LA DEMARCHE STRATEGIQUE
A- LE PROCESSUS DE LA REFLEXION STRATEGIQUE
Un processus de réflexion stratégique doit toujours se composer de :
1. Une phase de diagnostic 2. Une phase de recherche et d'évaluation de stratégies alternatives 3. Une phase de choix et de décisions 4. Une phase de mise en place d'un plan d'action 5. Une phase d'évaluation
La phase d'audit ou de diagnostic stratégique se compose de différents éléments :
mobilisation du comité stratégique sur l'importance capitale pour l'entreprise de réussir
ce processus de réflexion recueil d'informations essentielles sur l'entreprise (variables sous contrôle) et son environnement (variables hors contrôle)
mise noir sur blanc de la mission de l'entreprise, de sa stratégie actuelle, de ses forces,
faiblesses et vulnérabilités
Ces différentes phases et sous phases sont décrites ci-dessous. Pour être efficace, le processus de réflexion stratégique doit couvrir l'ensemble des points repris ci-dessous. Il ne faut pas, par exemple, éluder la partie concernant l'analyse de la stratégie actuelle ou des variables sous contrôle et hors contrôle. Cette partie du processus est indispensable pour faire le point et prendre du recul par rapport aux stratégies alternatives.
Statuer et mettre noir sur blanc les forces ou les vulnérabilités de l'entreprise ainsi que la définition de sa stratégie actuelle sont fondamentales. Cette phase permet d'obtenir un consensus de la part du management sur les éléments clés de l'entreprise. Souvent d'ailleurs dans les entreprises issues de PME, il n'y a pas vraiment de stratégie établie : l'évolution de l'entreprise s'est faite par opportunités. Le confesser n'est pas dénigrant. Cela permet au contraire de clarifier les choses avant de construire le futur.
La méthodologie ci-dessous peut-être adaptée en fonction de la problématique particulière de l'entreprise ou de la structure de celle-ci.
1. DIAGNOSTIC
1.1. INFORMATION PRÉLIMINAIRE
Les informations préliminaires doivent comprendre :
les raisons du lancement d’un processus de réflexion stratégique
les forces et les faiblesses perçues de l’entreprise les opportunités ou les menaces la capacité financière et d'investissement la constitution de l'actionnariat l'historique de l'entreprise la culture d'entreprise son organisation le potentiel du management en place le processus de décision dans l'entreprise le style de management les résultats et la profitabilité la vision du chef d'entreprise
1.2. EXPOSE DE LA MÉTHODOLOGIE D 'INTERVENTION
Le lancement de l’intervention de réflexion stratégique doit être précédé par :
une méthodologie avec un planning
la façon selon laquelle va se dérouler le processus de réflexion stratégique l'implication du comité d’entreprise dans ce processus les concepts de force motrice, de métier, de valeur ajoutée, d'avantage compétitif, de domaine d'activité stratégique, de stratégie évolutive, de stratégie de différenciation, de stratégie de rupture
1. 3. DÉFINITION DE LA STRATÉGIE ACTUELLE ET DES FACTEURS CLES DE L'ENTREPRISE
Cette partie de la démarche repose sur une définition précise des éléments suivants du diagnostic de l’entrerise :
les forces, les opportunités et les facteurs déterminants du succès présent de l'entreprise les faiblesses et les vulnérabilités de l'entreprise ainsi que les menaces qui pèsent sur elle la définition de la "force motrice» et du métier actuel de l'entreprise la définition de ses domaines d'activité stratégiques la stratégie actuelle de l'entreprise la mission de l'entreprise
1.4. ANALYSE DES VARIABLES HORS ET SOUS CONTRÔLE
Il s’agit d’analyser les données spécifiques à l'entreprise et à son environnement.
