La Démarche Stratégique

analyse des forces motrices alternatives

analyse des domaines d'activit s strat giques alternatifs

remise en question des r gles du jeu actuellement appliqu es par l'entreprise au niveau

du march , de ses clients, de ses fournisseurs, de ses alliances, de son organisation, de

ses produits, de sa recherche, de son management, de ses outils de production, de son

informatique, etc.

3. CHOIX D'UNE STRAT GIE POUR LE FUTUR

d finition pr cise de la strat gie retenue pour les trois ann es venir

description des implications de cette nouvelle strat gie sur toutes les activit s de

l'entreprise

4. PLAN D'ACTION

formalisation d'un plan d'action structur pour atteindre les nouveaux objectifs

strat giques

mise en place d'un plan op rationnel top/down pour implanter la nouvelle strat gie

tous les niveaux hi rarchiques de l'entreprise

tablissement des missions sp cifiques de chaque membre du comit strat gique

visant communiquer, sensibiliser, mobiliser et motiver l'ensemble du personnel de

l'entreprise ces nouveaux objectifs

5. VALUATION

mise en place de mesures de contr le pour valuer la bonne mise en place du plan

d'action

valuations r guli res, sur base d' l ments objectivables, de la bonne mise en place

des moyens d'atteindre les nouveaux objectifs

valuation s quentielle, en comit de direction, du succ s de la nouvelle strat gie

mise en place d' l ments correctifs

B- RECHERCHE D'UN AVANTAGE COMPETITIF DURABLE

Une bonne analyse strat gique doit sefforcer de d boucher sur des pistes procurant

lentreprise un avantage comp titif durable sur ses concurrents. Cet avantage doit tre d cisif

pour quil soit durable et donc d fendable dans le temps. Lorsquil est d cisif, m me la

capacit de r action des concurrents ou leur volont de copier cet avantage ne pourra le mettre

en p ril. Il est toujours possible, en peaufinant le concept, de garder une longueur davance.

Lavantage comp titif peut se situer au niveau du produit ou du service dans les domaines

suivants :

Labaissement des co ts de production et donc du prix de vente :

Cet objectif peut tre atteint de plusieurs mani res : soit laugmentation des volumes de

production, soit des investissements technologiques, soit de la formation, de la motivation

ou du contr le de la main dSuvre, soit une meilleure gestion de la logistique, soit une

politique des achats plus agressive.

Lam lioration de la qualit :

La qualit commence lors de la conception du produit/service et se poursuit tous les

stades de son d veloppement : fabrication, livraison, service apr s-vente etc. La recherche

de la qualit totale vise la disparition de tous les dysfonctionnements possibles tous ces

niveaux du processus. Rappelons que lon estime que, m me dans les entreprises tr s bien

organis es, les dysfonctionnements co tent pr s de 25% du chiffre daffaires. Quen est-il

alors des entreprises mal organis es !

Lam lioration de la flexibilit et du temps de r ponse :

Lentreprise qui adopte cet axe de d veloppement essayera de d stabiliser ses concurrents

par des r actions plus rapides qui permettront de saligner plus vite sur les besoins ou les

modification dattentes de ses clients.

Linnovation :

La question qui se pose ici est de savoir dans une offre souvent pl thorique, comment

proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui apportera au march quelque

chose de radicalement nouveau et qui sortira du lot.

Lavantage comp titif devient incontournable lorsquil peut tre brevet tant au niveau de ses

caract ristiques produit/service que de son processus de fabrication.

1-

QUELLE EST LA FORCE MOTRICE D'UNE ENTREPRISE ?

L'identification de la force motrice est un l ment d'analyse d terminant dans le processus de

diagnostic de la strat gie actuelle et donc dans l' laboration de la strat gie future d'une

entreprise.

Ce concept fut initi dans les ann es 1980 par les chercheurs Benjamin Trego et John

Zimmermann qui firent prosp rer plus tard leur cabinet de conseil en entreprises gr ce cette

approche.

