford d m nage Highland Park, lieu de naissance
du lean manufacturing , par la mise en place de chaines
de production avec un flux continu de pi ces .
1937 : La production cadenc e, introduisant le Takt Time,
est utilis e au sein de lindustrie a ronautique Allemande
1938 : le concept de Juste- -Temps na t au sein de Toyota
1940 : le TWI (Training within Industry) est introduit au sein
de Toyota, sappuyant sur la formation des collaborateurs
et le partage de connaissances sur le terrain.
Origines et Histoire du Lean
1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arr te de
poisson, c l bre m thode ponyme de r solution de
probl mes.
1949 : Taiichi Ohno, manager ex cutif chez Toyota,
d veloppe le concept d limination des gaspillages .
1951 : Ohno am liore le Syst me de Production Toyota
(TPS), en incluant le contr le visuelle, les suggestions des
employ s, le TWI, la r duction de taille de lots et le Kanban.
1965 : Toyota re oit le prix Deming pour la Qualit .
1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le
TQM et le Kaizen.
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Lean Manufacturing
Origines et Histoire du Lean
1980 : Premier livre d crivant le syst me TPS identifi du
Juste- -Temps : Kanban : the Coming Revolution par
Norman Bodek
1986 : Motorola met en place le 6 Sigma.
1988 : Taiichi Ohno publie internationalement le Toyota
Production System .
1988 : Le Prix Shingo,
lExcellence
Op rationnelle, est cr e par Norman Bodek et le Professeur
Vern Buehler de luniversite de lUtah.
1988 : Cr ation de lEFQM (European Foundation for
Quality Management), formalise ainsi une r f rence pour
r compensant
lExcellence Op rationnelle.
Origines et Histoire du Lean
1991 : Publication de The machine that changed the
world de James Womack, fruit de 5 ann es d tudes.
1996 : Publication du livre de Womack et Jones Syst me
Lean : penser lentreprise au plus juste
2000 : Cr ation de la norme ISO 9001, r f rence des
syst mes de gestion de la qualit
2001 : Publication du livre Le Mod le Toyota de Jeffrey
Liker.
2007 : Toyota devient
mondial
2010 : Publication de Velocity de J.Cox, introduisant le
TLS, TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans
un environnement TOC (Theory of Constraints).
le 1er constructeur automobile
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Lean Manufacturing
Personnages Importants
Dans lHistoire du Lean
Henry Ford
Cr ateur de lentreprise Ford Motor
Company et p re des lignes
dassemblages modernes utilis es en
production de masse.
Taiichi Ohno
Manager ex cutif chez Toyota, p re
du Syst me de Production Toyota,
auteur de plusieurs livres sur le TPS.
Personnages Importants
Dans lHistoire du Lean
Shigeo Shingo
Ing nieur industriel Japonais, qui
devint un expert renomm en TPS. Plus
dune douzaines de ses livres ont t
traduit en anglais et en fran ais, ce qui
la rendu plus c l bre en occident quau
Japon.
James Womack
Auteur de The machine that
changed the world et Syst me
Lean , qui a initi le mouvement Lean
en occident.
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Lean Manufacturing
Lean Manufacturing / G rer la Qualit
(cid:1) Initialement :
Qualit = Contr le de conformit des produits
(cid:1) Puis :
Qualit = Contr le de lorganisation de la structure de lentreprise
(cid:1) Aujourdhui :
Qualit = Performance de lentreprise
La recherche de la conformit & du contr le doit tre d pass afin de
tendre vers une dynamique de progr s.
Lean Manufacturing / G rer la Qualit
LE PROGRES
Il faut dissocier :
(cid:1) Le Progr s continu
Le progr s continu, lam lioration permanente sont certes des facteurs
de succ s.
Cependant, la plus petite progression n cessite de plus en plus
defforts.
Les r servoirs de progr s samenuisent au fur et mesure de
lapplication de la d marche.
(cid:1) Lam lioration par perc e
Une perc e constitue un bond en avant qui autorise une nouvelle
r serve de progr s.