Analyse des variables « hors contrôle »
1. environnement
o national et international o o
légal, comportemental, technologique... tendances
2. marché
o chiffres clés profil et comportement du client o études de marché existantes o évolution et tendances o comparaison avec l'étranger o marchés connexes
3. concurrence
forces et faiblesses
o caractéristiques o o vulnérabilité o avantages compétitifs o veille concurrentielle
Analyse des variables « sous contrôle »
le positionnement de l'entreprise dans son marché la gamme de produits de l'entreprise son portefeuille clients ses secteurs d'excellence sa valeur ajoutée, son avantage compétitif ses facteurs clés de succès sa politique sociale sa capacité informatique son avance technologique son outil de production l'efficacité et le style de management sa politique de recherche et de développement sa politique d'alliance et de partenariat son domaine d'activité stratégique
2. LES STRATÉGIES ALTERNATIVES
Il s’agit de remettre en question de toutes les hypothèses passées et présentes et de balayer de nouvelles pistes alternatives possibles, d’analyser leur intérêt, leur portée et leur implication pour le futur de l'entreprise.
analyse des forces motrices alternatives analyse des domaines d'activités stratégiques alternatifs remise en question des règles du jeu actuellement appliquées par l'entreprise au niveau du marché, de ses clients, de ses fournisseurs, de ses alliances, de son organisation, de ses produits, de sa recherche, de son management, de ses outils de production, de son informatique, etc.
3. CHOIX D'UNE STRATÉGIE POUR LE FUTUR
définition précise de la stratégie retenue pour les trois années à venir description des implications de cette nouvelle stratégie sur toutes les activités de
l'entreprise
4. PLAN D'ACTION
formalisation d'un plan d'action structuré pour atteindre les nouveaux objectifs stratégiques
mise en place d'un plan opérationnel top/down pour implanter la nouvelle stratégie à
tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise établissement des missions spécifiques de chaque membre du comité stratégique visant à communiquer, sensibiliser, mobiliser et motiver l'ensemble du personnel de l'entreprise à ces nouveaux objectifs
5. ÉVALUATION
mise en place de mesures de contrôle pour évaluer la bonne mise en place du plan
d'action évaluations régulières, sur base d'éléments objectivables, de la bonne mise en place des moyens d'atteindre les nouveaux objectifs évaluation séquentielle, en comité de direction, du succès de la nouvelle stratégie
mise en place d'éléments correctifs
B- RECHERCHE D'UN AVANTAGE COMPETITIF DURABLE
Une bonne analyse stratégique doit s’efforcer de déboucher sur des pistes procurant à l’entreprise un avantage compétitif durable sur ses concurrents. Cet avantage doit être décisif pour qu’il soit durable et donc défendable dans le temps. Lorsqu’il est décisif, même la capacité de réaction des concurrents ou leur volonté de copier cet avantage ne pourra le mettre en péril. Il est toujours possible, en peaufinant le concept, de garder une longueur d’avance.
L’avantage compétitif peut se situer au niveau du produit ou du service dans les domaines suivants :
L’abaissement des coûts de production et donc du prix de vente :
Cet objectif peut être atteint de plusieurs manières : soit l’augmentation des volumes de production, soit des investissements technologiques, soit de la formation, de la motivation ou du contrôle de la main d’œuvre, soit une meilleure gestion de la logistique, soit une politique des achats plus agressive.
L’amélioration de la qualité :
La qualité commence lors de la conception du produit/service et se poursuit à tous les stades de son développement : fabrication, livraison, service après-vente etc. La recherche de la qualité totale vise à la disparition de tous les dysfonctionnements possibles à tous ces niveaux du processus. Rappelons que l’on estime que, même dans les entreprises très bien organisées, les dysfonctionnements coûtent près de 25% du chiffre d’affaires. Qu’en est-il alors des entreprises mal organisées !
L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse :
L’entreprise qui adopte cet axe de développement essayera de déstabiliser ses concurrents par des réactions plus rapides qui permettront de s’aligner plus vite sur les besoins ou les modification d’attentes de ses clients.
L’innovation :
La question qui se pose ici est de savoir dans une offre souvent pléthorique, comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui apportera au marché quelque chose de radicalement nouveau et qui sortira du lot.
