Corrigé du Quizz construction des TB de gestion

Question 1 - Définition d'un tableau de bord de gestion

La bonne réponse est : Un ensemble d'indicateurs de gestion en lien avec la stratégie.

Pour bien comprendre cette notion, il faut analyser pourquoi les autres propositions sont insuffisantes ou fausses :

• « Un ensemble d'indicateurs de gestion représenté graphiquement » : Bien que la représentation graphique soit une caractéristique fréquente, cette définition est incomplète. L'élément central d'un tableau de bord n'est pas son aspect visuel, mais son alignement avec la stratégie de l'entreprise.
• « Un ensemble d'indicateurs de gestion communiqué aux actionnaires tous les mois » : Cette définition décrit plutôt un outil de reporting financier. Un tableau de bord de gestion est avant tout un outil interne destiné aux managers pour piloter leurs activités.

Question 2 - La première étape de réalisation

La bonne réponse est : L'analyse de l'environnement concurrentiel et stratégique de l'entreprise.

La conception d'un tableau de bord suit une logique descendante (top-down). Il doit traduire la stratégie en actions mesurables. Par conséquent, la toute première étape consiste inévitablement à analyser la stratégie et l'environnement concurrentiel.

Les autres propositions interviennent plus tard dans le processus :

• La délimitation des responsabilités découle directement de la stratégie adoptée (elle la conditionne).
• La définition de la liste des indicateurs constitue l'une des toutes dernières étapes de la conception, car on ne peut choisir un indicateur sans savoir quel objectif précis il doit mesurer.

Question 3 - Les étapes de la construction d'un tableau de bord

La bonne séquence est la troisième proposition : Analyse stratégique -> définition des responsabilités -> fixation des objectifs -> élaboration de plans d'action -> choix des indicateurs -> construction d'une maquette.

Voici l'explication de cet enchaînement logique :

1. On part de la stratégie globale de l'entreprise.
2. On définit qui est responsable de sa mise en œuvre (les responsabilités).
3. On assigne à ces responsables des objectifs précis.
4. Les responsables déterminent comment ils vont atteindre ces objectifs (les plans d'action).
5. On choisit comment mesurer l'avancement et la réussite de ces actions (les indicateurs).
6. Enfin, on met en forme ces indicateurs pour les rendre lisibles (la maquette).

Les autres propositions sont illogiques, car elles placent par exemple l'élaboration des plans d'action avant la fixation des objectifs (il est impossible de planifier une action sans savoir quel but atteindre), ou le choix des indicateurs avant les objectifs.

Question 4 - Le nombre d'objectifs pour un responsable

La bonne réponse est : 3 à 5 objectifs.

En contrôle de gestion, il faut trouver un équilibre entre exhaustivité et lisibilité :

• Un à deux objectifs : C'est insuffisant. La performance est multidimensionnelle (coûts, qualité, délais, etc.). Avec seulement un ou deux objectifs, une grande partie de la performance du responsable n'est pas couverte ni évaluée.
• Au moins 10 objectifs : C'est beaucoup trop. Trop d'objectifs entraînent une dispersion des efforts et empêchent le responsable de se concentrer sur les priorités stratégiques de son service.

Question 5 - L'affirmation fausse concernant les variables d'action

L'affirmation fausse est : « A un objectif correspond une et une seule variable d'action. »

Une variable d'action (ou levier d'action) est un paramètre sur lequel un manager peut agir pour atteindre son objectif. Dans la réalité, l'atteinte d'un objectif complexe nécessite généralement d'actionner plusieurs leviers simultanément.

Les deux autres affirmations sont donc correctes :

• Un objectif peut (et va souvent) correspondre à plusieurs variables d'action.
• Un objectif doit impérativement avoir au moins une variable d'action. Si un responsable se voit assigner un objectif sur lequel il n'a aucun levier d'action, il ne peut pas en être tenu responsable.

Question 6 - Affirmations vraies sur les responsabilités

Bien que les trois propositions décrivent des réalités de l'entreprise, l'affirmation absolument vraie et incontournable en gestion est : « Les objectifs doivent tous avoir au moins un responsable. »

Si un objectif n'a aucun responsable, c'est le symptôme d'une absence de maîtrise de la gestion ; l'objectif ne sera très probablement pas atteint car personne ne s'en préoccupera.

Concernant les autres affirmations de la source, elles décrivent des situations possibles mais apportent des nuances :

• « A un objectif correspond souvent un et un seul responsable » : C'est la situation idéale et la plus claire pour l'évaluation, mais ce n'est pas systématique.
• « Un objectif peut concerner plusieurs responsables » : Cela se produit lors de projets transversaux. Dans ce cas, la bonne pratique est de désigner un responsable principal (un "chef de file") pour éviter la dilution des responsabilités.

Question 7 - La nature des objectifs

Sur cette question, deux affirmations sont correctes pour définir comment un objectif doit être établi :

1. La nature des objectifs fait l'objet d'une contractualisation entre niveaux hiérarchiques. Le dialogue hiérarchique (la négociation entre le manager et son supérieur) est la méthode recommandée pour fixer un objectif réaliste et accepté par celui qui devra l'atteindre.
2. La nature des objectifs dépend des moyens mis à la disposition des acteurs de l'entreprise. C'est un principe fondamental : on ne peut exiger un résultat (objectif) sans fournir les ressources (moyens) nécessaires pour l'obtenir.

L'affirmation fausse est « s'impose d'elle-même une fois que l'analyse stratégique a été réalisée ». Un objectif ne s'impose jamais de lui-même de manière automatique ; il résulte toujours d'un choix managérial parmi plusieurs options possibles pour décliner la stratégie.

Question 8 - Les affirmations vraies sur l'utilisation du tableau de bord

La bonne affirmation est : « Le tableau de bord sert à l'autocontrôle et au pilotage des activités. » C'est la vocation première de cet outil : permettre au manager de suivre son activité en temps réel, de détecter les écarts et de prendre des mesures correctives (pilotage).

Voici pourquoi les deux autres propositions sont fausses :

• « Il est préférable de choisir un tableau de bord identique pour tous les acteurs de l'entreprise » : C'est faux. Si tout le monde a le même tableau, il s'agit d'un reporting global. Un tableau de bord de gestion doit être personnalisé selon le champ de responsabilité de chaque acteur.
• « Le tableau de bord ne doit contenir que des données financières » : C'est une erreur classique. Un bon tableau de bord doit impérativement intégrer des indicateurs physiques et opérationnels (qualité, délais, satisfaction client, volumes de production) car ces éléments prédisent et expliquent les résultats financiers.

Méthode

Pour réussir ce type de questionnaire à choix multiples en contrôle de gestion, voici l'approche recommandée :

1. Repérez les mots absolus : Méfiez-vous des adverbes et des formulations restrictives comme "ne... que" (ex: "que des données financières"), "toujours", "unique", ou "une et une seule". Le contrôle de gestion est une discipline pratique où les cas uniques sont rares et où l'adaptabilité prime.
2. Ne confondez pas "Reporting" et "Tableau de bord" : C'est un piège récurrent. Le reporting est tourné vers le passé, vers l'extérieur (actionnaires, hiérarchie), est souvent standardisé et purement financier. Le tableau de bord est tourné vers l'action, destiné au responsable lui-même (autocontrôle), inclut des indicateurs non financiers, et est créé sur-mesure.
3. Gardez la primauté de la stratégie : Dans tout exercice de conception de système de pilotage, la stratégie est systématiquement le point de départ. Toute option suggérant de choisir des indicateurs ou des outils avant d'avoir clarifié la stratégie et les responsabilités doit être éliminée d'office.