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Lean Manufacturing
Lean Manufacturing / G rer la Qualit
LAMELIORATION CONTINU
(cid:1) La m thode KAIZEN
Le ka zen est une m thode qui sattache :
(cid:2) Apporter au quotidien toute am lioration possible, m me
insignifiante
(cid:2) Diminuer les facteurs de variabilit des processus
(cid:2) Impliquer lensemble du personnel dans la d marche
Un ensemble daddition de petites actions qui contribue finalement
une r duction significative des couts & d lais.
Lean Manufacturing / G rer la Qualit
LAMELIORATION PAR PERCEE
(cid:1) Une m thode : le SIX SIGMA
Le Six Sigma est une approche globale de la performance industrielle et des
services rendus au clients (TQM)
(cid:2) Une philosophie de la qualit tourn e vers la satisfaction Totale du client
(cid:2) Une organisation des comp tences et des responsabilit s sappuyant
fortement sur une gestion par projet.
Le couple Kaizen & Six Sigma constitue un redoutable moteur dans la
d marche PROGRES et un outil efficace pour initier le CHANGEMENT
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Lean Manufacturing
Les Bienfaits du Lean Manufacturing
Les processus du Lean Manufacturing impliquent des vrais changements
positifs, productifs dans lentreprise. Ces changements auront un impact
mesurable sur les r sultats financiers:
(cid:1) R duction du temps dex cution, du temps de cycle et des temps
dattente,
(cid:1) Augmentation de capacit ,
(cid:1) Augmentation de la profitabilit ,
(cid:1) Augmentation de la productivit ,
(cid:1) Am lioration de la qualit des produits et services,
(cid:1) Des processus de fabrication, des produits et services abordables, pr ts
juste temps, rationalis s,
(cid:1) Am lioration des livraisons temps,
(cid:1) Satisfaction et fid lisation des clients,
(cid:1) R tention des employ s.
Les 5 tapes cl s de d ploiement du Lean
Manufacturing
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Lean Manufacturing
tape 1: Leadership et engagement
Acheter, d fendre et soutenir l'effort Lean par la haute
direction et le top management est essentiel.
Les d cideurs doivent sengager dans la planification des
projets et soutenir visiblement les efforts d'am lioration. Sans
ce soutien, les entreprises vont souvent tr s vite revenir
leurs vieilles habitudes et le changement durable ne sera pas
possible ou faisable.
Vision et direction doivent venir du top management aussi.
tape 2: ducation et responsabilisation
Rassembler des connaissances, savoir-faire et bonnes pratiques
du Lean Manufacturing.
Vous pouvez et devez-vous inspirer de ces ressources, car on ne
simprovise pas Lean Manager du jour au lendemain.
Publicité
Cest une priorit d duquer, de former, de responsabiliser et de
donner aux gens les outils dont ils ont besoins pour bien d marrer
un chantier Lean.
Il est fortement recommander dintroduire les concepts Lean dans
lentreprise plusieurs reprises, taler sur quelques semaines ou
mois. Il est aussi important de pr parer un plan bien coordonn ,
avec les ressources n cessaires. Tout cela d pend des besoins de
lentreprise ou de lorganisation, et de la profondeur dans laquelle
vous souhaitez vous engager.
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Lean Manufacturing
tape 3 : Transparence et responsabilit aux yeux de tous
Comprendre les processus, les causes et effets, les analyses de causes
profondes, m me tre conscient des gaspillages peuvent tre un long
chemin avant den r colter les fruits, et de f ter les succ s.
Toute am lioration dans votre entreprise, baisses de co t sont bons
prendre, Alors, pourquoi nutiliseriez-vous pas les outils Lean pour vous
aider, vous et vos collaborateurs, VOIR et FAIRE ce qui est n cessaire.
Commencez pas aller sur le terrain, parcourez votre entreprise et essayez
didentifier les endroits o il y a des gaspillages (corbeilles, poubelles&),
des stocks de produits d fectueux, des choses qui trainent par terre, des
tas de truc, Cela peut tre UNE premi re grande tape.
