Planification d’un Projet Informatique

La planification d’un projet informatique est une étape cruciale pour assurer la réussite d’un développement logiciel. Ce domaine intéresse particulièrement les étudiants en gestion de projet, les chefs de projet informatique, ainsi que toute personne impliquée dans la coordination et la réalisation de projets logiciels. Cet article explique les concepts fondamentaux, les méthodes d’estimation et les outils de planification essentiels pour maîtriser la gestion de projet informatique.

La question

Le travail aborde la problématique de la gestion et de la planification d’un projet informatique, en particulier comment organiser les ressources, le temps et les productions pour mener un projet à son terme avec succès. Il s’agit de répondre à la question suivante : comment planifier efficacement un projet logiciel en tenant compte des contraintes de délai, de budget et de qualité ? Cette question est importante car une mauvaise planification peut entraîner des retards, des dépassements de coûts ou des livrables qui ne correspondent pas aux attentes.

Concepts de base

La gestion de projet logiciel repose sur le « triangle projet » qui lie trois aspects fondamentaux :

• Objectif (Gestion des productions) : le projet doit aboutir à une ou plusieurs fournitures concrètes, conformes aux attentes.
• Moyen (Gestion des ressources) : le budget disponible doit être transformé en travail humain, matériel, locaux, déplacements, etc.
• Délai (Gestion du temps) : il faut définir un calendrier précis pour réaliser le projet dans les temps impartis.

La gestion de projet logiciel consiste donc à équilibrer ces trois contraintes pour garantir la livraison du produit final dans les conditions fixées.

Estimation de charge : la charge représente la quantité de travail qu’une personne peut accomplir, exprimée en jour/homme, mois/homme ou année/homme. La taille d’un projet se mesure à sa charge totale, par exemple :

• Très petit projet : charge < 6 mois/homme
• Petit projet : 6 ≤ charge ≤ 12 mois/homme
• Projet moyen : 12 ≤ charge ≤ 30 mois/homme
• Grand projet : 30 ≤ charge ≤ 100 mois/homme
• Très grand projet : charge > 100 mois/homme

La durée d’un projet dépend de la charge et du nombre de personnes affectées. Par exemple, 60 mois/homme peut correspondre à 1 personne pendant 5 ans, 10 personnes pendant 6 mois, ou 60 personnes pendant 1 mois.

Méthodes d’estimation de charge

Plusieurs méthodes permettent d’estimer la charge d’un projet :

• La non-méthode : estimation approximative, souvent risquée, comme proposer un prix bas pour gagner un contrat sans garantie de rentabilité.
• Méthode Delphi : basée sur l’expérience d’experts qui, après plusieurs itérations, arrivent à un consensus sur l’estimation des coûts.
• Estimation par analogie : comparaison avec des projets similaires déjà réalisés dans le même domaine.
• Méthode COCOMO (Constructive Cost Model) : propose une formule mathématique reliant la taille du projet (en milliers de lignes de code, K Lc) à la charge et au délai.

La méthode COCOMO utilise les formules suivantes :

Charge = a × (K Lc)^b
Délai = c × (Charge)^d
Taille moyenne d'équipe = Charge / Délai

Les coefficients a, b, c et d dépendent de la complexité du projet :

Type de projet	a	b	c	d
Simple (< 50 000 lignes)	3.2	1.05	2.5	0.38
Moyen (50 000 ≤ lignes ≤ 300 000)	3	1.12	2.5	0.35
Complexe (> 300 000 lignes)	2.8	1.2	2.5	0.32

Exemple d’application : pour un projet simple de 40 000 lignes, on calcule :

charge = 3.2 × (40)^1.05 ≈ 154 mois/homme
délai = 2.5 × (154)^0.38 ≈ 17 mois
taille équipe = 154 / 17 ≈ 9 personnes

Approche de planification

La planification consiste à découper le projet en tâches élémentaires, puis à ordonnancer ces tâches dans un ordre logique. Par exemple, on doit plâtrer les murs avant de peindre. Ce découpage doit être pertinent car oublier une tâche peut entraîner une erreur de planification totale.

