Knowledge Management

chef d’atelier avait pris l’habitude de caler des pelures d’oranges pour régler la machine. Sa solution fonctionnant

parfaitement, elle n’a attiré l’attention de personne tant qu’il était là pour l’appliquer.

Situation 3

Chez Renault, d’un projet à l’autre et d’une fonction à l’autre, les connaissances se perdent. En demandant leur avis aux

ouvriers de la production sur certaines propositions du bureau d’étude, le consultant en charge s’était rendu compte que

« tel procédé, ça ne marche pas, ils nous l’avaient mis sur la Dauphine et nous le remettent maintenant sans tenir compte

de nos avis... »

Situation 4

Considérons aussi l’impossibilité de réitérer l’envoi d’hommes dans la lune. En effet, la NASA a reconnu que des

éléments essentiels du projet avaient été perdus.

Situation 5

Considérons l’exemple de passage à des machines volantes à ailes fixes, telles que nous les connaissons aujourd’hui

dans le domaine de l’aéronautique. Il n’en était pas du tout ainsi avec les premiers prototypes de machines volantes qui

se basaient sur le mimétisme des oiseaux pour chercher à construire des machines qui battaient des ailes ; à cette

époque, il était tout à fait inconcevable qu’il en fut autrement, et personne n’aurait remis en cause un tel précepte de

base pour la construction de telles machines.

Situation 6

Le clavier informatique (QWERTY), hérité des machines à écrire, et conçu avec l’objectif de ralentir la frappe afin

d’éviter de coincer la mécanique des premières machines à écrire (qui ne supportaient les frappes les plus rapides).

Cette contrainte n’a plus de raison d’être aujourd’hui. A court terme, les utilisateurs devraient réapprendre à taper sur

un nouveau clavier, mais à long terme, ce serait bénéfique pour tout le monde de l’oublier et d’en utiliser un autre,

conçu cette fois pour faciliter la frappe plutôt que de la ralentir (surtout pour ceux qui n’auraient pas à l’apprendre).

Situation 7

La logique d’optimisation consiste généralement à fabriquer la même chose pour moins cher, et le contexte

concurrentiel est tel que beaucoup d’entreprises disparaissent. Une alternative consisterait alors à innover pour créer

continuellement de nouveaux produits (au sens large) compensant la réduction inexorable. Cela correspond au cycle de

vie des produits : les ventes et profits d’un produit passent successivement par les phases d’introduction, de croissance,

de maturité puis de déclin. Les profits plafonnent pendant la phase de maturité et commencent à se réduire alors que les

ventes ont décliné puis stagné. Le cycle s’étant raccourci, l’entreprise doit, pour survivre malgré le déclin annoncé de

chacun de ses produits, créer sans cesse de nouveaux produits.

Situation 8

La société Framatome est tenue contractuellement de conserver, pendant 50 ans après leur fermeture, la maîtrise de

l’ensemble de la technologie des centrales déclassées est confrontée à ce problème de perte d’accessibilité des

connaissances avec l’arrêt de l’activité. Il en est ainsi des centrales nucléaires de technologies anciennes en activité ou

arrêtées. Pour les réacteurs nucléaires à technologie graphite-gaz, arrêtés en 1996 et ne seront démantelés qu’après l’an

2000, alors que tous les spécialistes seront partis à la retraite, Framatome, a donc développé, en coopération avec

Némésia, une société spécialisée, un système expert nommé Magritte (mémoire du graphite) qui en conserve la

connaissance afférente. Némésia a aussi construit la mémoire du PVC chez Elf-Atochem. Pour cette dernière, il faut

savoir que l’invention du PVC remonte à 50 ans. Les connaissances accumulées sont donc très conséquentes (procédés,

applications, fabrications, etc.) et évoluent sans cesse, d’où une accessibilité et une maîtrise très difficiles du corpus des

connaissances qui ont conduit, notamment, à recommencer régulièrement les mêmes expériences sans savoir qu’elles

avaient déjà été réalisées.