En effet, toute organisation est mue par des pouss es, des motivations, des forces qui la font

voluer dans une certaine direction. La force motrice d'une entreprise est la force propulsive

sp cifique qui lui donne son identit particuli re et sa place dans le march . La force motrice

d'une entreprise est la comp tence de base et le m tier que l'entreprise domine le mieux et qui

lui procurent la r ussite et un avantage concurrentiel d terminant.

Beaucoup dentreprises ont, en leur sein, de nombreuses activit s qu'elles ont int gr es

verticalement : la recherche et le d veloppement, la production, le marketing, la vente, la

distribution, etc. Dans chacune de ces activit s, l'entreprise a d velopp des comp tences

qu'elle ma trise

excelle.

D'autres entreprises ont pr f r ne pas s'investir dans l'ensemble de ces activit s soit qu'elles

voulaient se concentrer sur un seul m tier, soit qu'elles n'avaient ni les moyens, ni les

comp tences pour int grer, ce moment-l , ces diff rentes activit s. Exemple :

ou moins

d'autres

bien

plus

elle

o

et

Entreprises qui produisent des articles dont elles n'ont pas assur la recherche et le

d veloppement et qui paient des royalties leurs concepteurs

Entreprises qui n'ont pas int gr la distribution et qui fabriquent des produits qui

portent la marque de leurs clients

Entreprises qui ne d veloppent aucun marketing et qui vendent exclusivement des

grossistes

Entreprises qui n'assurent que la distribution de produits qu'elles ach tent des

fabricants, etc.

Quel que soit le niveau d'int gration de ces diff rents m tiers, il y en a toujours un que

l'entreprise domine le mieux. Il y a toujours dans une entreprise un domaine d'activit o elle

a une comp tence sup rieure ses concurrents. Ce savoir faire sp cifique peut- tre d soit

la vision du chef d'entreprise, soit au hasard du d veloppement de l'entreprise qui a su, un

jour, saisir une opportunit qui l'a conduit ma triser un m tier plus sp cifiquement qu'un

autre.

C'est, cette activit o l'entreprise excelle, que nous appelons sa force motrice.

8 forces motrices potentielles peuvent tre d nombr es:

Recherche & d veloppement

Production

Marketing

Vente

Distribution

Capacit de croissance rapide

Rendement et rentabilit

Management et organisation

Exemples de forces motrices dentreprises industrielles :

3M est un leader incontest dans le march des colles industrielles et domestiques. La force

motrice de l'entreprise est li e au nombre incroyable de brevets qu'elle d pose chaque ann e.

25% du chiffre d'affaires r alis dans les trois ans portera sur des produits qui ne sont

aujourd'hui qu'au stade du d veloppement. La force motrice ind niable de 3M est son

d partement recherche & d veloppement.

Prenons un autre exemple : le march des couches pour b b . Deux concurrents principaux s'y

affrontent : Kimberley-Clark et Procter & Gamble avec leurs marques respectives Huggies et

Pampers. Bien que f roces adversaires sur le terrain, chacun de ces deux protagonistes s'y

trouve pour des raisons diff rentes.

Kimberley-Clark est sur le march des couches pour b b parce que la force motrice qui

anime sa strat gie consiste optimiser la capacit de production de ses usines de papier.

Procter & Gamble, de son c t est une entreprise dont la force motrice est le marketing. Elle a

toujours su d velopper des produits qui correspondent parfaitement aux attentes des m nages.

Ceux-ci font confiance sa marque et les couches pour b b taient un produit

suppl mentaire l gitime dans l'extension de la gamme de produits commercialis s par

l'entreprise.

Les motivations de ces deux entreprises sur ce march sont aussi diff rentes que ne le sont

leur strat gie et leur force motrice.

Exemple de forces motrices dans le march automobile :

Toutes les grandes marques automobiles sont pr sentes aujourd'hui dans tous les m tiers

depuis la recherche et le d veloppement jusqu' la distribution. Toutes les grandes marques

ont galement d velopp des gammes de v hicules qui couvrent tous les segments du march .

