TUVM Académie
Le Lean Manufacturing
Bienvenue à la formation TUVM Sarl
Formateur: Auditeur Qualifié TÜV CERT
Quelques règles générales
• Respect des horaires
• Fermeture des téléphones portables
• Ne pas fumer en cours et dans les salles
• Les normes devront être restituées à la fin de la formation (prière de ne rien inscrire sur les documents)
Réclamations, droit d’appel et doléances.
Vous avez le droit de faire des réclamations
et des suggestions. Responsable T.U.V.M. Sarl
M. Tarek Khelifi
Responsable Formation / Formateur
M. Yosr Ksontini
[email protected] Rue 8300, Im. Cimef 3 ième Etage 1002 Tunis Montplaisir
Objectifs de la formation
Objectifs pédagogiques : Le candidat doit être capable à la fin de la formation de :
Piloter un chantier six sigma afin d'améliorer de façon réellement significative et durable les résultats des processus.
Le Lean Manufacturing
5
Introduction
Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?
Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus
(par exemple : trop de stock de produits finis, trop de déchets de production)
Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés. Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant
les coûts et le temps de cycle.
Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
La Pensée Lean
Quantifier la valeur du produit du point de vue du client. Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les
gaspillages.
Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP). Produire seulement ce que le client a commandé. Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant
la qualité et en éliminant les gaspillages.
les principes du Lean reposent sur les processus … la tranversalité
Définir la valeur aux yeux du client
• Valeur ajoutée = Ce que le client est
prêt à payer
Identifier le flux/processus de valeur et éliminer le gaspillage
• Gaspillage = perte d’efficacité, tâches inutiles, variabilité…
Tendre le flux, ou le faire tirer par le client
• Pas de rupture ni d’à-coups dans le
processus, stocks au plus juste
Impliquer et responsabiliser les opérateurs
• Formation, motivation, adhésion au
changement
Améliorer en continue dans un but de perfection
• Parce que le potentiel
d’amélioration est illimité
7
Ces principes s’appliquent à toute implantation supportant un flux physique ou flux d’information…
Lean Manufacturing
Lean Developpement
• Production • Maintenance
• R&D • Industrialisation
• Méthodes • Qualité
• Méthodes • Achats
Lean Office
• Comptabilité • Ressources Humaines
• Qualité
• Tout service administratif
Lean Supply Chain
• Service Clients • Planification • Logistique • …
8
Les enjeux du Lean au-delà des éléments mesurables, des impacts sur la motivation et la sérénité des équipes .
Meilleur service Client
Amélioration de la Qualité
Amélioration des performances
• Flexibilité, réactivité, ponctualité
• Réduction des défauts et non-conformités
• Rendements, Productivité, Efficacité • 15/30%
Réduction des cycles et des délais
• Développement, Production, mise à disposition • 20/50%
Amélioration du BFR
• Réduction des stocks et des encours • 20/50%
9
3 étapes de Transformation Lean
Hoshin
Engager des chantiers d’optimisation
• Formation Référents • Implication du terrain,
• Cohérence • Priorisation • Pilotage
Bases
Kaizen
Mettre en place les piliers
• Sensibilisation • Organisation • Responsabilisation • Gouvernance
Généraliser l’Amélioration Continue
• Généralisation des
chantiers
• Diffusion des expériences
• Former et partager • Engager les
collaborateurs
10
Concept Le lean développe et favorise l’intelligence collective
Transformer les opérations « de l’intérieur », et créer de nouvelles opportunités en cohérence avec les exigences des clients et des actionnaires
S’appuyer sur les capacités et les synergies des individus, en faisant évoluer l’état d’esprit et les comportements