Tracez, faites un plan, un dessin de comment les choses fonctionnent sur le
terrain, valuez lampleur du probl me gr ce des mesures
taux de
rebuts, nombre de fois quune tape, une pi ce est refaite par jour, nombre
de papiers jet s par jour, taux de pi ces d fectueuses, nombre de retours
lients&).
tape 3 : Transparence et responsabilit aux yeux de tous
Les indicateurs, les mesures actives permettent d valuer lampleur des
d g ts, et ainsi d tre conscient des sources potentielles de Gains pour
conomiser de largent.
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Lean Manufacturing
tape 4 : Le changement, cest maintenant !
Il est temps de se concentrer sur les activit s dam lioration et les outils
Lean avanc s. tablissez une cartographie de vos processus majeurs.
Identifiez toutes les sources de gaspillages, priorisez les secteurs o le gain
est maximum, pour un effort minimum. Il y a toujours un bon endroit pour
commencer la d marche.
Isolez le secteur, l tape ou le probl me, analysez et regardez comment
vous pouvez optimiser, am liorer. Mettez en place les am liorations, et
assurez vous que le probl me ne revienne plus. Garder le contr le doit
aussi tre une priorit . Garantissez la durabilit en d signant un chef de
projet ou un champion du processus Lean.
Faites aussi en sorte que lensemble des employ s soient moteurs et se
sentent responsables.
tape 4 : Le changement, cest maintenant !
Les plus belles r ussites reposent sur le fait que le Lean Manufacturing
rapproche des individus motiv s, impliqu s dans une t che, un processus
ou provenant de secteurs diff rents, combinant leur talent et focus sur un
probl me ou un sujet particulier.
Puis, ce groupe de personnes d finit et cartographie la situation actuelle,
les co ts et les gaspillages, d finit des objectifs clairs, r alistes et d ploient
effectivement les actions dam lioration.
Cela peut tre des objectifs mesurables en termes de temps dex cution,
d tapes de processus, de surface de travail, de stocks&
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Lean Manufacturing
Etape5 : Regarder plus loin et au-del
Le Lean Manufacturing permet aux individus, aux groupes de personnes,
aux organisations et aux entreprises de redonner un nouvel lan, un effort
perp tuel et un processus dam lioration continue
Les 7 aspects essentiels au d ploiement
du Lean Manufacturing :
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Lean Manufacturing
Les 7 aspects essentiels au d ploiement
du Lean Manufacturing :
1. Le Leadership
2. Infrastructure, Support et D ploiement
3. Vision
4. Les Ressources et Projets Ad quats
5. Travail d quipe
6. Processus et Outils
7. Adaptez le Lean votre entreprise
Les 7 aspects essentiels au d ploiement du Lean Manufacturing :
1. Le Leadership
lexemple est cl pour
Prendre des initiatives et donner
le top
management. Le porte drapeau et le soutien principal de linitiative (du
d ploiement du Lean), est
le chef dentreprise ou le leader de
lorganisation, ainsi que son Equipe de top management. La fa on dont
sera support et d fendu le projet par le top management peut entrainer
ou stopper le d marrage du projet Lean.
(cid:1) Inclure et impliquer tout le monde
(cid:1) Faites en sorte que tout le monde
compte et contribue
(cid:1) Impliquez tous les secteurs de
lentreprise
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Les 7 aspects essentiels au d ploiement du Lean Manufacturing :
2. Infrastructure, Support et D ploiement
Partagez limplication, la discipline et le travail
n cessaires pour arriver aux objectifs.
Cela commence avec tout le monde, pas juste
quelques-uns !
Avoir les clients lesprit chaque tape, chaque processus et chaque
endroit. planifiez et am liorez. Rappelez leurs valeurs, pourquoi et
comment leur livrer ce dont ils ont besoin, rapidement, efficacement,
constamment, au meilleur prix, tout moment, tout le temps.
Les am liorations peuvent et doivent tre mesurables
Les 7 aspects essentiels au d ploiement
du Lean Manufacturing :
3. Vision
(cid:1) Remettez les clients au centre des pr occupations.