On peut consid rer qu'il n'y a plus de mauvaises voitures sur le march et le grand public

pense que beaucoup de v hicules d'un m me segment se valent. Le march est donc

hyperconcurrentiel.

Il y a cinquante ans, chaque marque avait ses sp cificit s et des mod les que l'on ne retrouvait

pas la concurrence. Il n'y avait aucun mod le comparable la Deux-Chevaux de Citro n.

M me il y a dix ans, Renault pouvait se targuer d' tre seul produire un mod le comme

l'Espace. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas.

Les constructeurs n'ont plus le choix. Il faut se distinguer dans un march de plus en plus

comp titif. Il faut se concentrer sur ses points forts et appara tre comme un champion dans un

domaine. Pour s duire des consommateurs de plus en plus versatiles et infid les, les grands

t nors de l'industrie de l'automobile ont chacun des forces qui leur sont propres et qui

d bouchent sur des avantages comp titifs dont ils peuvent faire tat dans leur marketing et

dont ils peuvent faire b n ficier les consommateurs.

3 marques automobiles et 3 forces motrices d bouchant sur des valeurs ajout es sp cifiques.

MARQUE

PEUGEOT

TOYOTA

RENAULT

FORCE MOTRICE

Recherche & d veloppement

Management & Organisation

Recherche & Developpement

VALEUR AJOUTEE

Design

Fiabilit

S curit

C- QUELQUES STRATEGIES GENERIQUES

1-

STRATEGIES DE DIVERSIFICATION

Les strat gies de diversification sont caract ris es par un changement de m tier. Lentreprise

d veloppe une nouvelle activit qui est li e la premi re dune fa on ou dune autre mais qui

requi re lacquisition dun nouveau know-how par tout le personnel d di cette nouvelle

activit . Ces strat gies sont envisager quand les conditions ext rieures (l gislatives,

techniques, environnementales ou autres) forcent lentreprise trouver une solution pour

pr server sa survie terme.

2-

STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

Les strat gies de diff renciation sont envisager pour lentr e dans un march d j occup

par des concurrents, ou quand un march arrive maturit avec un grand nombre de

concurrents qui vendent quasiment les m mes produits aux m mes cibles et peu pr s de la

m me fa on. Lentreprise doit alors d velopper un avantage comp titif ou sadresser des

cat gories sp cifiques de clients pour se distinguer de ses concurrents. Elle peut galement

d velopper des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure rentabilit .

3-

STRATEGIES DINNOVATION

Beaucoup dentreprises sortent r guli rement des produits ou des services novateurs. Soit

quils r pondent une demande sp cifique du march soit quils anticipent l volution de ce

march .

N anmoins, certaines entreprises consid rent linnovation comme une r elle strat gie pour

d sar onner leurs concurrents et pour imposer une image particuli re leur marque.

4-

STRATEGIES DE RUPTURE

plus

jamais

les m mes

Les strat gies de rupture sont les plus cr atives et donc les plus difficiles concevoir. Ces

strat gies changent les r gles du jeu. Apr s les avoir d velopp es, les donn es du march ne

seront

d stabilis s.

et

Une strat gie de rupture comporte une tr s haute probabilit de risque de succ s ou d chec.

Aucune tude de march ne pourra jamais conforter le bienfonder de ces strat gies car le

consommateur ne peut bien juger que ce quil conna t. Quand les strat gies sont en rupture

avec son quotidien, il na pas dexp rience de r f rence et il ne peut les valuer

objectivement.

Les strat gie de rupture manent donc toujours du g nie dun patron visionnaire ou du travail

cr atif dune organisation dynamique et bien coach e.

concurrents

seront

les

Lorsque BANDAG, soci t sp cialis e en rechapage de pneus de camion, d cida

d quiper des semi-remorques pour effectuer le travail chez ses clients la nuit plut t

que dobliger ceux-ci se d placer dans ses ateliers pendant leurs heures productives,

cette soci t innovatrice changea les r gles du march son avantage.

