Chapitre II.
Le leadership : une question de vision
Sommaire
I- QUEST-CE QUUNE VISION ? ......................................................................................... 3
II- DEMARCHE : COMMENT DEFINIR NOTRE VISION ET NOTRE MISSION ET LES VIVRE ?
6
II.1. Les valeurs ............................................................................................................. 6
a. Quest-ce quune valeur ?....................................................................................... 6
b. La puissance des valeurs dans le management : exp rience de Toyota ................. 8
c. Comment jidentifie mes valeurs ? ......................................................................... 8
i.Etape 1. Travail de r flexion pr alable ................................................................... 8
ii.Etape 2. Identification de mes valeurs ................................................................... 9
iii.Etape 3. Hi rarchisation de mes valeurs ............................................................ 11
II.2. Ma vision et ma mission de vie ........................................................................... 12
III- VISION PERSONNELLE OU VISION PROFESSIONNELLE ? ............................................. 15
III.1. Valeurs de lentreprise ........................................................................................ 15
III.2. Adh sion aux valeurs de lentreprise ................................................................. 16
III.3. Cas dapplication : la soci t Danone ................................................................ 16
CONCLUSION. ...................................................................................................................... 18
Objectif g n ral
D finir le sens quon veut donner sa vie personnelle et professionnelle.
Objectifs sp cifiques
- Comprendre le sens et limportance dune vision dans le cadre du d veloppement de
son leadership.
- Prendre conscience de ses valeurs et d finir sa vision et sa mission personnelles.
- D finir sa vision et sa mission professionnelle, en convergence avec sa vision
personnelle et en harmonie avec celle de son entreprise.
1
2
Chapitre II. Le leadership : une question de vision
Soyez passionn s par quelque chose
et penchez-vous vers cette force
Michelle Obama
Vous devez porter passionn ment une id e ou un probl me
que vous souhaitez r soudre.
Si vous n tes pas assez passionn d s le d part,
vous ne tiendrez pas le coup .
Steve Jobs
Un leader devrait avoir une vision et voir plus loin quun employ
Jack Ma
De nombreux travaux danalyse ont t r alis s sur de grands leaders, sorte de personnages
charismatiques, dans le monde dans diff rents domaines. Ces travaux ont ressorti les m mes
caract ristiques de base (qualit s) du leadership. Toutes ne sont pas forc ment transposables
lidentique et tous les niveaux dune organisation.
Parmi ces qualit s, la premi re r side dans la vision claire quont les leaders sur le monde dans
lequel ils vivent et ils op rent.
Quelle est donc notre vision ?
Avant de trouver une r ponse cette question, nous pr sentons dans ce qui suit la d finition de
la vision et de la mission (paragraphe 1), la d marche suivre pour d finir celles-ci (paragraphe
2). Ensuite, nous discutons de la distinction et du rapport entre la vision et la mission
personnelles dune part et la vision et la mission professionnelles dautre part (paragraphe 3).
Enfin, nous terminons le chapitre par un cas dentreprise, savoir Danone.
I- Quest-ce quune vision ?
3
Le leader est dot dune capacit se projeter dans lavenir. Il aspire une vision. Il imagine
et visualise ce quil d sire dans le futur, il cr , il invente de devenir ce quil nest pas encore.
Cette vision lui permet de fonder une vie sur son imagination plut t que sur sa m moire.
Elle repr sente un facteur d terminant des choix entrepris et des actions engag es.
Sans vision, on r agira aux urgences, on ob ira nos impulsions, on r pondra aux priorit s des
autres et on restera ind cis et irr solus.
Un leader ne visualise pas travers le miroir que la soci t lui tend, travers les images
projet es par les m dias telles que fatalisme, mat rialisme, scepticisme, complaisance& sinon,
il se retrouverait d connect par rapport lui-m me.
Gr ce cette vision ancr e dans son imaginaire, le leader est transcend par une mission
accomplir qui lui procure une nergie lui permettant de se d passer. Il cr une ligne suivre,
une direction vitale pour lui, pour son quipe et pour son organisation. Elle lui claire la
d finition des buts en parfait alignement avec ses aspirations profondes.