L’avantage compétitif devient incontournable lorsqu’il peut être breveté tant au niveau de ses caractéristiques produit/service que de son processus de fabrication.
1-
QUELLE EST LA FORCE MOTRICE D'UNE ENTREPRISE ?
L'identification de la force motrice est un élément d'analyse déterminant dans le processus de diagnostic de la stratégie actuelle et donc dans l'élaboration de la stratégie future d'une entreprise. Ce concept fut initié dans les années 1980 par les chercheurs Benjamin Trego et John Zimmermann qui firent prospérer plus tard leur cabinet de conseil en entreprises grâce à cette approche.
En effet, toute organisation est mue par des poussées, des motivations, des forces qui la font évoluer dans une certaine direction. La force motrice d'une entreprise est la force propulsive spécifique qui lui donne son identité particulière et sa place dans le marché. La force motrice d'une entreprise est la compétence de base et le métier que l'entreprise domine le mieux et qui lui procurent la réussite et un avantage concurrentiel déterminant.
Beaucoup d’entreprises ont, en leur sein, de nombreuses activités qu'elles ont intégrées verticalement : la recherche et le développement, la production, le marketing, la vente, la distribution, etc. Dans chacune de ces activités, l'entreprise a développé des compétences qu'elle maîtrise excelle. D'autres entreprises ont préféré ne pas s'investir dans l'ensemble de ces activités soit qu'elles voulaient se concentrer sur un seul métier, soit qu'elles n'avaient ni les moyens, ni les compétences pour intégrer, à ce moment-là, ces différentes activités. Exemple :
ou moins
d'autres
bien
plus
elle
où
et
Entreprises qui produisent des articles dont elles n'ont pas assuré la recherche et le
Publicité
développement et qui paient des royalties à leurs concepteurs
Entreprises qui n'ont pas intégré la distribution et qui fabriquent des produits qui
portent la marque de leurs clients
Entreprises qui ne développent aucun marketing et qui vendent exclusivement à des
grossistes
Entreprises qui n'assurent que la distribution de produits qu'elles achètent à des
fabricants, etc.
Quel que soit le niveau d'intégration de ces différents métiers, il y en a toujours un que l'entreprise domine le mieux. Il y a toujours dans une entreprise un domaine d'activité où elle a une compétence supérieure à ses concurrents. Ce savoir faire spécifique peut-être dû soit à la vision du chef d'entreprise, soit au hasard du développement de l'entreprise qui a su, un jour, saisir une opportunité qui l'a conduit à maîtriser un métier plus spécifiquement qu'un autre.
C'est, cette activité où l'entreprise excelle, que nous appelons sa force motrice.
8 forces motrices potentielles peuvent être dénombrées:
Recherche & développement Production Marketing Vente Distribution Capacité de croissance rapide Rendement et rentabilité Management et organisation
Exemples de forces motrices d’entreprises industrielles :
3M est un leader incontesté dans le marché des colles industrielles et domestiques. La force motrice de l'entreprise est liée au nombre incroyable de brevets qu'elle dépose chaque année. 25% du chiffre d'affaires réalisé dans les trois ans portera sur des produits qui ne sont aujourd'hui qu'au stade du développement. La force motrice indéniable de 3M est son département recherche & développement.
Prenons un autre exemple : le marché des couches pour bébé. Deux concurrents principaux s'y affrontent : Kimberley-Clark et Procter & Gamble avec leurs marques respectives Huggies et Pampers. Bien que féroces adversaires sur le terrain, chacun de ces deux protagonistes s'y trouve pour des raisons différentes.
Kimberley-Clark est sur le marché des couches pour bébé parce que la force motrice qui anime sa stratégie consiste à optimiser la capacité de production de ses usines de papier. Procter & Gamble, de son côté est une entreprise dont la force motrice est le marketing. Elle a toujours su développer des produits qui correspondent parfaitement aux attentes des ménages. Ceux-ci font confiance à sa marque et les couches pour bébé étaient un produit supplémentaire légitime dans l'extension de la gamme de produits commercialisés par l'entreprise.