Travailler au maximum avec les acteurs terrain, afin de susciter l’appropriation des solutions et l’adhésion au changement
Mettre à disposition une méthode et des outils structurants qui serviront de base à l’amélioration des performances, et à la pratique de l’amélioration continue
11
Le « Système » Amélioration Continue
Check list maturité
Déploiement des objectifs annuels
Plan d’amélioration
Polyvalence
+ Standards
Réunions Amélioration Continue
Plan de Formation
Système A3
Indicateurs de performance
Management Visuel
Lean Management
- Comportement - Délégation
- Développement - Reconnaissance
+ Ateliers Kaizen + Ishikawa + 5 « pourquoi » + Pareto …
12
Saisie manuelle des données de test des réactifs Service: Ingénierie des Réactifs (Immunologie) Date: 17/11/08 Rapporteur: Claire MaurelDéfinition du problèmeSaisie manuelle des données brutes issues des automates (ligne STA ou lecteur de plaques) dans des trames Excel: tâche chronophagesans valeur ajoutéesource d'erreursvérification nécessaireSituation actuelleTps passéàla saisie* en 12 mois: 125 JHTps passéàla vérification* en 12 mois : 25 JHTps de saisie moyen / feuille Excel (~100 données): 7.7 minTps de vérif. moyen / feuille Excel (~100 données): 4.8 minTaux d’erreurs (1èrevérification): 16750 ppmTaux d’erreurs résiduelles (2ndevérification): 393 ppm* en Ingénierie des RéactifsAnalyseSituation cibleTps de saisie / feuille Excel: 0 min.Tps de vérification / feuille Excel: 0 min. (après phase de transition)Taux d’erreurs: 6000 ppm(= 4 sigma)Plan d’ActionsRésultats obtenus àdatePareto des cause profondes de: "Des erreurs ne sont pas détectées lors de la vérification"0%20%40%60%80%100%120%Concentration: Autres activités parallèlesPas de mesureImplantation et bruitStandardisation des tramesAbsence motivation du vérificateur (travai...Absence d'équipement de vérificationTaille des lotsPas de liste des bonnes pratiquesPrésentation différente des données entr...% des votes% cumuléPareto des cause profondes de: "Des erreurs ne sont pas détectées lors de la vérification"0%20%40%60%80%100%120%Concentration: Autres activités parallèlesPas de mesureImplantation et bruitStandardisation des tramesAbsence motivation du vérificateur (travai...Absence d'équipement de vérificationTaille des lotsPas de liste des bonnes pratiquesPrésentation différente des données entr...% des votes% cumuléRelevé des temps au cours d'une manipLiatest64183370501001502002503001MinutesNecessaireNVAVA012012SILTdexCollecteurCoût+-Court termeLong termeSILCollecteurTDex→Gain de temps important pour chaque manipTests réalisés sur 4 manips Asserachrom avec:- feuilles Excel standard -> saisie manuelle- feuilles Excel CQ (macro de transfert) -> saisie automatiqueRL PPCDéter de tauxConservation Cal &CtlRL Cal & Ctl18'09''6'00"6'44''6'39"2'14"2'20"2'07"1'08"saisie manuellesaisie automatiqueActionsActeursResponsableDébut FinMise en place solution Tdex1Tester en réel pour valider la solutionJMT/CM/CC/ACCM29/09/200810/10/200890%2Préparer plan de communication fondé sur les résultats du testPhBCM4Créer cahier des charges pour optimisation Tdexéquipe projet B2S+BGCM20/10/0824/10/080%6Harmoniser le formalisme des trames du lot 1 pour qu'il soit directement utilisable dans les dossiers reglementairesGT ExcelFApas avant mi-octobre 0821/10/080%9Développer l'outil de transfert des données de TdexJMT ou ressource externeBG27/10/08ASAP0%10Créer liste des bonnes pratiques dans l'organisation des manipséquipe projet B2SCM15/11/0815/12/08Mise en place solution Asserachrom 11Tester en réel pour valider la solution CQSLF/CMCM29/09/0803/10/08100%12Atelier d'harmonisation des trames ExcelEquipe trames Excel Asserachrom + FA + CMCM17/10/0805/11/0815%13Créer cahier des charges du