(cid:1) Le succ s ou l chec d pend de la qualit , des d lais, de ce que le
client veut, quand il le veut.
(cid:1) R duire la variabilit est essentielle
Ce que le client veut doit tre
votre priorit .
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Les 7 aspects essentiels au d ploiement
du Lean Manufacturing :
4. Les Ressources et Projets Ad quats
(cid:1) Allouer des ressources, enti rement d di es.
(cid:1) Faire attention toutefois ce que ces ressources d di es restent
connect es au terrain
(cid:1) Disposer des bonnes personnes et d cider des bons projets pour assurer
une am lioration significative
(cid:1) Centrer le travail sur les objectifs d cid s et partag s est essentiel pour
atteindre le succ s
Les 7 aspects essentiels au d ploiement
du Lean Manufacturing :
5. Travail d quipe
Tout le monde compte. Les chefs, les employ s, les administratifs, tout le
personnel peut contribuer et faire une diff rence.
Le r le des leaders ne se cantonne pas la supervision, mais aussi
encourager et soutenir.
La ma trise des outils de r solution de probl mes,
le
coaching seront probablement n cessaires pour collecter les donn es, les
analyser et apporter du soutien aux quipes
la formation et
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Les 7 aspects essentiels au d ploiement
du Lean Manufacturing :
6. Processus et Outils
Mettre en place linfrastructure et le support, planifier pour r ussir, allouer
les ressources, peuvent
faire gagner beaucoup de temps et dargent,
lorsque viendra le moment dagir et de r aliser les plans dam liorations.
Mettre en place les concepts Lean prend du temps, requiert de la discipline
et une bonne planification.
Une bonne planification est essentielle dans tout projet de d ploiement
Lean. D finir les bons indicateurs cl s pour mesurer les progr s est aussi
un aspect ne pas n gliger. Le soutien et linfrastructure permettent de
pr parer et former tout le monde, aux outils mettre en place et leur
utilisation, ainsi quau plan dactions global.
Les 7 aspects essentiels au d ploiement
du Lean Manufacturing :
7. Adaptez le Lean votre entreprise
Toute d cision dans le projet Lean Manufacturing doit tre bas e sur
les
besoin du client, ce quils veulent, quand ils le veulent et comment
ils peuvent tre fourni au plus vite, avec la meilleur qualit , conforme aux
sp cifications, la demande, un prix abordable, livr et garanti.
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Lean Manufacturing
Secteurs dans lesquels le Lean peut vous
aider :
Secteurs dans lesquels le Lean peut vous aider :
Savoir ou concentrer ses efforts est aussi important. La r gle des 80/20 (loi de
Pareto) est un outil pratique du Lean Manufacturing, qui permet de d finir des
priorit s, de d marrer sur ce qui est important et qui aura le plus dimpact
Publicité
imm diatement et dans le futur.
La loi de Pareto se d finit ainsi : 80% des probl mes sont produits par
20% des causes .
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Lean Manufacturing
Secteurs dans lesquels le Lean peut vous aider :
(cid:1) Acc l ration et gestion de la Supply Chain (Chaine
dapprovisionnement)
(cid:1) La logistique
(cid:1) La production
(cid:1) Les processus de Design
(cid:1) Les transactions
(cid:1) Les ressources humaines
(cid:1) La comptabilit
(cid:1) Le marketing
(cid:1) Autres&
Le Lean Manufacturing sapplique
nimporte quel processus et tous les
processus.
Les Principes Cl s du Lean Manufacturing :
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Lean Manufacturing
Les Principes Cl s du Lean Manufacturing :
(cid:1) Faire bien du premier coup, sans d fauts, identifier et r soudre les
probl mes la source, rapidement, au moment o ils se produisent.
(cid:1) liminer tout ce qui napporte pas de valeur et optimiser toute ressource
disposition.
(cid:1) Am liorer en permanence la performance et
tendre vers lexcellence, par
la pratique du Kaizen, lam lioration continue. Cest possible gr ce au Lean
Manufacturing, en se focalisant sur la r duction des co ts, lam lioration de
la qualit ,
laugmentation de la productivit et un meilleur partage de
linformation, des op rations fluides et un grand esprit d quipe, une
optimisation cibl e des processus.
