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Normes en management de projet

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Normes en management de projet

Normes ISO

ISO 10006 Lignes directrices pour le management de la qualit dans les projets . Cette norme d crit les processus n cessaires lapplication des principes de la qualit dans les projets et programmes (publi e en novembre 2017).

ISO 21500 Lignes directrices sur le management de projet (publi e en septembre 2012, en cours dactualisation).

ISO 21503 Management de projets, programmes et portefeuilles Recommandations pour le management de programme . Cette norme pr cise les concepts de programme et de management de programme, donne les pr requis n cessaires la mise en place dun management de programme et pr cise les processus mettre en place pour bien manager des programmes (publi e)[3](https://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_en_management_de_projet%2C_programme_et_portefeuille#cite_note-3).

ISO 21504 Management de projets, programmes et portefeuilles Recommandations pour le management de portefeuilles (publi e en juillet 2015).

ISO 21505 Management de projets, programmes et portefeuilles Recommandations pour la gouvernance . Cette norme d crit le contexte et fournit des recommandations refl tant les pratiques actuelles concernant le cadre et les principes de gouvernance des projets, programmes et portefeuilles (de l'avant-projet jusqu'aux valuations apr s la fin du projet) (publi e).

ISO 21508 Management de projets, programmes et portefeuilles Management de la valeur acquise (Earned Value Management - EVM) en management de projet et de programme . Cette norme pr cise lint r t de mettre en place un syst me de management bas sur la valeur acquise et en pr cise les diff rentes tapes (en cr ation).

ISO 21511 Management de projets, programmes et portefeuilles Organigramme des T ches en management de projet et de programme . Cette norme a pour but de compl ter lISO 21500 Lignes directrices sur le management de projet , et lISO 21503 Recommandations pour le management de programme , en indiquant des lignes directrices et les meilleures pratiques pour l laboration et la mise en Suvre dun organigramme des t ches (en cr ation).

Guides en management de projet

PMBOK

Le PMBOK, Guide to the Project Management Body of Knowledge, traduit en fran ais par Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet, con u et r alis par le PMI Project Management Institute, est un guide m thodique particul rement exhaustif de la gestion de projet.

La toute premi re version de ce guide remonte 1987. La septi me dition est la version actuelle, elle date d'ao t 2021 pour la version anglaise et d'octobre 2021 apr s traduction pour la version fran aise. Depuis la troisi me dition de 2004, le PMBOK est normalis IEEE 1490-2003.

PMBOK Guide est une approche orient e processus.

Chaque processus est d crit en terme d'entr es (donn es, documents&), de sorties (donn es, documents, produits&) et d'activit s (traitement des entr es, techniques, outils&).

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Processus du PMBOK Guide :

  • D marrer

Ce processus pr cise les conditions et accorde l'autorisation de d marrage du projet ou de l'une de ses phases majeures.

  • Planifier

Ce groupe regroupe sans surprise l'ensemble des activit s organis es en processus l mentaires indispensables pour assurer un encha nement optimal des phases du projet dans les d lais et ressources impartis selon les objectifs fix s.

  • Ex cuter

Assurer la r alisation et coordonner les acteurs projets et les ressources disponibles selon le plan d fini.

  • Ma triser & Surveiller

valuer le travail r alis , Assurer la gestion des co ts, G rer les risques, entre autres& C'est un groupe de processus particuli rement complet. Dans la terminologie un peu r ductrice du PMBOK, on utilise les termes de "ma trise" et de "surveillance".

Le terme de "pilotage" m riterait de remplacer celui de "surveillance". Il couvre en effet une dimension "pro-active" plut t qu'uniquement "r active", la pr vention en compl ment de la correction : Mesurer pour s'assurer que les objectifs seront atteints, d tecter les variations et d cider.

  • Achever

Ce sont toutes les actions de cl ture du projet ou d'une de ses phases majeures pour formaliser l'acceptation du produit r alis au terme du d roulement.

Associations en management de projet

Le PMI

Le PMI, Project Management Institute, est une association professionnelle but non lucratif qui s'adresse aux chefs de projet et aux chefs de programme. Cr e en 1969, elle compte pr sent 2,9 millions de professionnels dans le monde. C'est l'organisation qui d livre la qualification PMP (Project Management Professional), un certificat mondialement reconnu qui garantit aux employeurs qu'une personne est form e et qualifi e pour g rer des projets. Le PMI est aussi l'organisation qui supervise la documentation du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) au sein du guide PMBOK.