transfert auto des donnéesEquipe trames Excel Asserachrom + FA + CMCM20/10/0831/10/080%14Développer le transfert automatique des donnéesBG31/10/08ASAP0%15Achat des PC neufs, mise en réseau et validationCMCM22/09/0880%16Préparer plan de communication fondé sur les résultats du testPhBCMActions moyen terme solution Collecteur / SIL17Analyser les apports, les manques et les améliorations possibles de l'outiléquipe projet B2S+BG+AGCM20/10/0830/11/080%17.1Rencontrer Sté Normand pour obtenir une offreCMCM03/11/0810%18Rédiger une recommandation (Coût, gains potentiels, délai, faisabilité)CM/BG/AGCM30/11/0831/12/080%Autres actions19Rédiger un mode d'emploi ArtologikGT indicateurs reporting projetCW/FBRTBD0%20Formation au poste de travail pour les nouveaux arrivants, intégrant un mode d'emploi Artologikéquipe projet B2SCMLié action 180%Pilotage21Installer les indicateurs de suivi de la performancePhBCM06/10/0820/10/0820%22Mettre en place le management visuelPhBCM06/10/0830/10/0810%Nombre d'actions: 19Avancement global:15.67%N°Avancement (%)PlanningOuiNon1La réunion de management visuel s'est tenu tous les joursX2Le tableau de résolution des problèmes est renseigné et mis à jour suite au management visuelX3Le tableau de bord de suivi d'activité est rempliXDiffusion non encore généralisée4Le tableau de bord de suivi d'activité est transmis aux instances de suiviXEn cours d'élaboration5Le plan d'actions Excellence Opérationnelle a avancéX6Les indicateurs sont mis à jourX7Les standards sont à jour, et installés dans les bureaux8Les réunions de services prévues au système de gouvernance ont été tenues et ont données lieu à un ordre du jour et à un compte renduX9Les plannings des entretiens d'évaluation sont respectésX10La délégation définie est mise en oeuvreX11Les formations prévues au plan de formation sont effectuées, dans les délais prévusXNon encore planifiées12Le tableau de suivi du plan de formation est mis à jourXNon encore planifiées13Le tableau de suivi des compétences est mis à jourXRetour terminé pour les agences DEFI et SAMICPlan de suivi hebdomadaireN°ElémentElement observéCommentairesOuiNon1La réunion de management visuel s'est tenu tous les joursX2Le tableau de résolution des problèmes est renseigné et mis à jour suite au management visuelX3Le tableau de bord de suivi d'activité est rempliXDiffusion non encore généralisée4Le tableau de bord de suivi d'activité est transmis aux instances de suiviXEn cours d'élaboration5Le plan d'actions Excellence Opérationnelle a avancéX6Les indicateurs sont mis à jourX7Les standards sont à jour, et installés dans les bureaux8Les réunions de services prévues au système de gouvernance ont été tenues et ont données lieu à un ordre du jour et à un compte renduX9Les plannings des entretiens d'évaluation sont respectésX10La délégation définie est mise en oeuvreX11Les formations prévues au plan de formation sont effectuées, dans les délais prévusXNon encore planifiées12Le tableau de suivi du plan de formation est mis à jourXNon encore planifiées13Le tableau de suivi des compétences est mis à jourXRetour terminé pour les agences DEFI et SAMICPlan de suivi hebdomadaireN°ElémentElement observéCommentairesEn synthèse
Perspectives
Des potentiels de progrès importants Vitesse vs. Productivité …. Élargissement des indicateurs de
pilotage
La valeur Client au cœur du dispositif … Analyse de la valeur
Enjeux organisationnels
Développer la transversalité … processus … travailler ensemble Favoriser l’intelligence collective … responsabilisation /
autonomie
Motivation de tous, … plus de sérénité L’outil et la méthode comme moyens … et non comme fin
Système de Production Toyota
É
Motivation Et Responsabilisation
Juste-à-Temps
Les bons produits, La bonne quantité, Au bon moment : •Temps TAKT •Flux continu •Production tirée •Changement rapide de d’outils •Logistique intégrée