Les Principes Cl s du Lean Manufacturing :
(cid:1) Prendre en compte et devancer la demande des clients, en r duisant au
minimum le temps de cycle, les temps dattente et les stocks (si possible,
les liminer).
(cid:1) Adaptabilit , souplesse et flexibilit , efficacit , rapidit , sans renoncer la
qualit .
(cid:1) tendre
ces
efforts
et
r sultats
la
chaine
dapprovisionnement et aux autres parties prenantes, dans un climat
collaboratif, construisant des relations adapt es, fonctionnelles et durables.
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Lean Manufacturing
Les Principes Cl s du Lean Manufacturing :
La pens e Lean peut se traduire ainsi: faire la bonne chose, au bon
endroit, au bon moment, dans la bonne quantit , en minimisant les
gaspillages, en restant flexible et ouvert aux changements.
Les 5 erreurs viter dans un chantier Lean
Manufacturing :
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Lean Manufacturing
Les 5 erreurs viter dans un chantier Lean Manufacturing :
1. N gliger le changement de culture dentreprise
2. Ne pas communiquer
3. Ne pas mesurer les progr s
4. Ne pas montrer lexemple
5. R duire le Lean Manufacturing aux outils Lean
Les 5 erreurs viter dans un chantier Lean Manufacturing :
1. N gliger le changement de culture dentreprise
La culture dentreprise actuelle pourrait tre en
totale contradiction avec
les principes et
fondamentaux du Lean.
Le d ploiement dun projet Lean pourrait alors
provoquer du stress, des tensions, et m me des
r sistances lint rieur et aux interfaces des
organisations.
Le changement est par nature sujet de la r sistance, mais elle pourrait tre
d multipli par une culture dentreprise, un histoire en opposition de phase avec la
pens e Lean.
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Lean Manufacturing
Les 5 erreurs viter dans un chantier Lean Manufacturing :
2. Ne pas communiquer
Ne pas communiquer
la vision de la
direction, ni
les raisons du d ploiement
du Lean dans lentreprise, ni
le plan et
lavancement du plan.
Tous le monde ne partageront pas
enthousiasme du pilote pour
le Lean
Manufacturing.
Les 5 erreurs viter dans un chantier Lean Manufacturing :
3. Ne pas mesurer les progr s
d finir
pour
Ne
pas
pertinents
lentreprise, permettant de mesurer
progr s de la d marche.
indicateurs
et
clients
les
les
cl s
pour
les
les
indicateurs
Si
pas
d finis clairement, alors comment mesurer
l tat de d part et comment
fixer des
objectifs ?
sont
ne
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Lean Manufacturing
Les 5 erreurs viter dans un chantier Lean Manufacturing :
4. Ne pas montrer lexemple
pratiquer
ne
Lean
pas
Ne
personnellement,
tre
exemplaire. Les managers qui pensent
que le Lean est pour les autres font une
grave erreur.
le
pas
Les leaders doivent participer la
d marche Lean, ne pas seulement
la
suivre de leur bureau. Apprendre de ses
erreurs et d couvertes, partager
les
id es des autres sont des
le ons et
attitudes essentielles pour les managers
et les collaborateurs.
Les 5 erreurs viter dans un chantier Lean Manufacturing :
5. R duire le Lean Manufacturing aux outils Lean
Penser que le Lean est juste une boite
outils, et utiliser quelques outils de-ci de--
l , sans aucune vision, ni roadmap ni plan
pr cis. Cela va cr er des attentes vis- --
vis des employ s.
On va leur confier des responsabilit s, plus
de travail, mais sans vision, ni effort
soutenu, la chute sera encore plus forte et
fatale.
d motiv s,
les
Le management sera d cr dibilis ,
employ s
clients
partiront. Le Lean est bien plus quen
ensemble doutils, cest une philosophie de
travail bas e sur les ressources humaines.
les
et
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Lean Manufacturing
Les 10 trucs faciles pour la r ussite de votre
projet Lean:
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Les 1...