Chapitre II: Le leadership - une question de vision

la rue, lui avait fait observer un homme qui sortait de sa voiture et allait

ouvrir la portière de sa femme. Elle lui avait dit : "voilà un homme galant

avec sa femme".

Sa grand-mère lui avait fait pour elle une relation significative entre le

comportement de ce gentleman et la galanterie (valeur).

1 Campbell, A. & L.L. Nash (1990). “A sens of Mission”. Addison-Wesley, 1990. 2 Cité par Stephen R. Covey (1995). « Priorité aux priorités ». First Editions.

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Depuis, cette équivalence avait pris inconsciemment de l'importance

(croyance) dans la vie de la petite fille et est devenue un critère d'évaluation

de la galanterie pour la jeune dame.

Depuis, la valeur « Galanterie » est importante et est devenue une source de

motivation pour elle. Je crois qu’elle se mesure par le critère « ouvrir la

portière à sa femme ». Pour elle, la personne qui répond à ce critère, elle lui

attribue la valeur de Gentlemen.

Une valeur se définit comme étant :

- Un idéal à atteindre, une cause à défendre, une référence ou une règle morale, sociale,

spirituelle ou esthétique d'une personne ou d'un groupe à un moment donné.

- « Ce qui est posé comme vrai, beau, bien selon les critères personnels ou sociaux,

et sert de référence, de principe moral", www.Larousse.fr (exemple: efficacité,

performance, confiance…).

Quant au Critère, il s’agit du « caractère ou principe qui permet de distinguer une chose d’une

autre, d’émettre un jugement, une estimation » www.Larousse.fr.

Tout comportement (fermer la portière de la voiture) obéit à une intention positive

(galanterie), c’est-à-dire, il est motivé par une ou plusieurs valeurs et critères de la personne

adoptant le dit comportement.

Chez une personne, les valeurs peuvent être conscientes, semi-conscientes ou inconscientes.

Pour un leader, il est essentiel qu’il prenne conscience de ses valeurs car celles-ci sont à

l’origine de sa motivation. Elle représente la dimension de l’identité du leader qui procure à

celui-ci force, assurance, ténacité, congruence (harmonie entre ce qu’il le motive et ce qu’il

fait) et confiance en lui dans tout ce qu’il entreprend, lors de sa communication, dans ses

relations avec autrui.

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b. La puissance des valeurs dans le management : expérience de Toyota

« Technologie, capital, usines, modes de distribution, tout cela peut être

copié. Mais les valeurs, en période de crise, se révèlent plus efficaces

coûteuses qu’une stratégie de communication »3.

La force de Toyota réside dans le fait de s’être tournée vers sa culture et ses valeurs pour

réagir.

Au beau milieu de la grave crise médiatique, alors qu’elle aurait pu procéder au licenciement

des employés, elle a choisi, sur la base du principe (valeur) de l’amélioration continue

(Kaizen), de leur faire suivre une formation au Kaizen, c’est-à-dire réfléchir constamment au

moyen d’améliorer les processus afin de répondre aux exigences du Toyota Production System

(TPS) et sur la base du principe du Respect (selon lequel chaque membre de Toyota doit

assumer la responsabilité de ses actes et de leurs conséquences sur autrui) de rappeler plus

de 10 millions de véhicules, pour finalement être lavée de tout soupçon de la Nasa en 2011.

c. Comment j’identifie mes valeurs ?

Trois étapes sont distinguées pour définir ses valeurs.

i. Etape 1. Travail de réflexion préalable

-

J’énumère l’ensemble de mes domaines de vie tels que la famille, le travail, le sport…

- Pour chaque domaine de vie, je me connecte à mon quotidien, mes expériences et mes

relations et j’identifie les rôles que je joue. Ensuite, pour chaque rôle je définis les fonctions

que je remplies.

♥ Exemples

Domaines et rôles :

Dans le domaine familial, je joue les rôles de Mère, de fille, de sœur…

Dans le domaine professionnel, je joue le rôle d’enseignante, de collègue, de coordinatrice du

pôle Formation et Certifications du centre 4C….

Dans le domaine du bien-être, je joue le rôle de comédienne, de sportive, d’amie…

3 Liker & Okden (2011). « Toyota, un modèle de gestion de crise ». Pearson Education France.

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Fonctions :

En tant que mère, j’ai pour fonctions d’accompagnatrice de mon enfant dans son

développement, d’aide aux devoirs, d’éducatrice…

Dans mon rôle d’enseignante, je me charge de la conception des dispositifs de formation,

j’accompagne mes étudiants dans leur apprentissage et acquisition de compétences…

Dans mon rôle de collègue, je co-construis et je partage le savoir...

