Tableau de bord et pilotage - Epreuve UVT/Mastère BADS Semestre 2

Question 1 - Choix de la définition correcte de chaque caractéristique de l'indicateur

Il s'agit ici d'associer chaque description à la qualité technique ou managériale correspondante d'un indicateur de performance. Voici les bonnes associations :

1. Ne pas dépendre de l'interprétation de l'observateur correspond à Objectif. L'indicateur doit refléter une réalité factuelle, sans biais personnel.
2. Lorsque cela est possible il vaut mieux construire l'indicateur sur des données correspond à Consolidable (ou basé sur des données factuelles existantes permettant l'agrégation, bien que la phrase de l'énoncé semble légèrement tronquée, c'est le choix le plus cohérent par élimination).
3. Tout jugement sur une situation suppose de disposer d'une mesure absolue ou relative de celle-ci correspond à Quantifiable. Une mesure implique nécessairement une dimension quantitative ou une évaluation chiffrée.
4. L'indicateur doit être réactif vis à vis du phénomène qu'il est censé mesurer correspond à Sensible. Une petite variation de la performance doit se traduire par une variation de l'indicateur.
5. Sa méthode de calcul est comprise et acceptée par ceux dont il mesure l'action. Une opacité dans le calcul ou une trop grande complexité peuvent le rendre inopérant correspond à Simple et compréhensible. L'adhésion des équipes est indispensable pour qu'un tableau de bord soit un véritable outil de pilotage.
6. Il s'agit d'une qualité technique de l'indicateur qui doit donner toujours la même réponse lorsque les situations mesurées sont strictement identiques correspond à Fidèle. C'est la fiabilité de l'instrument de mesure.
7. Couverture intégrale du champ de responsabilité tant du point de vue de la performance que du pilotage correspond à Exhaustif. L'indicateur (ou l'ensemble des indicateurs) ne doit laisser aucune zone d'ombre importante dans le périmètre évalué.

Question 2 - Lien entre le concept de performance et la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

Historiquement, la performance d'une entreprise était évaluée sous un prisme strictement financier (rentabilité, profitabilité). Aujourd'hui, le concept de performance est devenu multidimensionnel ou "global".

Le lien entre les deux concepts réside dans le fait que la RSE intègre les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans les activités de l'entreprise (approche "Triple Bottom Line"). Ainsi, une entreprise n'est plus considérée comme performante si elle est financièrement rentable mais socialement destructrice ou écologiquement irresponsable. La RSE est donc devenue un levier et un critère fondamental de la performance globale et pérenne. Le tableau de bord moderne doit refléter cette évolution en intégrant des indicateurs sociétaux et environnementaux, et non plus seulement financiers.

Exercice 1 - Les indicateurs de M. Thabet

1/5 Évolution du chiffre d'affaires

• Bonne réponse : Taux de croissance du CA.
• Justification du choix : L'objectif porte spécifiquement sur "l'évolution" (la dynamique). Le CA cumulé ou le CA du dernier mois sont des valeurs absolues et statiques. Seul le taux de croissance (exprimé en pourcentage) permet de mesurer directement la dynamique de progression ou de régression d'une période à l'autre.

2/5 Maîtrise des coûts

• Bonne réponse : Évolution du coût des inducteurs de coûts les plus importants.
• Justification du choix : En contrôle de gestion moderne (notamment avec la méthode ABC - Activity Based Costing), on maîtrise les coûts en maîtrisant ce qui les provoque : les inducteurs. Les coûts directs ou le coût de la main d'œuvre ne couvrent qu'une partie des charges. Suivre l'évolution des inducteurs majeurs permet une action préventive et globale sur la structure de coûts.

3/5 Nombre d'innovations séjours

• Bonne réponse : Nombre de produits lancés depuis 12 mois.
• Justification du choix : L'objectif cible le résultat final du processus d'innovation (la sortie de nouveaux séjours). Les dépenses de frais de mise au point ou le nombre de chercheurs mesurent les moyens (les ressources allouées), mais pas l'efficacité de l'innovation. Le nombre de produits effectivement lancés est le seul véritable indicateur de résultat de cette activité.

4/5 Maîtrise du Besoin en Fonds de Roulement

• Bonne réponse : Délai de règlement des clients.
• Justification du choix : Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est structurellement déterminé par les stocks, les dettes fournisseurs et les créances clients. Le délai de règlement moyen des clients (DSO) impacte mathématiquement et directement le niveau du BFR. Le nombre de jours de relance ou le nombre de clients en retard sont des indicateurs d'activité du service recouvrement, mais le délai de règlement est l'indicateur de résultat qui impacte la trésorerie.

5/5 Satisfaction clients

• Bonne réponse : Enquête satisfaction clients.
• Justification du choix : La satisfaction est une perception et un sentiment. Le nombre de livraisons dans les délais ou de produits retournés sont d'excellents indicateurs de qualité interne (conformité), mais un produit livré à l'heure et sans défaut ne garantit pas que le client est satisfait (l'expérience globale, l'accueil, etc. jouent aussi). Seule une enquête permet de capter directement la satisfaction perçue.