Autonomation
• •
•
•
Arrêt automatique Séparation homme- machine Élimination des causes d’erreurs Contrôle qualité intégré Analyse de problèmes
•
Lissage
Travail Standardisé
Kaizen
Stabilité des 4M : Main d’œuvre, Matière, Machines, Méthodes
Processus Lean et Traditionnel
Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2. L’investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié. Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées par 2. Le Taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2. Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production. Les encours sont divisés par 10 au moins. La taille de lots est réduite. Source : « The machine that changed the world » de Womack et Jones (2009)
Processus Lean et Traditionnel
La capacité et la cadence augmentent. Plus d’espace disponible. Une meilleur rotation des stocks. Amélioration de l’ergonomie des postes de travail. Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches. Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis. Réduction des délais d’exécution. Meilleure Marge Brute. Amélioration de la participation, de l’implication et
du moral des employés.
Source : « The machine that changed the world » de Womack et Jones (2009)
Origines et Histoire du Lean
1574 : le Roi Henry III regarde la construction de bateaux dans l’arsenal de Venise, où s’assemble un bateau par heure grâce à un processus de flux continu. 1776 : Un général français, Jean-Baptiste Vaquette de Gribeauval, standardise le nombre des calibres des canons et développe le concept de pièces interchangeables pour réparer les canons plus rapidement. 1819 : Thomas Blanchard optimise l’arsenal de Springfield selon une approche en « U » (cellulaire), pour réduire les interventions humaines. 1896 : Sakichi Toyoda invente le premier métier à tissé mécanique, muni d’un arrêt automatique en cas de casse
de fil. C’est la naissance du Jidoka et du Poka Yoke.
Origines et Histoire du Lean
1879 : Premier vol motorisé des frères Wright, grâce à l’amélioration progressive de leur avion, et des leçons tirées de leurs nombreux échecs. 1910 : Ford déménage à Highland Park, lieu de « naissance du lean manufacturing », par la mise en place de chaines de production avec un flux continu de pièces . 1937 : La production cadencée, introduisant le Takt Time, est utilisée au sein de l’industrie aéronautique Allemande 1938 : le concept de Juste-à-Temps naît au sein de Toyota 1940 : le TWI (Training within Industry) est introduit au sein de Toyota, s’appuyant sur la formation des collaborateurs
et le partage de connaissances sur le terrain.
Origines et Histoire du Lean
1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrête de poisson, célèbre méthode éponyme de résolution de problèmes. 1949 : Taiichi Ohno, manager exécutif chez Toyota, développe le concept d’« élimination des gaspillages ». 1951 : Ohno améliore le Système de Production Toyota (TPS), en incluant le contrôle visuelle, les suggestions des employés, le TWI, la réduction de taille de lots et le Kanban. 1965 : Toyota reçoit le prix Deming pour la Qualité. 1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le TQM et le Kaizen.
Origines et Histoire du Lean
1980 : Premier livre décrivant le système TPS identifié à du Juste-à-Temps : « Kanban : the Coming Revolution » par Norman Bodek 1986 : Motorola met en place le 6 Sigma. 1988 : Taiichi Ohno publie internationalement le « Toyota Production System ». l’Excellence 1988 : Le Prix Shingo, Opérationnelle, est crée par Norman Bodek et le Professeur Vern Buehler de l’universite de l’Utah. 1988 : Création de l’EFQM (European Foundation for Quality Management), formalise ainsi une référence pour
récompensant
l’Excellence Opérationnelle.
