Pilotage et Structure Organisationnelle

Cette conférence aborde les liens entre le pilotage et la structure organisationnelle dans les entreprises. Elle s’inscrit dans un cours de gestion et contrôle de gestion, en présentant d’abord les structures organisationnelles classiques verticales, puis en introduisant les nouvelles structures plus flexibles et orientées processus ou projets.

Pilotage et structure organisationnelle : une double lecture

Traditionnellement, les structures organisationnelles sont analysées selon une lecture verticale, hiérarchique et fonctionnelle. Cette approche privilégie la spécialisation des tâches et la délégation de responsabilités vers des niveaux hiérarchiques inférieurs, assurant ainsi une division du travail efficace. Le contrôle de gestion et le pilotage de la performance s’inscrivent dans cette logique, où chaque responsable opérationnel dispose d’une mission claire, d’objectifs précis et de moyens d’action définis.

Depuis une dizaine d’années, une lecture horizontale des structures s’est renforcée. Cette nouvelle perspective met l’accent sur les processus transversaux créateurs de valeur, favorisant une organisation plus plate et collaborative. Cette évolution s’inscrit notamment dans les démarches de qualité totale, où la notion de collaborateur remplace celle de subordonné, et où la gestion des processus devient centrale.

La structure organisationnelle verticale ou classique

La notion de centre de responsabilité

Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de l’entreprise dirigé par un responsable opérationnel. Pour chaque centre, sont définis :

• La mission à remplir
• Les objectifs à réaliser
• L’autorité déléguée et les moyens d’action
• Les politiques à suivre et les contraintes

Cette notion repose sur trois principes fondamentaux :

• Le principe de responsabilité : le responsable doit être clairement identifié et responsable des résultats de son centre.
• Le principe de contrôlabilité : le responsable doit pouvoir agir de manière significative sur les éléments dont il a la charge.
• Le principe d’exhaustivité : l’ensemble des centres de responsabilité couvre toute l’activité de l’entreprise sans omission.

Le principe d’adéquation responsabilité-moyens garantit que chaque responsable dispose des moyens nécessaires pour atteindre ses objectifs, tout en étant contrôlé par les résultats obtenus.

Typologie des centres de responsabilités

Les centres de responsabilités sont classés selon leur action sur les éléments du bilan et du compte de résultat :

• Centre de coûts : maîtrise des coûts uniquement.
• Centre de revenus : maîtrise du chiffre d’affaires.
• Centre de profit : maîtrise des coûts et du chiffre d’affaires, avec une marge à réaliser.
• Centre d’investissement : maîtrise de la rentabilité des investissements.

Le centre de coûts

Ce centre délègue l’autorité pour maîtriser uniquement les coûts. Les objectifs sont un volume à produire, un coût total à respecter, ainsi qu’une qualité et un délai à tenir ou améliorer. Les instruments de contrôle sont les coûts standards, le budget flexible et l’analyse des écarts sur les coûts.

Le budget flexible s’exprime généralement sous la forme :

Y = a X + b

où Y représente le coût total, a le coût unitaire par unité d’œuvre, X le nombre d’unités d’œuvre projeté, et b un palier de frais fixes incompressibles.

Les centres de coûts discrétionnaires, souvent liés aux activités de support (administration, direction générale, contrôle de gestion, ressources humaines, systèmes d’information), sont plus difficiles à contrôler car ils génèrent principalement des frais fixes indépendants du niveau d’activité. Leur budget est souvent ajusté de manière arbitraire, ce qui peut engendrer des inefficacités.

Le centre de revenus

Ce centre est responsable du chiffre d’affaires et du coût total de fonctionnement. Il s’agit typiquement des divisions commerciales. Les instruments de contrôle incluent le budget de fonctionnement, le suivi du volume vendu ou du chiffre d’affaires, ainsi que l’analyse des écarts sur le chiffre d’affaires. Il est important de ne pas se limiter au chiffre d’affaires seul, car cet indicateur peut masquer la valeur ajoutée réelle ou la marge effective.

Le centre de profit

Ce centre combine la maîtrise du chiffre d’affaires et des coûts, avec pour objectif la marge de contribution ou le profit. Les outils de contrôle sont des comptes de produits et charges différentiels. Ce type de centre correspond souvent à une filiale ou une agence régionale disposant d’une certaine autonomie de gestion.

Le centre d’investissement

Ce centre a la responsabilité de la rentabilité des investissements, du chiffre d’affaires et de la maîtrise des coûts. L’instrument principal de contrôle est le retour sur investissement (ROI), accompagné d’un compte de produits et charges. Ce centre est également typique des filiales, projets ou agences régionales autonomes.

Critères de mise en place des centres de responsabilité

• Cohérence stratégique : les décisions prises au niveau du centre doivent être alignées avec les intérêts globaux de l’entreprise.
• Contrôlabilité : le manager doit pouvoir exercer une influence significative sur les éléments financiers et opérationnels de son centre.
• Compétence des hommes : le responsable doit posséder les compétences nécessaires pour agir efficacement sur les facteurs clés de succès.

La mise en place de ces centres est délicate, notamment à cause de la nécessité d’assurer la cohérence du système de contrôle de gestion et des limites des critères financiers pour évaluer la performance.

Pilotage et nouvelles structures organisationnelles

Le management des activités et des processus

La gestion par processus consiste à organiser les activités en enchaînements cohérents qui contribuent à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services internes. Cette approche privilégie une lecture horizontale de l’organisation, centrée sur la création de valeur et la satisfaction du client.

Il est important de distinguer :

• Processus et activité : une activité est une tâche élémentaire, tandis qu’un processus est un enchaînement d’activités coordonnées.
• Processus et projet : un projet est une démarche spécifique, unique et non répétitive, avec un début et une fin, visant à structurer une réalité future.

Contrôle et pilotage des processus

Pour piloter un processus, il faut :

• Un responsable clairement identifié, ce qui conduit souvent à une structure matricielle.
• Des objectifs définis, bien que cela puisse engendrer des risques de conflits entre différentes parties prenantes.
• Un système de mesure de la performance adapté à la structure organisationnelle.

Le management par projet

Le management par projet est justifié pour des raisons économiques et organisationnelles. Un projet est une démarche unique, non répétitive, qui possède un début et des délais, et nécessite la gestion du temps et d’une équipe.

La méthodologie de gestion par projet suit une progression méthodique et structurée, permettant de piloter efficacement les ressources et les étapes du projet.

Évaluation de la performance dans le pilotage par projet

L’évaluation de la performance se fait en deux temps :

• Au moment du choix de l’allocation des ressources, pour s’assurer de la pertinence des décisions initiales.
• Au cours du projet, par un pilotage opérationnel permettant d’ajuster les actions en fonction des résultats obtenus.

Points clés

• La structure organisationnelle classique est verticale, hiérarchique et fonctionnelle, favorisant la spécialisation et la délégation de responsabilités.
• La notion de centre de responsabilité repose sur les principes de responsabilité, contrôlabilité et exhaustivité.
• Les centres de responsabilités se déclinent en centres de coûts, revenus, profit et investissement, chacun avec des objectifs et outils de contrôle spécifiques.
• La mise en place des centres de responsabilité doit respecter la cohérence stratégique, la contrôlabilité et la compétence des responsables.
• Les nouvelles structures organisationnelles privilégient une lecture horizontale centrée sur les processus et la collaboration.
• Le pilotage des processus nécessite un responsable, des objectifs clairs et un système de mesure adapté.
• Le management par projet est une démarche spécifique, unique, avec une gestion du temps et des ressources, évaluée à la fois lors de l’allocation initiale et en cours de projet.