Deux outils majeurs sont utilisés pour la planification :

Le diagramme PERT

PERT (Project Evaluation and Review Technique) est une méthode qui permet de visualiser les dépendances entre tâches et de déterminer le chemin critique, c’est-à-dire la séquence de tâches qui détermine la durée minimale du projet.

Pour chaque tâche, on calcule :

• La date au plus tôt : la date à laquelle la tâche peut commencer sans retard, en tenant compte des tâches précédentes.
• La date au plus tard : la date limite à laquelle la tâche doit commencer pour ne pas retarder le projet.

La différence entre ces deux dates est appelée marge totale. Les tâches du chemin critique ont une marge totale nulle, ce qui signifie qu’aucun retard ne peut leur être accordé sans retarder l’ensemble du projet.

Le calcul des dates au plus tôt se fait en parcourant le diagramme de gauche à droite, en prenant le temps le plus long parmi les chemins menant à la tâche. Le calcul des dates au plus tard se fait en parcourant de droite à gauche, en soustrayant la durée de la tâche à la date au plus tard de la tâche suivante.

Exemple de diagramme PERT

Un projet est défini par un ensemble de tâches avec leurs antécédents et durées. Par exemple :

Tâche	Antécédente	Durée (jours)
A	-	12
B	A	10
C	F	20
D	B	14
E	F, G, H	14
F	A, D	6
G	E	16
H	J	12
I	K	8
J	L, M, N	18

Les marges totales sont calculées pour chaque tâche, permettant d’identifier celles qui sont critiques (marge nulle) et celles qui peuvent tolérer un certain retard.

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil complémentaire qui représente graphiquement les tâches dans le temps. L’axe horizontal correspond au temps, l’axe vertical aux tâches. Il permet de visualiser l’avancement du projet et d’ajuster le planning en fonction des ressources disponibles.

Résultats

La planification rigoureuse d’un projet informatique, en utilisant des méthodes d’estimation fiables comme COCOMO et des outils de planification comme PERT et Gantt, permet d’obtenir :

• Une estimation précise de la charge de travail et de la taille de l’équipe nécessaire.
• Un calendrier réaliste avec identification des tâches critiques.
• Une meilleure gestion des ressources et des délais, réduisant les risques de retard.

Ces méthodes ont permis, par exemple, la construction rapide de projets complexes comme le paquebot Queen Mary 2 en seulement deux ans, démontrant leur efficacité dans la gestion de projets ambitieux.

Limites et questions ouvertes

Le travail souligne que l’estimation de charge reste sujette à des marges d’erreur, notamment si des tâches sont oubliées, ce qui peut compromettre la planification. De plus, les méthodes comme Delphi ou l’estimation par analogie dépendent fortement de l’expérience des experts et de la disponibilité de projets comparables.

Enfin, la planification ne garantit pas la réussite si des imprévus surviennent ou si la qualité des estimations est insuffisante. La gestion dynamique et l’adaptation continue restent nécessaires tout au long du projet.

Glossaire

• Charge : quantité de travail exprimée en jour/homme, mois/homme, ou année/homme.
• Triangle projet : relation entre objectif, moyen (ressources) et délai dans un projet.
• Méthode Delphi : estimation basée sur le consensus d’experts après plusieurs itérations.
• Estimation par analogie : estimation basée sur la comparaison avec des projets similaires.
• COCOMO : méthode d’estimation de charge basée sur la taille du code source.
• Diagramme PERT : outil de planification visualisant les dépendances entre tâches et identifiant le chemin critique.
• Chemin critique : séquence de tâches sans marge de retard possible, déterminant la durée minimale du projet.
• Diagramme de Gantt : représentation graphique des tâches dans le temps, montrant l’avancement du projet.
• Marge totale : délai maximal dont une tâche peut disposer sans retarder le projet.