UVT/Mastère BADS- Semestre 2

Ce document présente une épreuve portant sur le tableau de bord et le pilotage, destinée à évaluer des compétences en gestion des processus, management, conception de tableaux de bord, et contrôle de gestion dans un contexte d’entreprise technologique. Les questions portent à la fois sur la réflexion théorique et la mise en pratique à travers un cas d’entreprise.

Questions de réflexion

Question 1

En quoi la gestion des processus d’une entreprise influe-t-elle sur ses résultats ? Donner un exemple.

La gestion des processus permet d’optimiser les activités de l’entreprise en améliorant la coordination, la qualité et la réactivité. Elle influe directement sur la performance globale, car un processus bien géré réduit les coûts, accélère les délais et augmente la satisfaction client. Par exemple, dans une entreprise de services, la gestion efficace du processus de traitement des réclamations permet de diminuer le temps de réponse et d’améliorer la fidélisation des clients.

Réponse : La gestion des processus améliore la performance globale de l’entreprise en optimisant les activités, ce qui impacte positivement les résultats financiers et la satisfaction client.

Question 2

En quoi le style de management d’une entreprise interfère-t-il sur la conception des tableaux de bord ?

Le style de management influence la nature des indicateurs choisis, leur présentation et leur fréquence de mise à jour. Un management participatif privilégiera des tableaux de bord collaboratifs, avec des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, tandis qu’un management plus autoritaire privilégiera des indicateurs strictement financiers et un reporting rigide. Le style détermine aussi le niveau de détail et la flexibilité du tableau de bord.

Réponse : Le style de management détermine la nature, la présentation et la fréquence des indicateurs des tableaux de bord, influençant ainsi leur utilité et leur appropriation par les équipes.

Question 3

L’approche processus remet-elle en cause les principes « gigogne » de responsabilité, de contrôlabilité et d’exhaustivité des centres de responsabilité dans les organisations fonctionnelles ? Si oui, comment ?

Oui, l’approche processus remet en cause ces principes car elle privilégie une vision transversale et globale des activités, plutôt que la fragmentation fonctionnelle classique. La responsabilité devient partagée entre plusieurs centres, ce qui complique la contrôlabilité individuelle et l’exhaustivité des responsabilités. Il faut alors repenser les centres de responsabilité pour qu’ils correspondent aux processus et non aux fonctions.

Réponse : L’approche processus remet en cause les principes « gigogne » en favorisant une responsabilité partagée et transversale, ce qui nécessite une redéfinition des centres de responsabilité adaptés aux processus.

Question 4

D’après vous, quelles sont les sources d’échec des systèmes de pilotage des entreprises publiques en Tunisie ?

Les sources d’échec peuvent inclure un manque de clarté dans les responsabilités, une insuffisance des indicateurs pertinents, une faible implication du management, des résistances au changement, et des contraintes bureaucratiques. De plus, l’absence d’adaptation des outils de pilotage aux spécificités des entreprises publiques peut limiter leur efficacité.

Réponse : Les échecs proviennent souvent d’un manque de clarté des responsabilités, d’indicateurs inadaptés, d’une faible implication managériale, de résistances internes et d’une bureaucratie excessive.

Exercice

Question 1

Compte tenu de l’activité de l’entreprise MAXFINANCE et de sa structure organisationnelle, quel découpage en centres de responsabilité préconisez-vous ? Justifier.

La société MAXFINANCE est organisée en quatre divisions opérationnelles (Global Banking, Sécurité, Technique, Commerciale) et deux divisions fonctionnelles (Administration, RH). Pour un pilotage efficace, il est pertinent de découper les centres de responsabilité selon ces divisions, en distinguant :

• Centres de responsabilité opérationnels : chaque division opérationnelle devient un centre de responsabilité autonome, responsable de ses résultats et coûts.
• Centres de responsabilité fonctionnels : les divisions Administration et RH sont des centres de support, avec des indicateurs liés aux ressources humaines et à la gestion administrative.

Ce découpage permet de responsabiliser chaque division sur ses activités spécifiques, en lien avec ses objectifs stratégiques, et facilite le contrôle de gestion.

Réponse : Le découpage en centres de responsabilité doit suivre les divisions opérationnelles (Global Banking, Sécurité, Technique, Commerciale) et fonctionnelles (Administration, RH), afin d’assurer une responsabilisation claire et adaptée à la structure de l’entreprise.

Question 2

Faire un commentaire critique global sur le tableau de bord (TB) proposé pour le service de réparation et maintenance (fond et forme).

Le TB proposé présente des indicateurs pertinents liés à la qualité des interventions, la gestion du personnel et la prévention des pannes. Cependant, plusieurs critiques peuvent être formulées :

• Fond : Certains objectifs sont fixés de manière figée (ex. : temps de traitement à 2 jours), ce qui peut manquer de précision. Certains indicateurs ne sont pas maîtrisables par le centre (ex. : nombre de dossiers traités dépend de la demande client). Il manque des indicateurs liés aux compétences techniques et à la formation.
• Forme : Le tableau manque d’homogénéité dans la présentation des indicateurs (certains sont d’activité, d’autres de résultat ou de moyens, sans toujours être clairement identifiés). Certaines cases sont incomplètes, notamment les commentaires critiques et les objectifs cibles.

Enfin, il serait utile d’intégrer des indicateurs liés à la satisfaction client, à la réactivité en situation de crise (COVID-19), et à l’utilisation des nouvelles technologies (réalité augmentée).