En réservant un espace calme et sans être interrompu par un quelconque élément interne (telle

que le envie de faire autre chose en parallèle) ou externe (telles que des personnes pouvant

interrompre ma concentration), je me connecte à ma vie et à mon quotidien et:

1. J’énumère l’ensemble de mes domaines de vie tels que la famille, le travail, le sport

2. Pour chaque domaine de vie, je me connecte à mon quotidien, mes expériences et mes

relations et j’identifie les rôles que je joue. Ensuite, pour chaque rôle je définis les

fonctions que je remplie.

♥ Exemples

Mes domaines et mes rôles :

Dans le domaine familial, je joue les rôles de mère, de fille, de sœur et de cousine.

Dans le domaine professionnel, je joue le rôle d’enseignante, de collègue et de coordinatrice du

pôle Formation et Certifications du centre 4C….

Dans le domaine du bien-être, je joue le rôle de comédienne, de sportive, d’amie…

Mes fonctions :

Entant que mère, j’ai pour fonctions d’accompagnatrice de mon enfant dans son

développement, d’aide aux devoirs, d’éducatrice, de cuisinière…

Dans mon rôle d’enseignante, je me charge de la conception des dispositifs de formation,

j’accompagne mes étudiants dans leur apprentissage et acquisition de compétences…

Dans mon rôle de collègue, je partage je coconstruis et je partage le savoir...

ii. Etape 2. Identification de mes valeurs

1. Pour chacune des fonctions, j’identifie les critères, c’est à dire, j’évalue ce qui est important

pour moi lorsque je remplis telle ou telle fonction. Je me pose la question suivante :

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Qu’est ce qui est important pour moi en remplissant la fonction X dans mon rôle Y ?

♥ Exemple :

Dans mon rôle d’enseignante, lorsque je remplis la fonction de conception des dispositifs de

formation, ce qui important pour moi, c’est : l’autonomie, l’organisation, la créativité, la

collaboration, l’engagement et la responsabilité. Ces valeurs représentent, pour moi, les

critères mesurant la qualité du dispositif que je conçois.

Dans ma fonction de collègue, ce qui est important pour moi, c’est le partage d’informations,

de connaissances, d’expériences…, l’esprit d’équipe, le respect, la responsabilité,

l’engagement, la confiance, la créativité…

Entant que maman, dans ma fonction d’accompagnatrice de mon fils, ce qui est important pour

moi, c’est l’amour, la présence, la sécurité, le respect…

Les domaines de vie, les rôles, les fonctions, et les valeurs y afférant sont présentés sur le

schéma ci-dessous, appelé Mon schéma d’organisation. Il est à noter que celui-ci n’est pas

exhaustif, il s’agit d’un exemple.

Les valeurs, pour une même personne, diffèrent en fonction du rôle (de la mission) joué(e).

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iii. Etape 3. Hiérarchisation de mes valeurs

Toutes les valeurs auxquelles nous tenons n’ont pas la même importance pour nous. C’est pour

cela que lorsque nous devons faire un choix ou que nous expérimentons un conflit, nous

tranchons d’une façon plutôt qu’une autre.

Pour trouver notre hiérarchie de valeurs, nous procédons de la façon suivante :

1- Faire une première hiérarchie intuitive : qu’est ce qui est important pour moi ? et ensuite ?

2- Contraster les valeurs deux à deux :

Entre les deux premières valeurs de la liste, quelle est la plus importante ? Nous lui attribuons

un point. Ensuite, nous cherchons quelle est la valeur la plus importante entre la 1e et la 3e

valeur, puis entre la 1e et la 4e…en donnant à chaque fois un point à la valeur jugée plus

importante.

Nous prenons ensuite la 2e valeur que nous comparons à la 3e, 4e …

Une fois que toutes les valeurs ont été comparées, nous comptons les points.

Si nous hésitons entre 2 valeurs, nous pouvons attribuer un point à chacune si elles sont

importantes sinon 0 si nous les considérons comme les valeurs les moins importantes.

S’il subsiste un doute, nous pouvons nous poser les questions suivantes :

Qu’est-ce que ça me donne d’encore plus important dans ma vie si j’ai (la valeur) ?

La réponse est une valeur supérieure. S’il n y a pas de réponse à cette question (X ne donne rien

de plus que X).