Les motivations de ces deux entreprises sur ce marché sont aussi différentes que ne le sont leur stratégie et leur force motrice.
Exemple de forces motrices dans le marché automobile :
Toutes les grandes marques automobiles sont présentes aujourd'hui dans tous les métiers depuis la recherche et le développement jusqu'à la distribution. Toutes les grandes marques ont également développé des gammes de véhicules qui couvrent tous les segments du marché. On peut considérer qu'il n'y a plus de mauvaises voitures sur le marché et le grand public pense que beaucoup de véhicules d'un même segment se valent. Le marché est donc hyperconcurrentiel.
Il y a cinquante ans, chaque marque avait ses spécificités et des modèles que l'on ne retrouvait pas à la concurrence. Il n'y avait aucun modèle comparable à la Deux-Chevaux de Citroën. Même il y a dix ans, Renault pouvait se targuer d'être seul à produire un modèle comme l'Espace. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas.
Les constructeurs n'ont plus le choix. Il faut se distinguer dans un marché de plus en plus compétitif. Il faut se concentrer sur ses points forts et apparaître comme un champion dans un domaine. Pour séduire des consommateurs de plus en plus versatiles et infidèles, les grands ténors de l'industrie de l'automobile ont chacun des forces qui leur sont propres et qui débouchent sur des avantages compétitifs dont ils peuvent faire état dans leur marketing et dont ils peuvent faire bénéficier les consommateurs.
3 marques automobiles et 3 forces motrices débouchant sur des valeurs ajoutées spécifiques.
MARQUE PEUGEOT TOYOTA RENAULT
FORCE MOTRICE Recherche & développement Management & Organisation Recherche & Developpement
VALEUR AJOUTEE Design Fiabilité Sécurité
C- QUELQUES STRATEGIES GENERIQUES
1-
STRATEGIES DE DIVERSIFICATION
Les stratégies de diversification sont caractérisées par un changement de métier. L’entreprise développe une nouvelle activité qui est liée à la première d’une façon ou d’une autre mais qui requière l’acquisition d’un nouveau know-how par tout le personnel dédié à cette nouvelle activité. Ces stratégies sont à envisager quand les conditions extérieures (législatives, techniques, environnementales ou autres) forcent l’entreprise à trouver une solution pour préserver sa survie à terme.
2-
STRATEGIES DE DIFFERENCIATION
Les stratégies de différenciation sont à envisager pour l’entrée dans un marché déjà occupé par des concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et à peu près de la même façon. L’entreprise doit alors développer un avantage compétitif ou s’adresser à des catégories spécifiques de clients pour se distinguer de ses concurrents. Elle peut également développer des concepts novateurs qui vont lui assurer une meilleure rentabilité.
3-
STRATEGIES D’INNOVATION
Beaucoup d’entreprises sortent régulièrement des produits ou des services novateurs. Soit qu’ils répondent à une demande spécifique du marché soit qu’ils anticipent l’évolution de ce marché. Néanmoins, certaines entreprises considèrent l’innovation comme une réelle stratégie pour désarçonner leurs concurrents et pour imposer une image particulière à leur marque.
4-
STRATEGIES DE RUPTURE
plus
jamais
les mêmes
Les stratégies de rupture sont les plus créatives et donc les plus difficiles à concevoir. Ces stratégies changent les règles du jeu. Après les avoir développées, les données du marché ne seront déstabilisés. et Une stratégie de rupture comporte une très haute probabilité de risque de succès ou d’échec. Aucune étude de marché ne pourra jamais conforter le bienfonder de ces stratégies car le consommateur ne peut bien juger que ce qu’il connaît. Quand les stratégies sont en rupture avec son quotidien, il n’a pas d’expérience de référence et il ne peut les évaluer objectivement. Les stratégie de rupture émanent donc toujours du génie d’un patron visionnaire ou du travail créatif d’une organisation dynamique et bien coachée.
concurrents
seront
les
Lorsque BANDAG, société spécialisée en rechapage de pneus de camion, décida d’équiper des semi-remorques pour effectuer le travail chez ses clients la nuit plutôt que d’obliger ceux-ci à se déplacer dans ses ateliers pendant leurs heures productives, cette société innovatrice changea les règles du marché à son avantage.