4
Dans la vision, il ya une forme de passion qui est source d nergie profonde et constante, issue
dune vue globalisante, fond e sur les principes du leader, ses besoins et ses talents. Elle
prend sa source au plus profond int rieur du leader et guide celui-ci dans tout ce quil
entreprend. Elle repr sente son moteur si puissant quelle est consid r e comme son ADN de
la vie. Elle int gre tous les aspects de son tre et se cache derri re toute d cision prise. Elle lui
procure force, assurance et confiance en soi lorsquil dit Oui aux choses importantes et Non aux
choses moins importantes et fait de sa vie une aventure, une force qui transcende v ritablement
la peur, le doute, le d couragement et bien dautres sentiments qui emp che le leader de
saccomplir et de se rendre utile.
Ghandi, par exemple, tait timide, parcimonieux, jaloux, craintif et peu
s r de lui. Il naimait pas la foule, il aimait rester seul. Son travail
davocat ne lui plaisait pas jusqu ce quil trouve peu peu la
satisfaction de forger, entre les adversaires des compromis dont tous
sortaient gagnants.
Mais la vue des injustices commises contre le peuple indien, une vision
naquit dans son cSur et son esprit. Cette vision donna naissance lid e
de cr er une communaut exp rimentale o on pourrait mettre en
pratique des valeurs galitaires. Il vit alors comment il pouvait aider les
indiens transformer le sentiment dinf riorit quils prouvaient face
leurs ma tres britanniques, et d velopper le sens de leur propre valeur.
Le leader visualise et r ve le r sultat ou une certaine image de celui-ci. La vision nest pas
seulement celle du r sultat de son quipe mais cest aussi une vision de lui-m me, de sa vie, du
sens quil souhaite lui donner.
Pour tre suivi, il sait faire partager sa vision afin quelle devienne la vision, le r ve, la cause
ou lespoir des autres. Si les autres ne suivent pas, il ny a pas de leadership.
Pour y parvenir le leader doit comprendre, conna tre les autres, leurs besoins, leurs aspirations
ou leurs valeurs et savoir leur parler. Le leadership est intimement li la capacit de cr er et
dinnover. En m me temps, cette vision doit tre palpable, concr te ou signifiante pour les
collaborateurs. Il ne sagit pas dun r ve irr alisable.
5
Les quipes et les organisations qui ont un sens fort de leur mission r ussissent mieux que celles
qui ne sont pas soutenues par une vision de lavenir (Campbell & Nash, 1990)1. Selon Polak
(1972)2, sociologue Hollondais, la vision collective que les peuples ont pour leur avenir est le
principal facteur de r ussite des civilisations.
II- D marche : Comment d finir Notre vision et Notre mission et les vivre ?
Publicité
La vision et la mission manent de lint rieur. Il faut rentrer avec son moi profond pour les
d couvrir. Elles sont en nous, attendant de les accomplir.
Il ne sagit pas de r diger une id e pour plaire quelquun ou limpressionner, sinon elle
deviendra une simple liste archiv e dans un tiroir, quelque part.
Cest ce qui se produit dans les grandes entreprises, quand la d finition vient des tages
sup rieurs, de lolympe de la direction, et que chaque mot est revu et corrig par la direction de
la communication. Il ny pas de v ritable implication du personnel et donc pas dadh sion. Au
lieu de vivre dans le cSur et lesprit, au lieu de se connecter leur vie, leurs exp riences
r elles, ce texte finit pingl sur le mur de lentreprise.
Pour d couvrir sa vision et sa mission, plusieurs d marches ont t avanc es dans la litt rature.
Dans le pr sent document, nous commen ons par la d finition de nos valeurs et leur hi rarchie
gr ce lexploration de notre sch ma dorganisation.
II.1.
Les valeurs
a. Quest-ce quune valeur ?
Avant davancer une d finition sur les valeurs, voici un exemple exhaustif :
Une jeune dame, l ge de 7 ans, sa grand-m re, en marchant avec elle dans
la rue, lui avait fait observer un homme qui sortait de sa voiture et allait
ouvrir la porti re de sa femme. Elle lui avait dit : "voil un homme galant
avec sa femme".
Sa grand-m re lui avait fait pour elle une relation significative entre le
comportement de ce gentleman et la galanterie (valeur).
1 Campbell, A. & L.L. Nash (1990). A sens of Mission. Addison-Wesley, 1990.
2 Cit par Stephen R. Covey (1995). Priorit aux priorit s . First Editions.
6
Depuis, cette quivalence avait pris inconsciemment de l'importance
(croyance) dans la vie de la petite fille et est devenue un crit re d' valuation
de la galanterie pour la jeune dame.