♥ Exemple :

- Qu’est-ce que ça me donne d’encore plus important quand j’ai le bonheur ?

- Rien. Je suis heureuse.

Si nous ne réalisons pas aussi pleinement que nous le voulions certaines de nos valeurs. Il peut

être intéressant de les placer plus haut dans la hiérarchie.

A l’inverse, si certaines de nos valeurs sont pleinement réalisées, il peut être avantageux de leur

donner un rang moins élevé pour laisser la place à une autre valeur.

♥ Exemple :

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La liste de mes valeurs telles que définies plus haut :

Amour, présence,

respect, sécurité, soutien, Autonomie, Organisation, Créativité,

Collaboration, Esprit d’équipe, engagement, confiance.

Je compare la 1e valeur (Amour) à la 2e (présence) puis à la 3e (respect)…jusqu’à la valeur

(Confiance). Je mets un point pour celle qui me paraît plus importance.

Ensuite, je compare la 2e valeur (présence) à la 3e valeur (respect) jusqu’à la valeur (confiance)

et je mets à chaque fois un point pour la valeur la plus importante.

Je continue la dite démarche pour la suite des valeurs (respect… confiance). J’obtiens le tableau

1. Ensuite, j’hiérarchise mes valeurs en fonction de leurs importances en terme de nombre de

points par valeur (tableau 2).

Tableau 1. Mes valeurs Tableau 2. Hiérarchie de mes valeurs

Valeur

Amour Présence Respect Sécurité Soutien Autonomie Organisation Créativité Collaboration Esprit d’équipe Engagement Confiance Responsabilité

Score Points IIIIIIIII II IIIIII

9 2 6 0 4 5 1 4 4 5 8 9 10

IIII IIIII I IIII IIII IIIII IIIIIIII IIIIIIIII IIIIIIIIII

Valeur

Score

1. Responsabilité IIIIIIIIII 2. Amour IIIIIIIII 3. Confiance IIIIIIIII 4. Engagement IIIIIIII 5. Respect IIIIII 6. Autonomie IIIII 7. Esprit d’équipe IIIII 8. Collaboration IIII 9. Créativité IIII 10. Soutien IIII 11. Présence II 12. Organisation I 13. Sécurité

Points 10 9 9 8 6 5 5 4 4 4 2 1 0

II.2. Ma vision et ma mission de vie

Retrouver ma vision et ma mission revient à faire appel à mes talents d’imagination créative

qui me permettent de la faire naître en nous et donner expression et sens à cette vision.

Deux exercices d’imagination créative sont proposés pour avoir une vision et rédiger ma

mission.

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1er exercice d’imagination créative.

Etape 1. Rédiger ma vision

Je m’isole quelques minutes et je me donne la permission de faire le vide dans ma tête en me

déconnectant de mon quotidien et en me détachant de mon état intérieur (émotions du moment).

Je me dis :

« Je m’apprête à un exercice d’imagination et de rêve. Rêver, c’est permis et c’est gratuit. A

quoi ressemble le monde parfait auquel j’aspire ? »

A ce stade, je laisse mon imagination féconde me guider vers ce monde parfait. A ce moment-

là, des images apparaissent (nature, personnes, animaux, reliefs, constructions…), des sons sont

éventuellement entendus, des sensations sont ressenties… et MOI, je me vois dans cette vision

en train de faire… de sentir…. (la vision le dira).

Il est important de prendre son temps pour permettre à son imagination retrouver sa fertilité et

vous emmener au monde parfait auquel votre intérieur profond aspire.

Au bout de cet exercice d’imagination, je rédige ce que j’ai vu, entendu et senti. Ce paragraphe

représentera ma vision.

Etape 2. Rédiger ma mission

Une fois ma vision imaginée, je mets à l’exercice de retrouver ma mission. Pour ce faire, je me

pose les questions suivantes :

- Qu’est-ce que je fais de ma vie pour aller vers ma vision ?

- Qu’est-ce que je veux faire et ce que je fais pour apporter ma contribution à ma vision ?

- Quel est le rôle que je m’assigne pour aller vers un monde plus conforme à mes idéaux ?

Il est à important de remarquer que la mission est réalisable, contrairement à la vision et seuls

les buts et les objectifs qui sont en accord à ma mission seront puissamment motivants.

La mission personnelle est rédigée :

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✓ sous une forme affirmative car il s’agit de ce que je veux réaliser pour aller dans

le sens de ma vision plutôt que ce que je ne veux pas réaliser

✓ au présent à la première personne du singulier

✓ sous la forme d’une action pour un résultat escompté.