Origines et Histoire du Lean
1991 : Publication de « The machine that changed the world » de James Womack, fruit de 5 années d’études. 1996 : Publication du livre de Womack et Jones « Système Lean : penser l’entreprise au plus juste » 2000 : Création de la norme ISO 9001, référence des systèmes de gestion de la qualité 2001 : Publication du livre « Le Modèle Toyota » de Jeffrey Liker. 2007 : Toyota devient mondial 2010 : Publication de « Velocity » de J.Cox, introduisant le TLS, TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans
le 1er constructeur automobile
un environnement TOC (Theory of Constraints).
Personnages Importants Dans l’Histoire du Lean
Henry Ford
Publicité
Créateur de l’entreprise Ford Motor
Company et père des lignes d’assemblages modernes utilisées en production de masse.
Taiichi Ohno
Manager exécutif chez Toyota, père
du Système de Production Toyota, auteur de plusieurs livres sur le TPS.
Personnages Importants Dans l’Histoire du Lean
Shigeo Shingo
Ingénieur industriel Japonais, qui devint un expert renommé en TPS. Plus d’une douzaines de ses livres ont été traduit en anglais et en français, ce qui l’a rendu plus célèbre en occident qu’au Japon.
James Womack
Auteur de « The machine that changed the world » et « Système Lean », qui a initié le mouvement Lean en occident.
Lean Manufacturing / Gérer la Qualité
La gestion de la Qualité a beaucoup évolué, parallèlement à la gestion industrielle.
Initialement : Qualité = Contrôle de conformité des produits
Puis : Qualité = Contrôle de l’organisation de la structure de l’entreprise
Aujourd’hui : Qualité = Performance de l’entreprise
La recherche de la conformité & du contrôle doit être dépassé afin de tendre vers une dynamique de progrès.
Lean Manufacturing/ Gérer la Qualité
LE PROGRES Il faut dissocier :
Le Progrès continu
Le progrès continu, l’amélioration permanente sont certes des facteurs de succès.
Cependant, la plus petite progression nécessite de plus en plus d’efforts.
Les « réservoirs » de progrès s’amenuisent au fur et à mesure de l’application de la démarche.
L’amélioration par percée
Une percée constitue un bond en avant qui autorise une nouvelle réserve de progrès.
Lean Manufacturing/ Gérer la Qualité
LE PROGRES
Progrès Continu / amélioration par percée :
Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs):
PROGRES CONTINU SUR DES DECENNIES
Lean Manufacturing / Gérer la Qualité
LE PROGRES
Progrès Continu / amélioration par percée :
Analogie à l’innovation (Exemple de la consommation des Moteurs):
Bond Technologique : percée
Lean Manufacturing / Gérer la Qualité
LE PROGRES CONTINU
Le moteur du progrès continu : le KAIZEN
Le kaïzen est une méthode qui s’attache à:
Apporter au quotidien toute amélioration possible, même insignifiante
Diminuer les facteurs de variabilité des processus
Impliquer l’ensemble du personnel dans la démarche
Un ensemble d’addition de petites actions qui contribue finalement à une réduction significative des couts & délais.
Lean Manufacturing / Gérer la Qualité
L’AMELIORATION PAR PERCEE
Une méthode : le SIX SIGMA
Le Six Sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus au clients (TQM)
Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction Totale du client
Une organisation des compétences et des responsabilités s’appuyant fortement sur une gestion par projet.
Le couple Kaizen & Six Sigma constitue un redoutable moteur dans la démarche PROGRES et un outil efficace pour initier le CHANGEMENT
Lean Manufacturing
INTRODUCTION
Le lean manufacturing est une approche, un mode de pensée, issu des expériences de Toyota. (Début 1950 Japon).
Le principe consiste à gérer les processus et les ressources au plus juste plutôt que de « tirer » d’avantages sur ces mêmes ressources.
Lors de sa découverte en occident, dans les années 80, on n'imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l'élimination des gaspillages.