Exercice 2 - Tableau de bord du service approvisionnement de PhytoDrink

Question 1 - Recommandations quant au choix des indicateurs

Pour le service approvisionnement de PhytoDrink, compte tenu des enjeux décrits dans le texte (variabilité de la qualité, gestion de la chaîne du froid, volatilité des taux de change, sérieux des transporteurs et des producteurs locaux), les recommandations sont les suivantes :

• Alignement stratégique : Les indicateurs doivent refléter le triptyque Qualité / Coût / Délai, qui est le cœur de métier de ce service.
• Équilibre : Ne pas se focaliser uniquement sur les prix (taux de change), mais inclure impérativement des indicateurs qualitatifs (état de la chaîne du froid, qualité gustative de la menthe locale).
• Réactivité : Choisir des indicateurs qui permettent de déclencher rapidement le barème de pénalités prévu en cas de défaillance.
• Simplicité : Limiter le nombre d'indicateurs (généralement entre 5 et 10 maximum pour un tableau de bord de service) pour éviter la surcharge d'information et faciliter la prise de décision.

Question 2 - Identification des activités, objectifs, inducteurs et indicateurs

L'énoncé fournit un tableau partiellement rempli. Il est demandé de le compléter, notamment pour l'activité A3 dont le texte a été coupé ("% d'arti..."), et de formuler la suite logique en s'appuyant sur le contexte (contrôle qualité à l'arrivée, pénalités).

Activité	Objectifs de l'activité	Inducteurs de performance	Indicateurs associés
A1. Gestion des fournisseurs	1.1 Garantir la qualité et la fiabilité des approvisionnements	Respect des normes	- % de fournisseurs certifiés ISO<br>- Nombre de fournisseurs agréés
		Respect des engagements	- % de commandes livrées à temps<br>- % de commandes conformes
	1.2 Assurer une certaine indépendance vis-à-vis des fournisseurs	Diversité des sources d'approvisionnement	- Évolution du nombre de fournisseurs par catégorie (Europe/Local)
A2. Gestion des achats	2.1 Acheter à des prix compétitifs	Maîtrise des termes de négociation	- Évolution des prix d'achat par type de matière
		Respect du budget	- Écart sur prix budgété par tonne (tenant compte des taux de change)
	2.2 Se faire livrer à temps	Respect des délais de livraison	- Retard de livraison moyen<br>- Délai de livraison moyen
A3. Contrôle de qualité	3.1 Garantir le respect de la chaîne de froid	Contrôle systématique des livraisons	- Nombre de contrôles réalisés à réception<br>- % d'articles rejetés pour rupture de froid (complétion de l'énoncé)
	3.2 Gérer les retours et les articles non conformes	Application stricte des pénalités et réactivité	- Montant ou % des pénalités appliquées aux fournisseurs défaillants<br>- Délai moyen de traitement d'un litige qualité
	3.3 Assurer la qualité gustative des matières locales (menthe)	Conformité du cahier des charges agriculteurs	- Taux de non-conformité de la menthe fraîche à réception<br>- Nombre d'incidents qualité signalés par la production

(Note : Les objectifs 3.2 et 3.3 ont été complétés pour répondre au texte de présentation précisant l'existence de barèmes de pénalités et de soucis de variabilité de la qualité de la menthe locale).

Méthode

Pour aborder efficacement une épreuve de conception de tableau de bord et de pilotage :

1. Lisez le contexte stratégique avec attention : Un indicateur n'a aucune valeur dans l'absolu. Dans les cas pratiques (comme PhytoDrink ou SEI), le choix du "bon" indicateur dépend entièrement des enjeux spécifiques cités dans le texte (ici, la chaîne du froid, la monnaie d'importation, les retards). Soulignez les problèmes rencontrés par l'entreprise, ce sont eux qui nécessitent des indicateurs.
2. Distinguez "Moyens", "Activité" et "Résultats" : Beaucoup d'étudiants confondent l'indicateur d'activité (ex: nombre de jours passés à relancer) et l'indicateur de résultat (ex: délai de règlement). Un tableau de bord de direction privilégie les indicateurs de résultat, tandis qu'un tableau de bord opérationnel inclut des indicateurs d'activité.
3. Respectez l'alignement O-I-I : Chaque ligne de votre conception doit obéir à la logique Objectif -> Inducteur de performance (le levier d'action) -> Indicateur (la mesure de l'efficacité du levier). Si l'indicateur ne permet pas de mesurer l'objectif, la chaîne est rompue.
4. Formulez vos indicateurs avec précision : Un indicateur doit avoir une unité claire (un Taux en %, un Délai en jours, une Évolution, un Écart en monnaie). Évitez les mots flous comme "Suivi des fournisseurs" et préférez "% de fournisseurs certifiés".