DELL COMPUTER, TUPPERWARE ou DOMINO PIZZA ont os envisager de

nouveaux circuits de distribution pour leurs produits. Leurs concurrents qui avaient

toujours utilis les circuits classiques sen trouv rent d stabilis s.

Les soci t s LOW COST r volutionnent laviation civile avec le succ s que lon

conna t, tout en tant tr s rentables. En privil giant les r servations sur Internet, en

faisant varier les tarifs en fonction du d lai de r servation, en faisant la chasse tous

les gaspis et en r duisant leur service au minimum, elles ont cr une nouvelle

g n ration de produits que les compagnies a riennes classiques vouaient l chec il y

a encore peu de temps.

tablir un diagnostic de la strat gie actuelle, d finir toutes les strat gies alternatives et enfin

faire le choix de la strat gie pour le futur est un exercice qui ne peut sav rer que th orique

sil nest pas suivi dune phase de planification strat gique structur e et r vis e intervalles

r guliers.

La planification strat gique est loutil de mise en Suvre de la nouvelle strat gie, sous forme

dactions entreprendre, d tapes franchir et de ressources r partir entre les diff rents

responsables de d partements. La planification strat gique programme les actions et les

moyens mettre en Suvre pour atteindre lobjectif.

D- LA MISE EN RUVRE DE LA STRATEGIE

Cette phase du processus strat gique demande un pilotage :

l'implication totale du patron de l'entreprise pour mobiliser ses troupes sur la nouvelle

donne strat gique et la faire appliquer tous les niveaux de l'entreprise

la mise en place d'indicateurs et d'un syst me d'information pour valuer les r sultats

s quentiels de la nouvelle approche

la tenue de r unions d' valuation qui doivent d boucher sur l'identification de

probl mes critiques et la prise de d cision d'actions correctives imm diates si

n cessaire.

Le consultant sera le garant du bon d roulement de la mise en place et de l' valuation de la

nouvelle strat gie. De plus, ayant acquis une tr s bonne connaissance de l'entreprise ainsi que

la confiance de son patron et de ses quipes, il n'est pas rare de voir le consultant devenir le

coach de l'entreprise et participer aux comit s de direction ou d'autres r unions importantes.

E- CONSEILS PRATIQUES POUR LETUDE

DUN CAS DENTREPRISE :

Commencer par parcourir rapidement le cas pour s'en impr gner, rep rer de quel type de

campagne il s'agit et quel est le travail faire (5 mn).

Puis effectuer une deuxi me lecture et apporter des annotations en marge des paragraphes qui

pr sentent un int r t, effectuer les calculs qui sont n cessaires : parts de march , volutions...

(20 mn)

Pr parer au brouillon (30 40 mn) le canevas de votre devoir :

-

-

-

-

-

-

-

les r ponses aux questions d' tudes, surtout s'il s'agit de calculs pouvant aider

l' tablissement du bilan,

les grandes lignes du bilan et la formulation du probl me,

la r daction du positionnement,

les objectifs,

la liste des cibles,

la r daction de la promesse et lindication g n rale du ton,

la liste des moyens utiliser (m dias et supports et moyens hors m dia).

Avant de commencer r diger sur la copie, relire la partie "travail faire " et v rifier :

• que vous n'avez rien oubli ,
• que vos propositions strat giques sont coh rentes (permettent de r soudre le

probl me, et coh rence entre objectifs - cibles - moyens )

1 ERE PARTIE : Le BILAN - DIAGNOSTIC

1.1 LE BILAN

Pour pr senter le bilan de la situation, il faut se placer diff rents niveaux :

1.1.1 S'il s'agit d'un produit d'une marque ou d'un service

Lanalyse peut sarticuler autour des paragraphes suivants :

" l'entreprise :