Avec le recul s'est dégagé une logique, une manière de voir et penser: le Lean Thinking
Lean Manufacturing
INTRODUCTION
Lean Lean signifie littéralement : Maigre. Un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende lourd & moins performant.
Question : peut-on réaliser des produits répondant parfaitement aux attentes des clients, et ce à des couts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité?
Autrement dit : Etre économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client
Lean Manufacturing
PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:
Améliorer la performance Industrielle tout en dépensant moins
Analogie au Sportif :
Débutant
Confirmé
L’augmentation de la performance est liée à :
- l’apprentissage
- l’amélioration
- la réflexion
- efforts
Σ forte dépensée
Σ moindre dépensée
Résultats : Faibles
Résultats : importants
Lean Manufacturing
PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité en favorisant Amélioration continue & amélioration par percée
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
- Opérations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
- On continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé
- Opérations inutiles
- On produit pour le stock
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
- Non qualité (Rebuts)
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
- Opérations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
- temps de cycles pas équilibrés entre machines d’où attente des operateurs.
- Processus pas en ligne, opérations mal enchainées, mal ordonnées.
- …
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
- Opérations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
- machines mal implantées.
- mouvements de stocks
- Opérations mal ordonnées
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
Publicité
- Opérations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
- Tendance de tous à aller au delà des attentes clients (opérateurs, maitrise, encadrement)
- Optimiser les gammes de fabrication
- Travail de méthode
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
- Opérations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
- Couts
- Temps à chercher les pièces
- Encombrement des ateliers
- …
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
- Opérations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
- mauvaise conception des postes de travail
- Travailler sur l’ergonomie, la réduction des gestes et l’amélioration des postures au travail
- …
Lean Manufacturing
SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais)
- Surproduction
- Attentes
- Déplacements inutiles
- Opérations inutiles
- Stocks excessifs
- Gestes inutiles
- Défauts
- rebuts, non-valeur ajoutée
- Non qualité, Retards
- …
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
« Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué »
« Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, vous risqueriez :
- de faire du stock
- d’abimer la peau
- de ne pas la vendre! »
Pour d’abord vendre, puis fabriquer, il faut organiser la production de façon à ce qu’elle réponde dans un délai acceptable par le client.
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
La production en flux tendu permet à l’entreprise de réduire ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande.
Cette tension des flux s’accompagne d’une accélération des vitesses de circulation dans les ateliers Analogie à la rivière :
Tendre les Flux
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Objectifs / Enjeux :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Limiter le BFR (Besoin en Fond de Roulement)
Maitriser la marge
Eviter les invendus / Soldes
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Objectifs / Enjeux :
Limiter le BFR
Maitriser la marge
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
-Plus le délai de production est long, plus le décalage entre l’investissement en mat. Premières et le paiement par le client est important.
Eviter les invendus / Soldes
- Délai longs = Besoins en BFR
- La réduction des délais dégage des sommes qui peuvent être investie de manière productive.
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Objectifs / Enjeux :
Limiter le BFR
Maitriser la marge
-Délai long ou Stock = répercussions sur les variation de prix des matières premières.
Eviter les invendus / Soldes
- Exemple : Fabricants PC (Couts des mémoires, disques durs,…)
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Objectifs / Enjeux :
Limiter le BFR
Maitriser la marge
Eviter les invendus / Soldes
-Apurer les stocks est couteux.
- Outre le prix du stockage, les soldes/démarques/promotions font perdre des vente à bonne marge.
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
7 Freins / Causes généralement identifiés :
Mauvaises implantation, trajets trop longs
Durée de changement d’outils trop longue
Problèmes de qualité
Pannes et mauvaise fiabilité
Fournisseurs non fiables
Mauvaise polyvalence du personnel
Tenue du poste de travail
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
7 Conséquences immédiates :
Des stocks élevés
Des délais excessifs
Du retard dans les livraisons
Publicité
Des pièces manquantes
Un manque de motivation
Du gaspillage (hommes, temps, matières, locaux, équipements, énergies)
Une mauvaise utilisation des moyens
Le couple Stock/délai est un excellent indicateur pour mesurer l’ampleur du mal.
