Pilotage et structure organisationnelle

Cette conférence aborde les principes fondamentaux du pilotage et de la structure organisationnelle dans le cadre du contrôle de gestion. Elle s’inscrit dans un cours de management et de gestion des organisations, en mettant en lumière l’évolution des structures organisationnelles et leurs implications sur les systèmes de pilotage et de contrôle.

Pilotage et structure organisationnelle : une double lecture

Traditionnellement, les structures organisationnelles sont analysées selon une lecture verticale, hiérarchique et fonctionnelle, où la spécialisation garantit l’efficacité de la division du travail. Cette organisation repose sur une délégation de responsabilités vers des niveaux hiérarchiques inférieurs, ce qui facilite la mise en place des systèmes de contrôle de gestion et de pilotage de la performance.

Depuis une dizaine d’années, une nouvelle perspective s’impose : une lecture horizontale des structures, centrée sur les processus créateurs de valeur, privilégiée notamment dans les démarches de qualité totale. Cette vision plus flexible favorise des structures plus plates, mettant l’accent sur la collaboration plutôt que sur la subordination. Le pilotage s’adapte ainsi à ces nouvelles formes organisationnelles.

Le pilotage dans les structures organisationnelles verticales ou classiques

La notion de centre de responsabilités

Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de l’entreprise dirigé par un responsable opérationnel, pour lequel sont définis :

• La mission à remplir
• Les objectifs à réaliser
• L’autorité déléguée et les moyens d’action
• Les politiques à suivre et les contraintes

Cette notion repose sur des principes fondamentaux : l’autorité déléguée doit être clairement définie, associée à des objectifs spécifiques et mesurables. Le principe d’adéquation responsabilité-moyens permet au responsable d’avoir une certaine liberté d’action pour atteindre ses objectifs, facilitant ainsi un contrôle par les résultats.

Les principes fondamentaux des centres de responsabilités

• Principe de responsabilité : chaque responsable doit répondre des résultats de son centre.
• Principe de contrôlabilité : le responsable doit pouvoir agir significativement sur les éléments dont il est responsable.
• Principe d’exhaustivité : l’ensemble des centres doit couvrir toutes les activités de l’entreprise sans omission ni chevauchement.

Typologie des centres de responsabilités

Les centres de responsabilités sont classés selon leur action sur les éléments du bilan et du compte de résultat :

• Centres de coûts : maîtrise des coûts uniquement.
• Centres de revenus : maîtrise du chiffre d’affaires.
• Centres de profit : maîtrise à la fois des coûts et du chiffre d’affaires.
• Centres d’investissement : maîtrise de la rentabilité des investissements.

Centres de coûts

Ces centres ont pour caractéristique la délégation d’autorité visant uniquement la maîtrise des coûts. Les objectifs comprennent un volume à produire, un coût total à respecter, ainsi que la qualité et les délais à tenir ou améliorer. Les instruments de contrôle de gestion sont les coûts standards, le budget flexible, et l’analyse des écarts sur les coûts. La mesure de la qualité est également prise en compte.

Par exemple, les divisions d’achat ou de production génèrent des charges fixes et variables en fonction du niveau d’activité prévu. Le budget flexible s’exprime généralement sous la forme :

Y = a X + b

où Y représente le coût total, a le coût unitaire par unité d’œuvre, X le nombre d’unités d’œuvre projeté, et b un palier de frais fixes incompressibles.

Centres de coûts discrétionnaires

Ces centres, souvent des activités de support (administration, direction générale, contrôle de gestion, ressources humaines, systèmes d’information), sont caractérisés par une délégation d’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe budgétaire allouée. Les objectifs portent sur des tâches permanentes ou ponctuelles, un coût de fonctionnement, et une qualité de service cohérente avec les objectifs de l’entité.

Les instruments de contrôle sont les budgets de fonctionnement, les budgets par projet spécial, et le budget base zéro. Ces centres sont difficiles à contrôler car ils génèrent principalement des frais fixes indépendants du niveau d’activité. Une erreur fréquente est de simplement ajuster le budget de l’année précédente, ce qui peut maintenir des excès ou insuffisances sans lien avec la valeur ajoutée réelle.