-

-

-

-

-

-

-

-

son histoire (son anciennet ), ses activit s, son organisation,

sa situation financi re,

son personnel,

sa place sur le march ,

son volution,

la strat gie suivie,

sa notori t ,

son image

" la marque ou les marques: vocation, image, notori t

" le produit ou les produits ou le service :

-

-

-

caract ristiques techniques, atouts faiblesses,

les ventes : importance, volution, saisonnalit , r partition g ographique,

strat gie marketing adopt e: pull, push indiff renci e, concentr e, sp cialis e

" autres l ments du mix :

-

-

le prix : quelle est la politique adopt e ( cr mage, p n tration, alignement...)

comparer aux prix pratiqu s par les concurrents,

la

exclusive)

circuits utilis s (courts, longs ...), type de points de vente et r partition

g ographique

distribution

(intensive,

s lective,

strat gie

suivie

:

" la communication ant rieure

• analyse quantitative :

-

-

-

importance des investissements publicitaires de lannonceur par rapport

l'ensemble des investissements du march donn (share of voice = part de voix)

et volution de ces investissements

importance des investissements par rapport au CA et aux principaux concurrents

r partition par m dia : m dias les plus utilis s

• analyse qualitative :

-

-

analyse des positionnements de lannonceur (si il a dej communiqu ) et des

concurrents sont-ils distinctifs ?

analyse des messages : adaptation au produit, pertinence...

" le march et la concurrence:

-

-

-

-

rep rer sur quel march se situe lentreprise ou le produit : march g n rique,

segment de march ,

ses caract ristiques, son volution, ses perspectives,

concurrence directe

implantation sur le march ,

concurrence indirecte.

: nombre dentreprises, produits, parts de march ,

" les consommateurs : actuels ou potentiels:

• profil, r partition g ographique, attentes, attitudes, comportement....,

-

les acheteurs, les influenceurs : profil, attentes, attitudes, comportement...

1.1.2 - S'il s'agit d'une entreprise ou d'une collectivit

On peut retrouver les m mes l ments d'analyse mais il faut donner une orientation un peu

diff rente suivant la situation et les objectifs de l'annonceur en ce qui concerne:

" l'image : interne; externe

" la situation interne : climat social ; circulation des informations; motivation et adh sion du

personnel

" les publics de l'entreprise (actionnaires, milieux financiers, fournisseurs, clients....) :

attitudes; comportements...

Conseils pour la r daction du bilan

-

-

la liste des points examiner est une grille => ne doivent tre envisag s que les points

qui pr sentent un int r t pour le cas pos ,

il ne s'agit pas de recopier les l ments fournis dans le cas en les classant en force ou

faiblesse...,

• pour chacun des points retenus il faut porter un jugement personnel et la r daction

adopt e doit justifier le classement en force ou faiblesse menace ou opportunit ,

attention au style : faire des phrases compl tes, ne pas utiliser de style t l graphique

-

Exemple de r daction :

Forces

• L'entreprise est la premi re occuper ce cr neau,
• Elle a une bonne image dont le nouveau produit doit pouvoir b n ficier,
• La marque est vocatrice et facilement m morisable,
• Le conditionnement du produit est innovant et porteur d'image, il facilitera

l'identification par le consommateur.

1.2 -DIAGNOSTIC

-

-

-

Il ne doit pas tre un simple r sum de ce qui pr c de.

Il doit pr senter en 4 5 lignes vos principales conclusions sur la situation, qui sont

une vision prospective.

Il peut tre pr sent au fur et mesure du bilan, la fin de chaque paragraphe.

1.3 - Probl me r soudre par la communication

• Attention formuler sous forme de probl me "Comment...... alors que ...."

Exemples :

Comment :

• d velopper la notori t

-

am liorer limage

-

susciter un int r t

-

fid liser

-

faire voluer le positionnement......

Alors que...la concurrence est vive

-

-

la marque ne pr sente pas davantage

concurrentiel

limage nest pas bonne .....

2 me Partie : La strat gie de communication

2.1 LE POSITIONNEMENT

" Formulation

Cest limage que lon souhaite donner lentreprise, la marque, aux produits, dans lesprit

des consommateurs. Cette image doit tre distincte de celle des concurrents.

