Méthodologie de construction des Tableaux de Bord

Ce document présente la méthodologie de construction des tableaux de bord, destinés aux étudiants et professionnels souhaitant comprendre comment décliner la stratégie d’une entreprise en outils opérationnels d’aide à la décision. Il détaille les étapes clés pour concevoir des tableaux de bord adaptés aux différents niveaux hiérarchiques et aux spécificités de l’entreprise.

Les tableaux de bord : outils pour décliner la stratégie de l’entreprise

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision utilisé par les responsables opérationnels pour s’autocontrôler et atteindre leurs objectifs. Il combine analyse et synthèse en fournissant des informations pertinentes à chaque niveau hiérarchique.

Il n’existe pas un tableau de bord unique dans une entreprise, mais autant de tableaux de bord que de responsables formellement reconnus. Ces tableaux doivent être intégrés et consolidés pour construire ceux des niveaux hiérarchiques supérieurs.

La vision actuelle dépasse l’outil de gestion à court terme. Le tableau de bord devient un vecteur de diffusion de la stratégie et de cohérence des actions individuelles avec les orientations à long terme de l’entreprise. Il ne s’agit plus seulement d’un reporting ascendant, mais d’un outil de communication bidirectionnel qui propage la vision des managers dans toute l’organisation.

Le développement des « Balanced scorecards » ou tableaux de bord prospectifs illustre cette nouvelle ambition.

Principe de construction d’un tableau de bord

Connaître l’entreprise et son environnement

• Connaissance du marché : Il s’agit d’étudier la complexité du marché pour définir les éléments importants à surveiller, la granularité des informations à recueillir, les sources d’informations comparatives, et le temps de réaction du marché. Une méthode possible est l’utilisation d’un diagramme d’Ishikawa pour identifier ces éléments.
• Connaissance de l’entreprise :
• Culture d’entreprise : Elle conditionne le style de communication (forte, faible, partagée, cloisonnée).
• Type de management : Traditionnel, participatif, délégation ou centralisation, il influence la délégation de pouvoir, l’autonomie dans la fixation des objectifs et le type de tableau de bord (par exemple, un management hiérarchique privilégiera un tableau de bord de type reporting consolidé).
• Stratégie : Selon qu’elle soit basée sur la réduction des coûts ou la différenciation, ou qu’elle vise une cible large ou une niche, les tableaux de bord seront orientés vers la maîtrise des coûts, la création de valeur, ou la surveillance du couple coût-valeur.
• Métiers et processus : La connaissance des métiers et des processus est essentielle pour construire des tableaux de bord opérationnels pertinents pour leurs utilisateurs.

Fixer des objectifs et définir des variables d’action

La stratégie fixe des objectifs globaux qui doivent être déclinés en objectifs locaux par centres de responsabilité ou projets pour devenir opérationnels.

• Définir les domaines de responsabilité : Il faut connaître précisément le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité et le degré d’autonomie de chaque responsable. L’organigramme est un outil de départ. Un responsable ne peut être évalué que sur ce qui est sous son contrôle. En cas de responsabilité partagée, il est préférable de désigner un responsable principal.
• Définir des objectifs locaux : Ces objectifs doivent :
  • Être clairement exprimés avec le vocabulaire métier du responsable.
  • Être sous le contrôle réel du responsable.
  • Être peu nombreux pour éviter la dispersion des efforts et garantir la lisibilité.
  • Être bornés dans le temps.
  • Être mesurables, qu’ils soient quantitatifs (fréquents en production) ou qualitatifs (services ou support).

Exemple de décomposition d’un objectif stratégique en objectifs locaux :

Objectif stratégique : Améliorer la satisfaction client.
Objectifs locaux :

• Centre de responsabilité Service Client : réduire le temps de réponse aux demandes à moins de 24 heures.
• Centre de responsabilité Qualité : augmenter le taux de résolution au premier contact à 90 %.

Définir les variables d’action

Pour atteindre les objectifs, des programmes d’actions composés de tâches doivent être mis en œuvre. Leur réussite dépend de variables critiques ou « facteurs clés de succès » sur lesquelles le responsable peut agir.

Une variable d’action peut être :

• Une compétence particulière, non imitable, conférant un avantage concurrentiel (exemple : une position géographique exceptionnelle pour un hôtel).
• Un ensemble de performances minimales indispensables pour ne pas affaiblir la position de l’entreprise (exemple : un service de qualité et des prestations de base pour un hôtel).

Les variables d’action sont identifiées par une connaissance approfondie des processus. Une approche historique à contrario peut révéler les dysfonctionnements passés susceptibles d’entraver la réalisation des objectifs.

Chaque variable d’action, située en amont des objectifs, est contrôlée par un ou plusieurs indicateurs permettant d’anticiper l’atteinte ou non des objectifs.

Exemple d’identification de variables d’action pour un objectif local :

Objectif local : Réduire le temps de réponse aux demandes clients.
Variables d’action :

• Formation des agents du service client.
• Disponibilité des outils informatiques.
• Organisation des équipes en fonction des pics d’activité.

Indicateurs associés : taux de formation réalisé, taux de disponibilité des outils, respect des plannings.

Glossaire des termes clés

• Tableau de bord : Outil d’aide à la décision fournissant des informations synthétiques pour le contrôle et l’atteinte des objectifs.
• Balanced scorecard : Tableau de bord prospectif intégrant une vision stratégique et une communication bidirectionnelle.
• Centre de responsabilité : Unité organisationnelle à laquelle sont assignés des objectifs et des moyens, avec un responsable autonome.
• Objectifs locaux : Objectifs déclinés à partir des objectifs globaux, spécifiques à un centre de responsabilité ou projet.
• Variable d’action : Facteur sur lequel un responsable peut agir pour influencer la réalisation d’un objectif.
• Indicateur : Mesure permettant de suivre une variable d’action ou un objectif.
• Diagramme d’Ishikawa : Outil d’analyse permettant d’identifier les causes d’un phénomène ou les éléments à surveiller.
• Reporting : Transmission ascendante d’informations dans la hiérarchie.
• Communication bidirectionnelle : Échange d’informations à double sens entre différents niveaux hiérarchiques.

Points clés à retenir

• Il n’existe pas un tableau de bord unique, mais plusieurs adaptés aux différents responsables.
• Le tableau de bord doit intégrer une communication bidirectionnelle et diffuser la stratégie dans l’entreprise.
• La connaissance du marché, de l’entreprise, de sa culture, de son management, de sa stratégie et de ses processus est essentielle pour construire un tableau de bord pertinent.
• Les objectifs globaux doivent être déclinés en objectifs locaux clairs, mesurables, peu nombreux et sous contrôle des responsables.
• Les variables d’action sont les leviers sur lesquels les responsables peuvent agir pour atteindre leurs objectifs.
• Les indicateurs permettent de contrôler ces variables et d’anticiper la réalisation des objectifs.