DELL COMPUTER, TUPPERWARE ou DOMINO PIZZA ont osé envisager de nouveaux circuits de distribution pour leurs produits. Leurs concurrents qui avaient toujours utilisé les circuits classiques s’en trouvèrent déstabilisés.
Les sociétés « LOW COST » révolutionnent l’aviation civile avec le succès que l’on connaît, tout en étant très rentables. En privilégiant les réservations sur Internet, en faisant varier les tarifs en fonction du délai de réservation, en faisant la chasse à tous les gaspis et en réduisant leur service au minimum, elles ont créé une nouvelle génération de produits que les compagnies aériennes classiques vouaient à l’échec il y a encore peu de temps.
Établir un diagnostic de la stratégie actuelle, définir toutes les stratégies alternatives et enfin faire le choix de la stratégie pour le futur est un exercice qui ne peut s’avérer que théorique s’il n’est pas suivi d’une phase de planification stratégique structurée et révisée à intervalles réguliers.
La planification stratégique est l’outil de mise en œuvre de la nouvelle stratégie, sous forme d’actions à entreprendre, d’étapes à franchir et de ressources à répartir entre les différents responsables de départements. La planification stratégique programme les actions et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif.
D- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE
Cette phase du processus stratégique demande un pilotage :
l'implication totale du patron de l'entreprise pour mobiliser ses troupes sur la nouvelle donne stratégique et la faire appliquer à tous les niveaux de l'entreprise la mise en place d'indicateurs et d'un système d'information pour évaluer les résultats séquentiels de la nouvelle approche la tenue de réunions d'évaluation qui doivent déboucher sur l'identification de problèmes critiques et la prise de décision d'actions correctives immédiates si nécessaire.
Le consultant sera le garant du bon déroulement de la mise en place et de l'évaluation de la nouvelle stratégie. De plus, ayant acquis une très bonne connaissance de l'entreprise ainsi que la confiance de son patron et de ses équipes, il n'est pas rare de voir le consultant devenir le coach de l'entreprise et participer aux comités de direction ou à d'autres réunions importantes.
E- CONSEILS PRATIQUES POUR L’ETUDE D’UN CAS D’ENTREPRISE :
Commencer par parcourir rapidement le cas pour s'en imprégner, repérer de quel type de campagne il s'agit et quel est le travail à faire (5 mn).
Puis effectuer une deuxième lecture et apporter des annotations en marge des paragraphes qui présentent un intérêt, effectuer les calculs qui sont nécessaires : parts de marché, évolutions... (20 mn)
Préparer au brouillon (30 à 40 mn) le canevas de votre devoir :
-
- - - - - -
les réponses aux questions d'études, surtout s'il s'agit de calculs pouvant aider l'établissement du bilan, les grandes lignes du bilan et la formulation du problème, la rédaction du positionnement, les objectifs, la liste des cibles, la rédaction de la promesse et l’indication générale du ton, la liste des moyens à utiliser (médias et supports et moyens hors média).