Depuis, la valeur Galanterie est importante et est devenue une source de
motivation pour elle. Je crois quelle se mesure par le crit re ouvrir la
porti re sa femme . Pour elle, la personne qui r pond ce crit re, elle lui
attribue la valeur de Gentlemen.
Une valeur se d finit comme tant :
- Un id al atteindre, une cause d fendre, une r f rence ou une r gle morale, sociale,
spirituelle ou esth tique d'une personne ou d'un groupe un moment donn .
- Ce qui est pos comme vrai, beau, bien selon les crit res personnels ou sociaux,
et sert de r f rence, de principe moral", www.Larousse.fr (exemple: efficacit ,
performance, confiance&).
Quant au Crit re, il sagit du caract re ou principe qui permet de distinguer une chose dune
autre, d mettre un jugement, une estimation www.Larousse.fr.
Tout comportement (fermer la porti re de la voiture) ob it une intention positive
(galanterie), cest- -dire, il est motiv par une ou plusieurs valeurs et crit res de la personne
adoptant le dit comportement.
Chez une personne, les valeurs peuvent tre conscientes, semi-conscientes ou inconscientes.
Pour un leader, il est essentiel quil prenne conscience de ses valeurs car celles-ci sont
lorigine de sa motivation. Elle repr sente la dimension de lidentit du leader qui procure
celui-ci force, assurance, t nacit , congruence (harmonie entre ce quil le motive et ce quil
fait) et confiance en lui dans tout ce quil entreprend, lors de sa communication, dans ses
relations avec autrui.
7
b. La puissance des valeurs dans le management : exp rience de Toyota
Technologie, capital, usines, modes de distribution, tout cela peut tre
copi . Mais les valeurs, en p riode de crise, se r v lent plus efficaces
co teuses quune strat gie de communication 3.
La force de Toyota r side dans le fait de s tre tourn e vers sa culture et ses valeurs pour
r agir.
Au beau milieu de la grave crise m diatique, alors quelle aurait pu proc der au licenciement
des employ s, elle a choisi, sur la base du principe (valeur) de lam lioration continue
(Kaizen), de leur faire suivre une formation au Kaizen, cest- -dire r fl chir constamment au
moyen dam liorer les processus afin de r pondre aux exigences du Toyota Production System
(TPS) et sur la base du principe du Respect (selon lequel chaque membre de Toyota doit
assumer la responsabilit de ses actes et de leurs cons quences sur autrui) de rappeler plus
de 10 millions de v hicules, pour finalement tre lav e de tout soup on de la Nasa en 2011.
c. Comment jidentifie mes valeurs ?
Trois tapes sont distingu es pour d finir ses valeurs.
i. Etape 1. Travail de r flexion pr alable
-
J num re lensemble de mes domaines de vie tels que la famille, le travail, le sport&
- Pour chaque domaine de vie, je me connecte mon quotidien, mes exp riences et mes
relations et jidentifie les r les que je joue. Ensuite, pour chaque r le je d finis les fonctions
que je remplies.
e Exemples
Domaines et r les :
Dans le domaine familial, je joue les r les de M re, de fille, de sSur&
Dans le domaine professionnel, je joue le r le denseignante, de coll gue, de coordinatrice du
p le Formation et Certifications du centre 4C&.
Dans le domaine du bien- tre, je joue le r le de com dienne, de sportive, damie&
3 Liker & Okden (2011). Toyota, un mod le de gestion de crise . Pearson Education France.
8
Fonctions :
En tant que m re, jai pour fonctions daccompagnatrice de mon enfant dans son
d veloppement, daide aux devoirs, d ducatrice&
Dans mon r le denseignante, je me charge de la conception des dispositifs de formation,
jaccompagne mes tudiants dans leur apprentissage et acquisition de comp tences&
Dans mon r le de coll gue, je co-construis et je partage le savoir...