2e exercice d’imagination créative.

Je visualise mon quatre-vingtième anniversaire. J’imagine une cérémonie au cours de laquelle

les amis et les êtres qui me sont chers et les partenaires de toutes les étapes de ma vie viennent

m’honorer. J’imagine autant de détails que je peux : l’endroit, le décor, le moment, les

personnes.

Avec les yeux de l’esprit, je me mets à voir ces hommes et femmes qui viennent à tour de rôle

me rendre hommage sur les différents rôles que j’ai joués dans ma vie entant que fille (fils),

sœur (frère), mère(père), manager, enseignant(e), consultant(e) ou au service de ma

communauté, en imaginant que j’ai rempli parfaitement chacun de ces rôles.

- Que diraient-ils de moi ?

- Pour quels traits de caractères se souviendrait-on de moi ?

- Quelles contributions exceptionnelles citeraient-ils ?

- Je les regarde tous et je me pose la question ; en quoi j’ai vraiment compté dans leur

vie ?

Je note mes rôles et en regard de chacun, l’hommage que j’aimerais qu’on me rende à cette

occasion.

- Quels sentiments m’inspire cette vision (bonheur, joie, bien-être, amour, liberté...).

Je remarque et je prends conscience que cette vision de Moi à quatre-vingts ans est fondée sur

mes principes et en contact avec mes exigences les plus profondes (notamment mes valeurs

définies dans l’exercice précédent). Ensuite, je la transcris avec des mots.

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III- Vision personnelle ou vision professionnelle ?

Dans un environnement professionnel en constante mutation, le leadership du manager peut se

définir et se déployer uniquement lorsqu’il définit clairement sa vision professionnelle et que

cette dernière soit en harmonie, à la fois avec sa vision personnelle et la vision de son

organisation.

Ayant une vision personnelle claire et des valeurs telles que définies dans le paragraphe

précédent, l’individu/manager saura cerner son idéal de vie professionnelle. A partir de ce

référentiel dépend le sens profond des actions de celui-ci et la formation de son leadership. Car

pour adhérer à la vision d’une entreprise, l’individu doit développer des valeurs personnelles

faisant écho aux valeurs collectives. Ainsi, une personne naturellement sensible aux notions

d’aide, d’assistance à autrui et de soin ne trouvera peut-être pas sa place dans une organisation

dont la finalité ultime reste l’accroissement de la productivité ou le développement des ventes.

A contrario, on peut légitimement penser qu’une personne aimant les défis, ayant

éventuellement pratiqué le sport de compétition, sensible à la notion de dépassement de soi,

sera à l’aise dans des missions de développement commercial ou de management d’équipe.

III.1. Valeurs de l’entreprise

Définir les valeurs de l’entreprise est incontournable pour la formation du leadership du

Manager.

Très utile en interne, la vision de l’entreprise concerne principalement l’ensemble des

collaborateurs, même si les partenaires peuvent trouver un intérêt certain à la connaître, ceci

pour valider également leur adhésion aux mêmes principes fondateurs que l’entreprise avec

laquelle ils collaborent. Définie sur le moyen terme, entre 2 à 5 ans, la vision d’entreprise

énonce un ou deux objectifs que les collaborateurs se doivent d’atteindre, d’une façon optimiste,

motivante et inspirante. Pour déterminer cette vision d’entreprise, il convient d’être clair et

concis, de manière à éviter toute zone d’ombre ou d’incompréhension. Cette dimension étant

majeure pour les cadres et dirigeants devant satisfaire à leur mission de management d’équipe.

Affichée dans des lieux stratégiques de la structure pour qu’elle soit connue de tous, la vision

d’entreprise est un socle très utile spécialement lors de prises de décisions stratégiques ou de

l’élaboration des budgets et du plan marketing annuels.

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III.2. Adhésion aux valeurs de l’entreprise

En tant que cadres et dirigeants, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise est indispensable pour

converger ses valeurs personnelles vers celles de la structure. Car toute divergence entre la

vision personnelle et la vision collective se remarquera par l’ensemble des collaborateurs, qui

ne pourront suivre leur manager s’ils décèlent le moindre doute ou la moindre remise en

question des principes fondateurs de l’entreprise. La formation de son leadership résulte de cette

harmonie. Un bon management d’équipe repose donc sur ce prérequis : être vrai pour

développer son leadership et impulser à ses collaborateurs une vraie dynamique d’équipe et de

progrès collectif.