Avant de commencer à rédiger sur la copie, relire la partie "travail à faire " et vérifier :
- que vous n'avez rien oublié, - que vos propositions stratégiques sont cohérentes (permettent de résoudre le
problème, et cohérence entre objectifs - cibles - moyens )
1 ERE PARTIE : Le BILAN - DIAGNOSTIC
1.1 LE BILAN
Pour présenter le bilan de la situation, il faut se placer à différents niveaux :
1.1.1 S'il s'agit d'un produit d'une marque ou d'un service
L’analyse peut s’articuler autour des paragraphes suivants :
• l'entreprise :
- - - - - - - -
son histoire (son ancienneté), ses activités, son organisation, sa situation financière, son personnel, sa place sur le marché, son évolution, la stratégie suivie, sa notoriété, son image
• la marque ou les marques: évocation, image, notoriété
• le produit ou les produits ou le service :
- - -
caractéristiques techniques, atouts faiblesses, les ventes : importance, évolution, saisonnalité, répartition géographique, stratégie marketing adoptée: pull, push indifférenciée, concentrée, spécialisée
• autres éléments du mix :
-
-
le prix : quelle est la politique adoptée (écrémage, pénétration, alignement...) comparer aux prix pratiqués par les concurrents, la exclusive) circuits utilisés (courts, longs ...), type de points de vente et répartition géographique
distribution
(intensive,
sélective,
stratégie
suivie
:
Publicité
• la communication antérieure
- analyse quantitative :
-
- -
importance des investissements publicitaires de l’annonceur par rapport à l'ensemble des investissements du marché donné (share of voice = part de voix) et évolution de ces investissements importance des investissements par rapport au CA et aux principaux concurrents répartition par média : médias les plus utilisés
- analyse qualitative :
-
-
analyse des positionnements de l’annonceur (si il a dejà communiqué) et des concurrents sont-ils distinctifs ? analyse des messages : adaptation au produit, pertinence...
• le marché et la concurrence:
-
- -
-
repérer sur quel marché se situe l’entreprise ou le produit : marché générique, segment de marché, ses caractéristiques, son évolution, ses perspectives, concurrence directe implantation sur le marché, concurrence indirecte.
: nombre d’entreprises, produits, parts de marché,
• les consommateurs : actuels ou potentiels:
- profil, répartition géographique, attentes, attitudes, comportement...., -
les acheteurs, les influenceurs : profil, attentes, attitudes, comportement...
1.1.2 - S'il s'agit d'une entreprise ou d'une collectivité
On peut retrouver les mêmes éléments d'analyse mais il faut donner une orientation un peu différente suivant la situation et les objectifs de l'annonceur en ce qui concerne:
• l'image : interne; externe
• la situation interne : climat social ; circulation des informations; motivation et adhésion du personnel
• les publics de l'entreprise (actionnaires, milieux financiers, fournisseurs, clients....) : attitudes; comportements...
Conseils pour la rédaction du bilan
-
-
la liste des points à examiner est une grille => ne doivent être envisagés que les points qui présentent un intérêt pour le cas posé, il ne s'agit pas de recopier les éléments fournis dans le cas en les classant en force ou faiblesse...,
- pour chacun des points retenus il faut porter un jugement personnel et la rédaction
adoptée doit justifier le classement en force ou faiblesse menace ou opportunité, attention au style : faire des phrases complètes, ne pas utiliser de style télégraphique
-
Exemple de rédaction :
Forces
- L'entreprise est la première à occuper ce créneau, - Elle a une bonne image dont le nouveau produit doit pouvoir bénéficier, - La marque est évocatrice et facilement mémorisable, - Le conditionnement du produit est innovant et porteur d'image, il facilitera
l'identification par le consommateur.
1.2 -DIAGNOSTIC
- -
-
Il ne doit pas être un simple résumé de ce qui précède. Il doit présenter en 4 à 5 lignes vos principales conclusions sur la situation, qui sont une vision prospective. Il peut être présenté au fur et à mesure du bilan, à la fin de chaque paragraphe.
1.3 - Problème à résoudre par la communication
- Attention à formuler sous forme de problème "Comment...... alors que ...."
Exemples :
Comment :
- développer la notoriété - améliorer l’image - susciter un intérêt - fidéliser - faire évoluer le positionnement......
Alors que...la concurrence est vive
-
-
la marque ne présente pas d’avantage concurrentiel l’image n’est pas bonne .....
2 ème Partie : La stratégie de communication
2.1 LE POSITIONNEMENT
• Formulation
C’est l’image que l’on souhaite donner à l’entreprise, à la marque, aux produits, dans l’esprit des consommateurs. Cette image doit être distincte de celle des concurrents.