En r servant un espace calme et sans tre interrompu par un quelconque l ment interne (telle
que le envie de faire autre chose en parall le) ou externe (telles que des personnes pouvant
interrompre ma concentration), je me connecte ma vie et mon quotidien et:
1. J num re lensemble de mes domaines de vie tels que la famille, le travail, le sport
2. Pour chaque domaine de vie, je me connecte mon quotidien, mes exp riences et mes
relations et jidentifie les r les que je joue. Ensuite, pour chaque r le je d finis les
fonctions que je remplie.
e Exemples
Mes domaines et mes r les :
Dans le domaine familial, je joue les r les de m re, de fille, de sSur et de cousine.
Dans le domaine professionnel, je joue le r le denseignante, de coll gue et de coordinatrice du
p le Formation et Certifications du centre 4C&.
Dans le domaine du bien- tre, je joue le r le de com dienne, de sportive, damie&
Mes fonctions :
Entant que m re, jai pour fonctions daccompagnatrice de mon enfant dans son
d veloppement, daide aux devoirs, d ducatrice, de cuisini re&
Dans mon r le denseignante, je me charge de la conception des dispositifs de formation,
Publicité
jaccompagne mes tudiants dans leur apprentissage et acquisition de comp tences&
Dans mon r le de coll gue, je partage je coconstruis et je partage le savoir...
ii. Etape 2. Identification de mes valeurs
1. Pour chacune des fonctions, jidentifie les crit res, cest dire, j value ce qui est important
pour moi lorsque je remplis telle ou telle fonction. Je me pose la question suivante :
9
Quest ce qui est important pour moi en remplissant la fonction X dans mon r le Y ?
e Exemple :
Dans mon r le denseignante, lorsque je remplis la fonction de conception des dispositifs de
formation, ce qui important pour moi, cest : lautonomie, lorganisation, la cr ativit , la
collaboration, lengagement et la responsabilit . Ces valeurs repr sentent, pour moi, les
crit res mesurant la qualit du dispositif que je con ois.
Dans ma fonction de coll gue, ce qui est important pour moi, cest le partage dinformations,
de connaissances, dexp riences&, lesprit d quipe, le respect, la responsabilit ,
lengagement, la confiance, la cr ativit &
Entant que maman, dans ma fonction daccompagnatrice de mon fils, ce qui est important pour
moi, cest lamour, la pr sence, la s curit , le respect&
Les domaines de vie, les r les, les fonctions, et les valeurs y aff rant sont pr sent s sur le
sch ma ci-dessous, appel Mon sch ma dorganisation. Il est noter que celui-ci nest pas
exhaustif, il sagit dun exemple.
Les valeurs, pour une m me personne, diff rent en fonction du r le (de la mission) jou (e).
10
iii. Etape 3. Hi rarchisation de mes valeurs
Toutes les valeurs auxquelles nous tenons nont pas la m me importance pour nous. Cest pour
cela que lorsque nous devons faire un choix ou que nous exp rimentons un conflit, nous
tranchons dune fa on plut t quune autre.
Pour trouver notre hi rarchie de valeurs, nous proc dons de la fa on suivante :
1- Faire une premi re hi rarchie intuitive : quest ce qui est important pour moi ? et ensuite ?
2- Contraster les valeurs deux deux :
Entre les deux premi res valeurs de la liste, quelle est la plus importante ? Nous lui attribuons
un point. Ensuite, nous cherchons quelle est la valeur la plus importante entre la 1e et la 3e
valeur, puis entre la 1e et la 4e&en donnant chaque fois un point la valeur jug e plus
importante.
Nous prenons ensuite la 2e valeur que nous comparons la 3e, 4e &
Une fois que toutes les valeurs ont t compar es, nous comptons les points.
Si nous h sitons entre 2 valeurs, nous pouvons attribuer un point chacune si elles sont
importantes sinon 0 si nous les consid rons comme les valeurs les moins importantes.
Sil subsiste un doute, nous pouvons nous poser les questions suivantes :
Quest-ce que a me donne dencore plus important dans ma vie si jai (la valeur) ?
La r ponse est une valeur sup rieure. Sil n y a pas de r ponse cette question (X ne donne rien
de plus que X).
e Exemple :
- Quest-ce que a me donne dencore plus important quand jai le bonheur ?
- Rien. Je suis heureuse.
Si nous ne r alisons pas aussi pleinement que nous le voulions certaines de nos valeurs. Il peut
tre int ressant de les placer plus haut dans la hi rarchie.