Le positionnement peut tre :

• objectif

Lechat, une lessive sans phosphates

Orangina, le soda qui contient de la pulpe dorange

• symbolique ou psychologique

Cr dit Agricole : le bon sens

Lux le savon des stars

Kiri, le fromage des gastronomes en culottes courtes

Le positionnement se formule en une phrase synth tique (il ne doit pas reposer sur trop

d l ments sinon limage donn e est floue) .

" Justification

Le positionnement doit tre justifi , il faut montrer quil est :

• attractif

• cr dible

=

=

il correspond aux attentes des consommateurs parce que...

il peut tre accept car il est coh rent avec le produit, lentreprise...

• distinctif

=

il nest pas encore exploit par les concurrents...

• durable

=

il doit pouvoir r sister lusure et aux concurrents

2.2 LES OBJECTIFS

2.2.1 Rappel des objectifs commerciaux :

augmenter le C.A de X %, atteindre X% de PDM, augmenter le nombre de points de vente,

les r f rencements...

2.2.2 Objectifs de notori t , dinformation (cognitifs)

• faire conna tre lentreprise, sa marque, ses produits, ses points de vente..

• faire conna tre un nouveau produit, ses utilisations...

• am liorer la notori t spontan e ou assist e.

• informer sur lentreprise, ses produits...

• informer sur une caract ristique du produit, sur un avantage du packaging...

• faire conna tre le lancement dune campagne promotionnelle...

2.2.3 Objectifs dimage (affectifs)

• donner une image li e au positionnement...

• cr er une personnalit forte, distinctive...

• renforcer ou faire voluer limage (redresser, am liorer, rajeunir...)

• capitaliser sur limage...

2.2.4 Objectifs de comportement (conatifs)

• inciter se d placer = cr er du trafic

• d clencher des contacts (appel, demande de documentation...)

• inciter passer des commandes

• inciter lessai

• cr er, modifier, renforcer les habitudes dachat ou de consommation

• fid liser

• inciter les distributeurs r f rencer

• inciter la force de vente proposer le produit...

2.3 LES CIBLES

Elles doivent tre d termin es avec pr cision.

Les cibles (personnes que lon souhaite toucher par la communication) peuvent tre :

• les consommateurs : le plus souvent, ils constituent la cible principale

• les acheteurs : ils doivent parfois tre distingu s des consommateurs-utilisateurs

la m nag re d cide des achats de biens de consommation courante pour lensemble du

foyer

les parents ach tent pour leurs enfants

• les prescripteurs : ils imposent leurs choix aux consommateurs

les m decins,

les professeurs,

les architectes

• les conseillers ou influenceurs : ils conseillent, aident le consommateur dans son choix

les artisans,

les associations de d fense des consommateurs...

• les leaders dopinion : personnes qui par leur statut, leurs comp tences, leur popularit ,

exercent une influence sur les consommateurs

les c l brit s du cin ma, de la TV, du sport, du domaine m dical, culinaire

• les journalistes sont des relais dopinion tr s importants

• les distributeurs (responsables de centrales dachat, directeurs de magasins) m ritent une

attention particuli re car leur participation conditionne le succ s commercial de produits, de

marques (r f rencement des produits, mise en place des lin aires, PLV, actions de promotion)

• la force de vente (les repr sentants, les commerciaux) doivent tre stimul s

• lensemble du personnel de lentreprise doit tre tenu inform des actions de communication

men es par lentreprise, il doit tre motiv , sensibilis limage quil donne en externe.

Les cibles doivent tre hi rarchis es. La cible principale est celle laquelle seront consacr es

les actions de communication les plus importantes.

La ou les cibles principales doivent tre d termin es :

• quantitativement partir de crit res socio-d mographiques

ge,

sexe,

d limitation g ographique,

cat gorie de revenus,

...

• qualitativement partir de crit res psychologiques

motivation,

freins,

centres dint r t,

...