Pour ancrer les valeurs de l’entreprise dans le comportement quotidien de chacun, le cadre ou

le dirigeant donnera l’exemple (qualité appelée Exemplarité) en incitant ses collaborateurs à

adopter la même attitude que lui. Par exemple, si l’une des valeurs de l’entreprise est la

valorisation de l’esprit d’initiative, le cadre se devra de faire le premier, preuve d’autonomie

dans son travail et dans sa gestion du temps, adoptera une attitude proactive en demandant à

son équipe d’en faire de même, dans le périmètre d’actions fixé pour chacun. Le management

d’équipe repose ainsi, tant sur la sincérité du manager, que sur son rôle de leader et sa mission

d’exemplarité pour l’ensemble des salariés placés sous sa responsabilité.

C’est ainsi, qu’en plus de donner sens à la mission de chacun, le management d’équipe repose

sur la nécessaire adéquation entre les valeurs collectives et les valeurs personnelles de tout cadre

ou dirigeant. Tout management d’équipe réussi repose ainsi sur l’adhésion du manager à ces

valeurs communes. Cette harmonie ainsi établie est la seule clé vers la formation de son

leadership et l’établissement de repères pérennes, permettant au fil du temps la création d’une

culture d’entreprise forte, cohérente, sécurisante et stimulante.

III.3. Cas d’application : la société Danone

En 2017, Danone a dévoilé un nouveau logo et sa toute première signature d’entreprise, « One

Planet. One Health ». Il s’agit d’une image d’un enfant qui contemple une étoile.

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Celle-ci reflète sa vision selon laquelle la santé des hommes est indissociable de celle de la

planète. De cette vision, Danone s’est défini une mission au service des consommateurs et des

acteurs du secteur en les appelant à rejoindre la révolution de l’alimentation, un mouvement

visant à favoriser des habitudes de consommation plus saines et plus durables4.

Le PDG de Danone, Emmanuel Faber, écrit :

« Chez Danone, nous croyons que chaque fois que nous mangeons et buvons, nous pouvons voter pour le monde dans lequel nous voulons vivre. Cette idée puissante est au cœur de la révolution de l’alimentation, un mouvement que nous vivons tous aujourd’hui, inspiré par la génération food, qui se soucie de la provenance des aliments, de la façon dont ils sont cultivés, de leurs circuits de distribution et des effets qu’ils ont sur la santé et celle de la planète. Les entreprises alimentaires et les distributeurs peuvent jouer un rôle important dans cette révolution grâce à une transformation en profondeur de leur modèle économique en passant de systèmes de production standardisés à de nouveaux modèles s’inspirant des habitudes alimentaires locales et tirant parti de circuits d’approvisionnement courts. L’alimentation est porteuse de santé. Seule une terre en bonne santé peut fournir des cultures et des aliments sains et profiter aux communautés. L’un ne peut aller sans l’autre. La vision de Danone est qu’il est possible de proposer des aliments produits en harmonie avec les hommes, les communautés et l’environnement. Danone souhaite devenir le symbole d’un changement positif en faveur d’un monde en bonne santé grâce à l’alimentation. L'entreprise souhaite que sa marque devienne un label de confiance pour les consommateurs, qui lui permettra de se différencier et d’accroître la valorisation de ses marques, devenant ainsi un moteur de croissance ».

Travail à faire :

1. Identifiez les valeurs, la vision et la mission de Danone.

2. Discutez de l’impact d’une telle vision sur l’entreprise, ses partenaires et son

environnement ?

3. Si vous étiez chef de projet chez Danone, quelles sont vos valeurs personnelles qui sont

communes à celles de votre entreprise ? Et quelles sont les valeurs que vous devriez cultiver

pour adhérer à la vision de votre entreprise et faire de la mission de Danone votre mission

professionnelle ? Développez.

4. Enoncez votre vision et votre mission professionnelles, en étant chef de projet chez Danone.

4 Danone : notre vision.

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Conclusion.

Avoir une vision claire sur ses aspirations personnelles et professionnelles est une qualité

commune chez les leaders, selon plusieurs travaux. Celle-ci procure chez le leader une attitude

orientée vers la création de valeur pour sa communauté et c’est grâce à une telle attitude

émanant naturellement d’une aspiration profonde que la communauté fera de la personne son

leader et le suivra naturellement dans ses aspirations, ses buts et ses objectifs.

En plus de la vision, le leader devrait être doté de nombreuses compétences de leadership.

Celles-ci feront l’objet du chapitre suivant.

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