A linverse, si certaines de nos valeurs sont pleinement r alis es, il peut tre avantageux de leur
donner un rang moins lev pour laisser la place une autre valeur.
e Exemple :
11
La liste de mes valeurs telles que d finies plus haut :
Amour, pr sence,
respect, s curit , soutien, Autonomie, Organisation, Cr ativit ,
Collaboration, Esprit d quipe, engagement, confiance.
Je compare la 1e valeur (Amour) la 2e (pr sence) puis la 3e (respect)&jusqu la valeur
(Confiance). Je mets un point pour celle qui me para t plus importance.
Ensuite, je compare la 2e valeur (pr sence) la 3e valeur (respect) jusqu la valeur (confiance)
et je mets chaque fois un point pour la valeur la plus importante.
Je continue la dite d marche pour la suite des valeurs (respect& confiance). Jobtiens le tableau
1. Ensuite, jhi rarchise mes valeurs en fonction de leurs importances en terme de nombre de
points par valeur (tableau 2).
Tableau 1. Mes valeurs Tableau 2. Hi rarchie de mes valeurs
Valeur
Amour
Pr sence
Respect
S curit
Soutien
Autonomie
Organisation
Cr ativit
Collaboration
Esprit d quipe
Engagement
Confiance
Responsabilit
Score Points
IIIIIIIII
II
IIIIII
9
2
6
0
4
5
1
4
4
5
8
9
10
IIII
IIIII
I
IIII
IIII
IIIII
IIIIIIII
IIIIIIIII
IIIIIIIIII
Publicité
Valeur
Score
1. Responsabilit IIIIIIIIII
2. Amour
IIIIIIIII
3. Confiance
IIIIIIIII
4. Engagement
IIIIIIII
5. Respect
IIIIII
6. Autonomie
IIIII
7. Esprit d quipe IIIII
8. Collaboration
IIII
9. Cr ativit
IIII
10. Soutien
IIII
11. Pr sence
II
12. Organisation
I
13. S curit
Points
10
9
9
8
6
5
5
4
4
4
2
1
0
II.2. Ma vision et ma mission de vie
Retrouver ma vision et ma mission revient faire appel mes talents dimagination cr ative
qui me permettent de la faire na tre en nous et donner expression et sens cette vision.
Deux exercices dimagination cr ative sont propos s pour avoir une vision et r diger ma
mission.
12
1er exercice dimagination cr ative.
Etape 1. R diger ma vision
Je misole quelques minutes et je me donne la permission de faire le vide dans ma t te en me
d connectant de mon quotidien et en me d tachant de mon tat int rieur ( motions du moment).
Je me dis :
Je mappr te un exercice dimagination et de r ve. R ver, cest permis et cest gratuit. A
quoi ressemble le monde parfait auquel jaspire ?
A ce stade, je laisse mon imagination f conde me guider vers ce monde parfait. A ce moment-
l , des images apparaissent (nature, personnes, animaux, reliefs, constructions&), des sons sont
ventuellement entendus, des sensations sont ressenties& et MOI, je me vois dans cette vision
en train de faire& de sentir&. (la vision le dira).
Il est important de prendre son temps pour permettre son imagination retrouver sa fertilit et
vous emmener au monde parfait auquel votre int rieur profond aspire.
Au bout de cet exercice dimagination, je r dige ce que jai vu, entendu et senti. Ce paragraphe
repr sentera ma vision.
Etape 2. R diger ma mission
Une fois ma vision imagin e, je mets lexercice de retrouver ma mission. Pour ce faire, je me
pose les questions suivantes :
- Quest-ce que je fais de ma vie pour aller vers ma vision ?
- Quest-ce que je veux faire et ce que je fais pour apporter ma contribution ma vision ?
- Quel est le r le que je massigne pour aller vers un monde plus conforme mes id aux ?
Il est important de remarquer que la mission est r alisable, contrairement la vision et seuls
les buts et les objectifs qui sont en accord ma mission seront puissamment motivants.
La mission personnelle est r dig e :
13
sous une forme affirmative car il sagit de ce que je veux r aliser pour aller dans
le sens de ma vision plut t que ce que je ne veux pas r aliser
au pr sent la premi re personne du singulier
sous la forme dune action pour un r sultat escompt .
2e exercice dimagination cr ative.
Je visualise mon quatre-vingti me anniversaire. Jimagine une c r monie au cours de laquelle
les amis et les tres qui me sont chers et les partenaires de toutes les tapes de ma vie viennent
mhonorer. Jimagine autant de d tails que je peux : lendroit, le d cor, le moment, les
personnes.