Lean Manufacturing
PRODUIRE EN FLUX TENDU :
5 Pistes d’amélioration :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Apporter de la souplesse au système de production
Améliorer la productivité et les couts des produits
Gagner de la place
Améliorer l’efficacité
Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées
Exemple la fabrication des canettes de Soda
Lean Manufacturing
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Le Lean Management est lié a l’accélération du fonctionnement des processus.
Ce qui est appliqué à l’atelier, peut être appliqué aux autres services de l’entreprise (Compta, Achats, …) et notamment à la R&D.
Développer des produits dans des délais courts est un facteur décisif de compétitivité. Cela permet de coller au plus juste au marché, et parfois prendre une longueur d’avance sur les concurrents.
Lean Manufacturing
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Traditionnellement, le processus R&D est un processus séquentiel composé d’une succession d’étapes et de jalons.
Les étapes s’enchainent avec peu ou pas de chevauchement et pas ou peu de parallélisassions des taches.
Lean Manufacturing
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus d’étapes possible en parallèle ou au moins en chevauchement.
Lean Manufacturing
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Quelques facteurs de succès d’un développement Lean:
Pouvoir commencer à travailler avec des données imprécises
Réduire les allers – retours dans le développement (éviter de développer sur les éléments qui évoluent ou risquent d’évoluer)
Se servir de connaissances solides
Expériences
Base de données techniques
Essais de validation, prototypes
Il est parfois nécessaires de prendre des risques et des paris
Lean Manufacturing
REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Quelques outils:
la CAO (Conception assistée par Ordinateur)
L’ingénierie simultanée (Automobile notamment)
Bases de données techniques, gestion des connaissances
Lean Manufacturing
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise.
Il convient: d’identifier les différentes catégories de clients potentiels
d’analyser les produits
d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit
d’identifier toutes les attentes client
Lean Manufacturing
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise.
Il convient:
d’identifier les différentes catégories de clients potentiels
d’analyser les produits
d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit
d’identifier toutes les attentes client
- Produits vendus par l’entreprise
- Produits concurrents
- Produits approchants
Lean Manufacturing
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise.
Il convient:
d’identifier les différentes catégories de clients potentiels
d’analyser les produits
d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit
d’identifier toutes les attentes client
- les clients
- ceux qui ont acheté (passé)
- ceux qui n’ont pas acheté
- les satisfaits
- les mécontents
- …
Lean Manufacturing
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Afin d’adapter l’entreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de l’environnement de l’entreprise.
Il convient:
d’identifier les différentes catégories de clients potentiels
d’analyser les produits
d’écouter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit
d’identifier toutes les attentes client
- les innovations souhaitées
- la hiérarchie entre les différentes attentes
- les fonctions essentielles ou facultatives
- la liste des améliorations potentielles à apporter
- …
Lean Manufacturing
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Les outils : Etudes Marketing, Etudes de marché, CRM (Customer Relationship Management)
L’entreprise doit se mettre à l’écoute de ses clients, mais aussi du monde extérieur & des grandes évolutions de pensées.
Exemples de nouvelles donnes:
- Quête d’une éthique dans les affaires industrielles
- Recherche d’un commerce équitable
- Prise de conscience de la mondialisation des échanges
- Ecologie & développement durable
Quelle est la réflexion et le positionnement de l’entreprise sur ces sujets ?
Lean Management
Adopter une attitude prospective vis & vis des clients :
Supprimer tous les Gaspillages
Produire en Flux tendus
Gérer la qualité
Réduire les cycles de développement des produits
Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients
Les outils : Etudes Marketing, Etudes de marché, CRM (Customer Relationship Ma