Le positionnement peut être :
- objectif
Lechat, une lessive sans phosphates
Orangina, le soda qui contient de la pulpe d’orange
- symbolique ou psychologique
Crédit Agricole : le bon sens
Lux le savon des stars
Kiri, le fromage des gastronomes en culottes courtes
Le positionnement se formule en une phrase synthétique (il ne doit pas reposer sur trop d’éléments sinon l’image donnée est floue) .
• Justification
Le positionnement doit être justifié, il faut montrer qu’il est :
- attractif
- crédible
=
=
il correspond aux attentes des consommateurs parce que...
il peut être accepté car il est cohérent avec le produit, l’entreprise...
- distinctif
=
il n’est pas encore exploité par les concurrents...
- durable
=
il doit pouvoir résister à l’usure et aux concurrents
2.2 LES OBJECTIFS
2.2.1 Rappel des objectifs commerciaux :
augmenter le C.A de X %, atteindre X% de PDM, augmenter le nombre de points de vente, les référencements...
2.2.2 Objectifs de notoriété, d’information (cognitifs)
- faire connaître l’entreprise, sa marque, ses produits, ses points de vente..
- faire connaître un nouveau produit, ses utilisations...
- améliorer la notoriété spontanée ou assistée.
- informer sur l’entreprise, ses produits...
- informer sur une caractéristique du produit, sur un avantage du packaging...
- faire connaître le lancement d’une campagne promotionnelle...
2.2.3 Objectifs d’image (affectifs)
- donner une image liée au positionnement...
- créer une personnalité forte, distinctive...
Publicité
- renforcer ou faire évoluer l’image (redresser, améliorer, rajeunir...)
- capitaliser sur l’image...
2.2.4 Objectifs de comportement (conatifs)
- inciter à se déplacer = créer du trafic
- déclencher des contacts (appel, demande de documentation...)
- inciter à passer des commandes
- inciter à l’essai
- créer, modifier, renforcer les habitudes d’achat ou de consommation
- fidéliser
- inciter les distributeurs à référencer
- inciter la force de vente à proposer le produit...
2.3 LES CIBLES
Elles doivent être déterminées avec précision.
Les cibles (personnes que l’on souhaite toucher par la communication) peuvent être :
- les consommateurs : le plus souvent, ils constituent la cible principale
- les acheteurs : ils doivent parfois être distingués des consommateurs-utilisateurs
la ménagère décide des achats de biens de consommation courante pour l’ensemble du
foyer
les parents achètent pour leurs enfants
- les prescripteurs : ils imposent leurs choix aux consommateurs
les médecins, les professeurs, les architectes
- les conseillers ou influenceurs : ils conseillent, aident le consommateur dans son choix
les artisans, les associations de défense des consommateurs...
- les leaders d’opinion : personnes qui par leur statut, leurs compétences, leur popularité, exercent une influence sur les consommateurs
les célébrités du cinéma, de la TV, du sport, du domaine médical, culinaire
- les journalistes sont des relais d’opinion très importants
- les distributeurs (responsables de centrales d’achat, directeurs de magasins) méritent une attention particulière car leur participation conditionne le succès commercial de produits, de marques (référencement des produits, mise en place des linéaires, PLV, actions de promotion)
- la force de vente (les représentants, les commerciaux) doivent être stimulés
- l’ensemble du personnel de l’entreprise doit être tenu informé des actions de communication menées par l’entreprise, il doit être motivé, sensibilisé à l’image qu’il donne en externe.
Les cibles doivent être hiérarchisées. La cible principale est celle à laquelle seront consacrées les actions de communication les plus importantes.
La ou les cibles principales doivent être déterminées :
- quantitativement à partir de critères socio-démographiques
âge, sexe, délimitation géographique, catégorie de revenus, ...
- qualitativement à partir de critères psychologiques
motivation, freins, centres d’intérêt, ...
Pour la cible principale le coeur de cible est constitué des individus les plus importants à toucher
cible principale : les ménagères coeur de cible : les ménagères appartenant à des foyers à revenus A-B.