Réponse : Le TB est globalement pertinent mais nécessite une meilleure précision des objectifs, une clarification des indicateurs, l’ajout d’indicateurs sur les compétences et la satisfaction client, ainsi qu’une présentation plus homogène.

Question 3

S’agit-il d’un tableau de bord de reporting ? Justifier.

Un tableau de bord de reporting est principalement destiné à fournir une information rétrospective, souvent à la direction, pour le suivi et le contrôle. Le TB proposé semble plutôt orienté vers le pilotage opérationnel du service réparation et maintenance, avec des indicateurs d’activité, de performance et de moyens, destinés au chef de service.

Il permet un suivi régulier et une prise de décision rapide, notamment pour améliorer la qualité et optimiser les ressources. Il ne se limite pas à un simple reporting mais sert aussi à la gestion quotidienne.

Réponse : Ce TB n’est pas uniquement un tableau de bord de reporting, il est aussi un outil de pilotage opérationnel destiné à la gestion quotidienne du service.

Question 4

Compléter les cases en pointillés rouges pour critiquer les indicateurs proposés et proposer d’autres indicateurs et objectifs pertinents pour enrichir le tableau de bord du service réparation et maintenance.

Activité	Objectifs de l'activité	Inducteur de performance	Indicateur	Objectif cible	Commentaire / Critique
Gestion de la qualité des interventions	Maximiser la satisfaction client du traitement de la réclamation	Rapidité de traitement	Temps de traitement moyen (indicateur de résultat)	2 jours	L’objectif est une limite supérieure, il serait plus précis de définir 16 heures ouvrables max. Il faudrait aussi mesurer la variabilité du temps de traitement.
			Nombre de dossiers traités par jour et par personne (indicateur d'activité)	12	Indicateur non maîtrisable par le centre car dépend de la demande client. La périodicité quotidienne est trop courte pour refléter la charge réelle.
		Résolution du problème - Apporter une réponse qui satisfait le client	Taux de réclamations satisfaites (indicateur de résultat)	100%	Objectif ambitieux mais réaliste. Il serait utile de mesurer aussi le taux de réclamations récurrentes pour détecter les problèmes non résolus durablement.
Gestion du personnel	Optimiser l’affectation des techniciens	Gestion des déplacements sur site	Nombre de pannes traitées à distance (indicateur d’activité)	Supérieur à 2 par jour ouvrable/technicien	Indicateur pertinent pour réduire les déplacements. Il faudrait aussi mesurer le taux de réussite des interventions à distance.
			Kilométrage parcouru par agent (indicateur d’activité)	Inférieur à 120 km/jour ouvrable/technicien	Objectif raisonnable, à compléter par un suivi des coûts liés aux déplacements et une analyse de la répartition géographique des interventions.
			Coût moyen de l’intervention par zone géographique (indicateur de coût)	Inférieur à 35 DT/intervention	Indicateur important pour maîtriser les coûts. Il faudrait préciser la méthode de calcul et intégrer les coûts indirects.
			Nombre moyen d’interventions par agent (indicateur d’activité)	Supérieur à 6/jour ouvrable	Indicateur utile mais à nuancer selon la complexité des interventions. Un indicateur complémentaire pourrait être le temps moyen par intervention.
	Garantir un niveau de compétences technique adéquat	Formation et certification	Taux de techniciens certifiés (indicateur de résultat)	80%	Indicateur essentiel pour garantir la qualité. Il faut aussi suivre les heures de formation par technicien (indicateur de moyens).
			Heures de formation par technicien (indicateur de moyens)	Minimum 20 heures/an	Permet d’assurer le maintien des compétences et l’adaptation aux nouvelles technologies.
		Prévention des pannes	% d’opérations de maintenance préventives (indicateur d’activité)	40% du total	Objectif pertinent pour réduire les pannes. Il serait utile de mesurer aussi le taux de pannes évitées grâce à la maintenance préventive.

Propositions d’indicateurs supplémentaires :

• Taux de satisfaction client mesuré par enquêtes post-intervention.
• Temps moyen de résolution des pannes à distance versus sur site.
• Taux d’utilisation des outils de réalité augmentée dans les interventions.
• Taux d’absentéisme des techniciens, impactant la disponibilité.
• Indice de réactivité en situation de crise (ex. COVID-19).

Réponse : Les indicateurs doivent être complétés par des mesures précises des compétences, de la satisfaction client, de l’efficacité des interventions à distance, et de l’utilisation des nouvelles technologies. Les objectifs doivent être réalistes, mesurables et adaptés à la réalité opérationnelle.

Méthode

Cette épreuve récompense une bonne compréhension des concepts de gestion des processus, de pilotage et de conception des tableaux de bord. Il est important de :

• Répondre précisément à la question posée en une phrase claire.
• Montrer le raisonnement étape par étape, en expliquant les choix et critiques.
• Utiliser la terminologie et les définitions propres au cours, notamment pour les notions de centres de responsabilité, indicateurs d’activité, de résultat et de moyens.
• Ne pas inventer d’informations non présentes dans le sujet.
• Faire preuve d’esprit critique sur les indicateurs proposés, en distinguant ce qui est maîtrisable ou non par le centre, et en proposant des améliorations concrètes.
• Respecter la structure demandée, avec des réponses argumentées et des conclusions claires.

Les erreurs fréquentes à éviter sont :

• Réponses trop vagues ou hors sujet.
• Manque de justification des choix.
• Confusion entre types d’indicateurs ou objectifs irréalistes.
• Absence de critique sur les limites du tableau de bord proposé.