UVT/Mastère BADS - Semestre 2

Question 1 - Définitions des caractéristiques de l'indicateur

Pour cette première question de cours, il s'agit d'associer chaque caractéristique d'un indicateur de tableau de bord à sa définition précise. Voici les correspondances correctes déduites des principes de contrôle de gestion :

• 1 - g) Objectif : Ne pas dépendre de l'interprétation de l'observateur. La mesure doit être factuelle et incontestable.
• 2 - b) Consolidable : Lorsque cela est possible il vaut mieux construire l'indicateur sur des données. (Note : Le texte de l'énoncé semble partiellement tronqué ici, mais l'idée sous-jacente est qu'un indicateur doit reposer sur des données de base du système d'information permettant son agrégation ou sa consolidation aux niveaux supérieurs).
• 3 - d) Quantifiable : Tout jugement sur une situation suppose de disposer d'une mesure absolue ou relative de celle-ci. Un indicateur doit pouvoir s'exprimer sous forme numérique (valeur, ratio, pourcentage).
• 4 - c) Sensible : L'indicateur doit être réactif vis-à-vis du phénomène qu'il est censé mesurer. Si la situation change, l'indicateur doit refléter ce changement rapidement.
• 5 - f) Simple et compréhensible : Sa méthode de calcul est comprise et acceptée par ceux dont il mesure l'action. Une opacité dans le calcul ou une trop grande complexité peuvent le rendre inopérant.
• 6 - a) Fidèle : Il s'agit d'une qualité technique de l'indicateur qui doit donner toujours la même réponse lorsque les situations mesurées sont strictement identiques.
• 7 - e) Exhaustif : Couverture intégrale du champ de responsabilité tant du point de vue de la performance que du pilotage. L'indicateur (ou l'ensemble des indicateurs) ne doit laisser aucune zone d'ombre critique.

Question 2 - Lien entre la performance et la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

La question demande d'établir le lien conceptuel entre la performance d'une organisation et sa démarche RSE.

Réponse attendue : Le lien repose fondamentalement sur la théorie des parties prenantes. À l'origine, cette théorie a mis en évidence l'influence favorable qu'un comportement socialement responsable exerce sur la performance financière de l'entreprise.

Dans cette optique, la RSE agit comme un indicateur direct de la capacité de l'entreprise à répondre efficacement et de manière équilibrée aux attentes de ses diverses parties prenantes (employés, clients, fournisseurs, société civile, actionnaires). Une meilleure satisfaction des parties prenantes réduit les risques, améliore l'image de marque et conduit in fine à une meilleure performance globale et financière.

Exercice 1 - Choix et justification des indicateurs pour la SEI

Dans cet exercice, il faut distinguer les indicateurs de résultat (qui mesurent l'atteinte finale d'un objectif) des indicateurs de pilotage (qui mesurent les moyens mis en œuvre ou l'avancement d'un processus permettant d'atteindre ce résultat). Le contrôleur de gestion cherche ici des indicateurs de résultat.

Objectif 1/5 - Évolution du chiffre d'affaires

• Indicateur retenu : CA cumulé sur les 12 derniers mois (Option 1)
• Justification : L'objectif est de mesurer une évolution pertinente. Le "CA cumulé sur les 12 derniers mois" (indicateur 1) lisse les effets de saisonnalité et peut facilement être comparé à un objectif annuel. À l'inverse, le "CA du dernier mois" (indicateur 3) ne montre aucune tendance ou évolution à lui seul. Le "Taux de croissance du CA" (indicateur 2), bien que mathématiquement correct, est souvent jugé trop abstrait pour les opérationnels de terrain par rapport à une valeur absolue cumulée.

Objectif 2/5 - Maîtrise des coûts

• Indicateur retenu : Coûts directs de production par unité (Option 1)
• Justification : Nous cherchons un indicateur de résultat global sur l'efficacité de la production. Les coûts directs par unité reflètent le résultat final de la maîtrise des coûts. L'"Évolution du coût des inducteurs de coûts" (indicateur 2) et le "Coût de la main d'œuvre" (indicateur 3) sont des indicateurs de pilotage : ce sont des composantes sur lesquelles le responsable agit au quotidien pour tenter d'atteindre le résultat final unitaire.

Objectif 3/5 - Nombre d'innovations séjours

• Indicateur retenu : Nombre de produits lancés depuis 12 mois (Option 2)
• Justification : Le résultat attendu de l'innovation est la mise sur le marché de nouveaux produits (les séjours). Les "Dépenses de frais de mise au point" (indicateur 1) et le "Nombre de chercheurs" (indicateur 3) mesurent les moyens alloués (inputs) au processus d'innovation, ce sont donc strictement des indicateurs de pilotage, pas des indicateurs de résultat (outputs).

Objectif 4/5 - Maîtrise du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

• Indicateur retenu : Délai de règlement des clients (Option 3)
• Justification : Le BFR est directement impacté par le temps réel que mettent les clients à payer. Le délai de règlement est donc l'indicateur de résultat par excellence ici. Le "Nombre de clients payant en retard" (indicateur 1) et le "Nombre de jours consacrés à la relance clients" (indicateur 2) sont des indicateurs d'alerte et de pilotage qui expliquent l'évolution du délai de règlement global.