Avec les yeux de lesprit, je me mets voir ces hommes et femmes qui viennent tour de r le
me rendre hommage sur les diff rents r les que jai jou s dans ma vie entant que fille (fils),
sSur (fr re), m re(p re), manager, enseignant(e), consultant(e) ou au service de ma
communaut , en imaginant que jai rempli parfaitement chacun de ces r les.
- Que diraient-ils de moi ?
- Pour quels traits de caract res se souviendrait-on de moi ?
- Quelles contributions exceptionnelles citeraient-ils ?
- Je les regarde tous et je me pose la question ; en quoi jai vraiment compt dans leur
vie ?
Je note mes r les et en regard de chacun, lhommage que jaimerais quon me rende cette
occasion.
- Quels sentiments minspire cette vision (bonheur, joie, bien- tre, amour, libert ...).
Je remarque et je prends conscience que cette vision de Moi quatre-vingts ans est fond e sur
mes principes et en contact avec mes exigences les plus profondes (notamment mes valeurs
d finies dans lexercice pr c dent). Ensuite, je la transcris avec des mots.
14
III- Vision personnelle ou vision professionnelle ?
Dans un environnement professionnel en constante mutation, le leadership du manager peut se
d finir et se d ployer uniquement lorsquil d finit clairement sa vision professionnelle et que
cette derni re soit en harmonie, la fois avec sa vision personnelle et la vision de son
organisation.
Ayant une vision personnelle claire et des valeurs telles que d finies dans le paragraphe
pr c dent, lindividu/manager saura cerner son id al de vie professionnelle. A partir de ce
Publicité
r f rentiel d pend le sens profond des actions de celui-ci et la formation de son leadership. Car
pour adh rer la vision dune entreprise, lindividu doit d velopper des valeurs personnelles
faisant cho aux valeurs collectives. Ainsi, une personne naturellement sensible aux notions
daide, dassistance autrui et de soin ne trouvera peut- tre pas sa place dans une organisation
dont la finalit ultime reste laccroissement de la productivit ou le d veloppement des ventes.
A contrario, on peut l gitimement penser quune personne aimant les d fis, ayant
ventuellement pratiqu le sport de comp tition, sensible la notion de d passement de soi,
sera laise dans des missions de d veloppement commercial ou de management d quipe.
III.1. Valeurs de lentreprise
D finir les valeurs de lentreprise est incontournable pour la formation du leadership du
Manager.
Tr s utile en interne, la vision de lentreprise concerne principalement lensemble des
collaborateurs, m me si les partenaires peuvent trouver un int r t certain la conna tre, ceci
pour valider galement leur adh sion aux m mes principes fondateurs que lentreprise avec
laquelle ils collaborent. D finie sur le moyen terme, entre 2 5 ans, la vision dentreprise
nonce un ou deux objectifs que les collaborateurs se doivent datteindre, dune fa on optimiste,
motivante et inspirante. Pour d terminer cette vision dentreprise, il convient d tre clair et
concis, de mani re viter toute zone dombre ou dincompr hension. Cette dimension tant
majeure pour les cadres et dirigeants devant satisfaire leur mission de management d quipe.
Affich e dans des lieux strat giques de la structure pour quelle soit connue de tous, la vision
dentreprise est un socle tr s utile sp cialement lors de prises de d cisions strat giques ou de
l laboration des budgets et du plan marketing annuels.
15
III.2. Adh sion aux valeurs de lentreprise
En tant que cadres et dirigeants, ladh sion aux valeurs de lentreprise est indispensable pour
converger ses valeurs personnelles vers celles de la structure. Car toute divergence entre la
vision personnelle et la vision collective se remarquera par lensemble des collaborateurs, qui
ne pourront suivre leur manager sils d c lent le moindre doute ou la moindre remise en
question des principes fondateurs de lentreprise. La formation de son leadership r sulte de cette
harmonie. Un bon management d quipe repose donc sur ce pr requis : tre vrai pour
d velopper son leadership et impulser ses collaborateurs une vraie dynamique d quipe et de
progr s collectif.