Centres de revenus

Ces centres ont pour objectif la maîtrise du chiffre d’affaires et des coûts de fonctionnement. Les instruments de contrôle incluent le budget et le suivi de fonctionnement, les mesures de volume vendu ou de chiffre d’affaires, ainsi que l’analyse des écarts sur le chiffre d’affaires.

Typiquement, il s’agit des divisions commerciales, qui interviennent en aval des centres de coûts. Il est important que les indicateurs ne se limitent pas au chiffre d’affaires seul, car cet indicateur peut masquer la valeur ajoutée ou la marge réelle.

Centres de profit

Ces centres disposent d’une délégation d’autorité pour maîtriser à la fois le chiffre d’affaires et les coûts. L’objectif est d’obtenir une marge de contribution ou une mesure de profit. Le contrôle de gestion s’appuie sur une forme de compte de produits et charges différentiel. Ce type de centre correspond souvent à une filiale ou une agence régionale autonome.

Centres d’investissement

Ces centres ont pour caractéristique la maîtrise de la rentabilité des investissements, du chiffre d’affaires et des coûts. L’instrument de contrôle principal est le retour sur investissement (ROI), accompagné d’un compte de produits et charges. Ils concernent également des filiales, projets ou agences disposant d’une autonomie de gestion.

Critères de mise en place des centres de responsabilité

1. Cohérence stratégique : une bonne décision du gestionnaire doit être alignée avec les intérêts de l’entreprise.
2. Contrôlabilité : le manager doit pouvoir exercer une action significative sur les éléments financiers et opérationnels dont il est responsable.
3. Compétence des hommes : le manager doit posséder les compétences nécessaires pour influencer les facteurs clés de succès de son centre.

La mise en place de ces centres est délicate car elle nécessite une cohérence globale du système de contrôle de gestion et la prise en compte des limites des critères financiers pour évaluer la performance.

Pilotage et nouvelles structures organisationnelles

Le management des activités et des processus

Dans les nouvelles structures, le pilotage s’oriente vers la gestion des processus, qui sont des enchaînements d’activités concourant à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services internes. Cette approche privilégie une lecture horizontale, centrée sur la création de valeur à travers les processus plutôt que sur la hiérarchie verticale.

Il est important de distinguer :

• Processus et activité : une activité est une tâche élémentaire, tandis qu’un processus est un ensemble coordonné d’activités.
• Processus et projet : un projet est une démarche spécifique, unique et non répétitive, avec un début et des délais, visant à structurer une réalité à venir.

Contrôle et pilotage des processus

Pour contrôler un processus, il doit comporter :

• Un responsable, ce qui conduit souvent à une structure matricielle.
• Des objectifs, avec un risque potentiel de conflits entre différentes parties prenantes.
• Un système de mesure de la performance adapté à la structure organisationnelle.

Le management par projet

Le management par projet est justifié par des raisons économiques et organisationnelles. Un projet est une démarche spécifique, unique, non répétitive, avec un début et des délais, impliquant la gestion du temps et d’une équipe.

La méthodologie de gestion par projet suit une structuration progressive et méthodique de la réalité à venir, permettant d’allouer les ressources de manière optimale et de piloter opérationnellement le projet au cours de son déroulement.

Évaluation de la performance dans le management par projet

L’évaluation de la performance se fait en deux étapes :

• Au moment du choix de l’allocation des ressources.
• Au cours du projet, via un pilotage opérationnel.

Points clés

• Le pilotage traditionnel repose sur une structure organisationnelle verticale, hiérarchique et fonctionnelle, avec une délégation claire des responsabilités.
• La notion de centre de responsabilité est centrale, associant mission, objectifs, autorité et moyens.
• Les centres de responsabilité se déclinent en centres de coûts, revenus, profit et investissement, chacun avec des objectifs et outils de contrôle spécifiques.
• La mise en place des centres doit respecter les critères de cohérence stratégique, contrôlabilité et compétence des responsables.
• Les nouvelles structures privilégient une lecture horizontale, centrée sur les processus et le management par projet.
• Le pilotage des processus nécessite un responsable, des objectifs clairs et un système de mesure adapté.
• Le management par projet est une démarche spécifique, unique, avec une gestion rigoureuse du temps, des ressources et de la performance.