Objectif 5/5 - Satisfaction clients

• Indicateur retenu : Enquête satisfaction clients (Option 1)
• Justification : L'enquête de satisfaction offre une mesure globale et directe du ressenti du client (résultat final). Le "Nombre de livraisons arrivées dans les délais" (indicateur 2) est un indicateur de pilotage logistique (un facteur qui contribue à la satisfaction). Le "Nombre de produits retournés" (indicateur 3) est incomplet car il ne couvre qu'un aspect de l'insatisfaction (un client peut être insatisfait sans pour autant retourner le produit).

Exercice 2 - Tableau de bord de la société PhytoDrink

Question 1 - Recommandations quant au choix des indicateurs

Le contexte insiste fortement sur les défis logistiques (fournisseurs européens, chaîne du froid, respect des délais, variabilité de la qualité).

La recommandation principale, conformément au corrigé, est de se concentrer sur les KPIs (Key Performance Indicators) de transport. Ces indicateurs permettent d'analyser l'impact logistique des flux de marchandises sur chaque maillon de la Supply Chain. Le contrôle de la livraison est vital ici en raison de la nature des produits (cassis, menthe fraîche exigeant une chaîne du froid) et des coûts induits.

Il est recommandé de suivre spécifiquement :

• Le coût du transport sur les ventes : Proportion entre le coût logistique et les ventes générées. Calcul : Coût total du transport ÷ Ventes
• La livraison à temps : Évalue l'agilité et la fiabilité des transporteurs. Calcul : (Nombre de livraisons à temps ÷ Nombre total de livraisons effectuées) × 100
• Le niveau d'utilisation de la flotte : Optimisation des capacités de transport. Calcul : Capacité réelle utilisée ÷ Capacité totale (en kg ou m3)

Question 2 - Activités, objectifs, inducteurs et indicateurs du service approvisionnement

L'énoncé propose une codification pour catégoriser les indicateurs : (Q) pour Qualité, (A) pour Achat, (V) pour Vente, et par déduction du tableau, (F) pour Fournisseur/Fiabilité.

(Note de correction : Dans le document source, la dernière cellule du tableau était tronquée sous la forme "% d'arti (Q)". Elle a été réparée ci-dessous en "% d'articles non conformes (Q)" pour redonner du sens à la mesure du contrôle qualité).

Activité	Objectifs de l'activité	Inducteurs de performance	Indicateurs associés
A1. Gestion des fournisseurs (A)	1.1 Garantir la qualité et la fiabilité des approvisionnements (Q)	Respect des normes (Q)<br><br>Respect des engagements (F)	% de fournisseurs certifiés ISO (Q)<br>Nombre de fournisseurs agréés (F)<br><br>% de commandes livrées à temps (A)<br>% de commandes conformes (Q)
	1.2 Assurer une certaine indépendance vis-à-vis des fournisseurs (A)	Diversité des sources d'approvisionnement (A)	Évolution du nombre de fournisseurs (A)
A2. Gestion des achats	2.1 Acheter à des prix compétitifs (A)	Maîtrise des termes de négociation (A)	Évolution des prix d'achat par type (A)<br>Écart sur prix budgété / tonne (Q)
	2.2 Se faire livrer à temps (F)	Respect des délais de livraison (A)	Retard de livraison moyen<br>Délai de livraison moyen (F)
A3. Contrôle de qualité (Q)	3.1 Garantir le respect de la chaîne de froid (Q)	Contrôle des livraisons (Q)	Nombre de contrôles réalisés
	3.2 Gérer les retours et les articles non conformes (A)	(Non explicité dans la source, lié à la conformité)	% d'articles non conformes (Q)

Méthode

Pour réussir une épreuve de "Tableau de bord et pilotage", voici les principes fondamentaux à garder à l'esprit :

1. Distinguer Pilotage et Résultat : C'est le piège le plus fréquent (comme vu dans l'Exercice 1). Un indicateur de résultat constate l'aboutissement d'une action a posteriori (ex: Chiffre d'affaires, Taux de satisfaction). Un indicateur de pilotage (ou d'avancement/moyens) suit une variable d'action a priori ou en temps réel (ex: Nombre de visites clients, Taux d'absentéisme, Heures de formation).
2. L'alignement stratégique : Un tableau de bord n'est pas un fourre-tout de données statistiques. Chaque indicateur doit découler d'un inducteur de performance, qui découle lui-même d'un objectif spécifique à l'activité (comme illustré dans le tableau de l'Exercice 2). Si un indicateur n'est rattaché à aucun objectif clair, il est inutile.
3. La précision des intitulés : Ne nommez jamais un indicateur par un seul mot (ex: "Délais" ou "Clients"). Utilisez toujours une formule de quantification : "Taux de...", "Nombre de...", "Délai moyen de...", "Évolution de...". Cela garantit que l'indicateur répond au critère "Quantifiable".