Pour ancrer les valeurs de lentreprise dans le comportement quotidien de chacun, le cadre ou
le dirigeant donnera lexemple (qualit appel e Exemplarit ) en incitant ses collaborateurs
adopter la m me attitude que lui. Par exemple, si lune des valeurs de lentreprise est la
valorisation de lesprit dinitiative, le cadre se devra de faire le premier, preuve dautonomie
dans son travail et dans sa gestion du temps, adoptera une attitude proactive en demandant
son quipe den faire de m me, dans le p rim tre dactions fix pour chacun. Le management
d quipe repose ainsi, tant sur la sinc rit du manager, que sur son r le de leader et sa mission
dexemplarit pour lensemble des salari s plac s sous sa responsabilit .
Cest ainsi, quen plus de donner sens la mission de chacun, le management d quipe repose
sur la n cessaire ad quation entre les valeurs collectives et les valeurs personnelles de tout cadre
ou dirigeant. Tout management d quipe r ussi repose ainsi sur ladh sion du manager ces
valeurs communes. Cette harmonie ainsi tablie est la seule cl vers la formation de son
leadership et l tablissement de rep res p rennes, permettant au fil du temps la cr ation dune
culture dentreprise forte, coh rente, s curisante et stimulante.
III.3. Cas dapplication : la soci t Danone
En 2017, Danone a d voil un nouveau logo et sa toute premi re signature dentreprise, One
Planet. One Health . Il sagit dune image dun enfant qui contemple une toile.
16
Celle-ci refl te sa vision selon laquelle la sant des hommes est indissociable de celle de la
plan te. De cette vision, Danone sest d fini une mission au service des consommateurs et des
acteurs du secteur en les appelant rejoindre la r volution de lalimentation, un mouvement
visant favoriser des habitudes de consommation plus saines et plus durables4.
Le PDG de Danone, Emmanuel Faber, crit :
Chez Danone, nous croyons que chaque fois que nous mangeons et
buvons, nous pouvons voter pour le monde dans lequel nous voulons vivre.
Cette id e puissante est au cSur de la r volution de lalimentation, un
mouvement que nous vivons tous aujourdhui, inspir par la g n ration
food, qui se soucie de la provenance des aliments, de la fa on dont ils sont
cultiv s, de leurs circuits de distribution et des effets quils ont sur la sant
et celle de la plan te.
Les entreprises alimentaires et les distributeurs peuvent jouer un r le
important dans cette r volution gr ce une transformation en profondeur
de leur mod le conomique en passant de syst mes de production
standardis s de nouveaux mod les sinspirant des habitudes
alimentaires locales et tirant parti de circuits dapprovisionnement courts.
Lalimentation est porteuse de sant . Seule une terre en bonne sant peut
fournir des cultures et des aliments sains et profiter aux communaut s.
Lun ne peut aller sans lautre. La vision de Danone est quil est possible
de proposer des aliments produits en harmonie avec les hommes, les
communaut s et lenvironnement. Danone souhaite devenir le symbole
dun changement positif en faveur dun monde en bonne sant gr ce
lalimentation. L'entreprise souhaite que sa marque devienne un label de
confiance pour les consommateurs, qui lui permettra de se diff rencier et
daccro tre la valorisation de ses marques, devenant ainsi un moteur de
croissance .
Travail faire :
1. Identifiez les valeurs, la vision et la mission de Danone.
2. Discutez de limpact dune telle vision sur lentreprise, ses partenaires et son
environnement ?
3. Si vous tiez chef de projet chez Danone, quelles sont vos valeurs personnelles qui sont
communes celles de votre entreprise ? Et quelles sont les valeurs que vous devriez cultiver
pour adh rer la vision de votre entreprise et faire de la mission de Danone votre mission
professionnelle ? D veloppez.
4. Enoncez votre vision et votre mission professionnelles, en tant chef de projet chez Danone.
4 Danone : notre vision.
17
Conclusion.
Avoir une vision claire sur ses aspirations personnelles et professionnelles est une qualit
commune chez les leaders, selon plusieurs travaux. Celle-ci procure chez le leader une attitude
orient e vers la cr ation de valeur pour sa communaut et cest gr ce une telle attitude
manant naturellement dune aspiration profonde que la communaut fera de la personne son
leader et le suivra naturellement dans ses aspirations, ses buts et ses objectifs.
En plus de la vision, le leader devrait tre dot de nombreuses comp tences de leadership.
Celles-ci feront lobjet du chapitre suivant.
18