Pour la cible principale le coeur de cible est constitu des individus les plus importants

toucher

cible principale : les m nag res

coeur de cible : les m nag res appartenant des foyers revenus A-B.

Les diff rents choix de cibles doivent tre justifi s.

Exemple de pr sentation

" Cible principale (ou cible 1) : les consommateurs

• profil socio d mographique

Hommes et femmes, g s de 25 45 ans,...

justification : les consommateurs sont aussi bien les H que les F et la d cision dachat est

conjointe. On choisit de sadresser des adultes assez jeunes car il sagit dun produit

nouveau, et ce sont les jeunes qui modifient le plus facilement leurs comportements dachat.

• dun point de vue psychologique, il sagit de personnes attir es par la nouveaut , attir es par

la valorisation sociale...

Coeur de cible :

les utilisateurs actuels de la marque

justification : ...

" Les journalistes de la presse crite sp cialis s dans le domaine de ..., afin quils informent

leurs lecteurs de la sortie du produit dans les rubriques r serv es aux nouveaux produits ou

quils fassent r f rence au produit de mani re valorisante dans des articles portant sur...

" Les distributeurs

Les directeurs de centrales dachat, les responsables de rayons de... dans les grands magasins,

et les g rants ou responsables de magasins sp cialis s en..., doivent tre touch s pour les

inciter r f rencer le produit et le mettre en rayon de mani re valorisante

2.4 LA STRATEGIE CREATIVE

2.4.1 La promesse

Cest le principal avantage propos au consommateur que le message doit mettre en avant.

Elle correspond le plus souvent lattente la plus forte.

Elle doit tre coh rente avec le positionnement.

Elle sert de base la r daction de laccroche.

2.4.2 La justification de la promesse (ou support)

Cest l num ration de tous les l ments qui rendent la promesse cr dible : qualit s du

produit, de la fabrication, image de la marque...

2.4.3 Le ton du message : les moyens dexpression, les styles utiliser en vue de produire un

effet d termin sur les destinataires

Ton d monstratif, informatif, humoristique, complice, bas sur l motion, le spectaculaire...

2.4.4 Les contraintes

Ce sont les l ments impos s par lannonceur ou lenvironnement , dont les cr atifs devront

tenir compte :

contraintes l gales (m dias interdits, mentions obligatoires...)

respect de la charte graphique (logo, couleurs...)

reprise dun visuel, dune accroche...

faire figurer la liste des points de vente

3 EME PARTIE : LA STRATEGIE DES MOYENS

3.1 LE CHOIX DES MOYENS

3.1.1 Les m dias et les supports

• M dia principal : caract ristiques et justification du choix par rapport aux objectifs, aux

cibles, au budget...

3.1.2 Les moyens hors m dia

Les diff rents moyens hors m dia peuvent tre :

les moyens didentification (charte graphique : logo, signature, codes couleurs...)

l dition (catalogues, brochures, plaquettes, d pliants...)

le marketing direct (mailing, imprim sans adresse, phoning, annonce presse avec

coupon..)

la promotion (prix, prime, jeu-concours...),

les relations publiques (cr ation d v nement, anniversaire, journ e portes ouvertes,

foires et salons, sponsoring m c nat...)

les relations presse (conf rence de presse, dossier de presse...)

Pour chaque moyen choisi, pr senter :

les objectifs et les justifications du choix

les cibles vis es

le contenu et le d roulement de laction

Remarque : Dans certains cas, au lieu de pr senter en distinguant m dia et hors-m dia, il est

pr f rable de pr senter les choix de moyens par cibles :

1- Pour toucher la cible principale.......

2- Pour toucher le coeur de cible........

3- Pour toucher les distributeurs.......

3.2 LE BUDGET

A pr senter sous forme de tableau comportant :

les moyens

les formats

les co ts unitaires

le nombre de parutions

le co t total par moyen

le co t total global

Penser comptabiliser les frais techniques ( fabrication, production...)

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