Les différents choix de cibles doivent être justifiés.
Exemple de présentation
• Cible principale (ou cible 1) : les consommateurs
- profil socio démographique
Hommes et femmes, âgés de 25 à 45 ans,...
justification : les consommateurs sont aussi bien les H que les F et la décision d’achat est conjointe. On choisit de s’adresser à des adultes assez jeunes car il s’agit d’un produit nouveau, et ce sont les jeunes qui modifient le plus facilement leurs comportements d’achat.
- d’un point de vue psychologique, il s’agit de personnes attirées par la nouveauté, attirées par la valorisation sociale...
Coeur de cible :
les utilisateurs actuels de la marque
justification : ...
• Les journalistes de la presse écrite spécialisés dans le domaine de ..., afin qu’ils informent leurs lecteurs de la sortie du produit dans les rubriques réservées aux nouveaux produits ou qu’ils fassent référence au produit de manière valorisante dans des articles portant sur...
• Les distributeurs
Les directeurs de centrales d’achat, les responsables de rayons de... dans les grands magasins, et les gérants ou responsables de magasins spécialisés en..., doivent être touchés pour les inciter à référencer le produit et à le mettre en rayon de manière valorisante
2.4 LA STRATEGIE CREATIVE
2.4.1 La promesse
C’est le principal avantage proposé au consommateur que le message doit mettre en avant.
Elle correspond le plus souvent à l’attente la plus forte. Elle doit être cohérente avec le positionnement. Elle sert de base à la rédaction de l’accroche.
2.4.2 La justification de la promesse (ou support)
C’est l’énumération de tous les éléments qui rendent la promesse crédible : qualités du produit, de la fabrication, image de la marque...
2.4.3 Le ton du message : les moyens d’expression, les styles à utiliser en vue de produire un effet déterminé sur les destinataires
Ton démonstratif, informatif, humoristique, complice, basé sur l’émotion, le spectaculaire...
2.4.4 Les contraintes
Ce sont les éléments imposés par l’annonceur ou l’environnement , dont les créatifs devront tenir compte :
contraintes légales (médias interdits, mentions obligatoires...) respect de la charte graphique (logo, couleurs...) reprise d’un visuel, d’une accroche... faire figurer la liste des points de vente
3 EME PARTIE : LA STRATEGIE DES MOYENS
3.1 LE CHOIX DES MOYENS
3.1.1 Les médias et les supports
- Média principal : caractéristiques et justification du choix par rapport aux objectifs, aux cibles, au budget...
3.1.2 Les moyens hors média
Les différents moyens hors média peuvent être :
les moyens d’identification (charte graphique : logo, signature, codes couleurs...) l’édition (catalogues, brochures, plaquettes, dépliants...) le marketing direct (mailing, imprimé sans adresse, phoning, annonce presse avec
coupon..)
la promotion (prix, prime, jeu-concours...), les relations publiques (création d’événement, anniversaire, journée portes ouvertes,
foires et salons, sponsoring mécénat...)
les relations presse (conférence de presse, dossier de presse...)
Pour chaque moyen choisi, présenter :
les objectifs et les justifications du choix les cibles visées
le contenu et le déroulement de l’action
Remarque : Dans certains cas, au lieu de présenter en distinguant média et hors-média, il est préférable de présenter les choix de moyens par cibles :
1- Pour toucher la cible principale.......
2- Pour toucher le coeur de cible........
3- Pour toucher les distributeurs.......
3.2 LE BUDGET
A présenter sous forme de tableau comportant :
les moyens les formats les coûts unitaires le nombre de parutions le coût total par moyen le coût total global
Penser à comptabiliser les frais techniques ( fabrication, production...)
3.3 LE CALENDRIER
Présenter une planification des actions par mois et par semaines (ne faire figurer que les mois utilisés).
Justifier en quelques lignes les choix effectués par rapport à la saisonnalité du produit, à la saisonnalité du média, à l’ordre des actions (agir d’abord sur les distributeurs,...)