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M thodologies et Certifications en management de projet

TenStep

La m thodologie TenStep de management de projet a t con ue pour aider les chefs de projets g rer tout type de projet avec succ s. La m thodologie TenStep de management de projet fournit tous les renseignements dont vous avez besoin pour devenir un chef de projet accompli. Cette m thodologie comprend une approche progressive, en commen ant par les notions l mentaires et en progressant en fonction de vos besoins dans le cadre de la r alisation dun projet d fini. La m thodologie TenStep de management de projet vous permet de g rer votre travail comme un projet. Elle a t con ue pour tre aussi flexible que n cessaire dans la gestion de votre projet. Cela signifie, par exemple, quil nest pas logique de consacrer beaucoup de temps la gestion des risques dun projet qui ne demande que 500 heures deffort et qui est similaire dautres projets r alis s auparavant. Cela nimplique pas que vous ignoriez les risques potentiels, mais vous ny consacrerez plus autant de temps que pour un autre projet (par exemple, un projet pour lequel vous implantez une nouvelle technologie). Cette approche flexible et progressive caract rise le processus TenStep et contribue le distinguer des autres m thodologies.

PRINCE2

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une m thode de gestion et de certification de projet structur e qui se focalise sur trois points : l'organisation, la gestion et le contr le du projet. Elle est d crite comme une m thode g n rique et structur e pour appr hender, g rer et mener jusqu' accomplissement n'importe quel type de projet, quelle que soit sa taille. En 2010, l'adoption de PRINCE2 tait consid r e comme grandissante et soutenue par un bon accueil des professionnels de la gestion de projet.

La m thode tient compte des facteurs changeants de lenvironnement du projet susceptibles dinfluencer son succ s.

PRINCE2 identifie six variables typiques impliqu es dans la gestion de projet : contraintes de temps, contraintes de co t, cible qualit , cadre, risques et enfin b n fices.

Sur chacune de ces variables, lorsqu'un niveau est fix pour un projet, les variables deviennent ses contraintes ou cibles de performance.

Ce niveau est la tol rance avec laquelle il doit tre atteint.

Les contraintes ou cibles de performance sont fix es par le commanditaire du projet (programme, organisation h te).

PRINCE2 identifie deux cat gories de produit : les produits dits sp cialis s qui correspondent ce qui est attendu du projet et les produits de gestion, que la m thode labore pour la conduite du projet et pour audit.

La m thode est constitu e de trois familles d' l ments, nomm es : principes, th mes et processus.

La m thodologie PRINCE fut initialement bas e sur une m thode de Gestion de Projet appel e PROMPT qui fut adopt e par un organisme gouvernemental, le CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), en 1979 comme m thodologie de r f rence avant d tre abandonn e au profit de PRINCE. Lappellation PRINCE correspond un acronyme pour PRojects IN Controlled Environments. Suite son adoption par le CCTA en 1989, la m thodologie PRINCE a rapidement gagn en popularit dans les autres organismes gouvernementaux britanniques. En 1996, une refonte et une mise jour de cette m thodologie ont eu lieu (en collaboration avec plus de 150 entit s europ ennes) pour aboutir PRINCE2 . Depuis 2010, Prince2 est pilot e par lOGC (Office of Government Commerce), autre entit gouvernementale britannique.

Cette histoire permet de mieux comprendre la pr pond rance de cette certification et de la m thodologie associ e au sein des organismes gouvernementaux, entit s publiques et grandes soci t s britanniques. Rapidement, Prince2 est devenue populaire dans de nombreux pays europ ens. Aujourdhui, la diffusion de Prince2 est internationale avec des traductions dans 19 langues.

Accessible et ne n cessitant aucun pr -requis, elle comprend deux niveaux :

Publicité

" Prince2 Foundation (Prince2 Fondation pour la version fran aise), la certification de premier niveau, qui sobtient par un QCM la suite dune formation de 3 jours. Le taux de r ussite de lexamen au niveau mondial est proche de 94%.

" Prince2 Practioner, la certification de deuxi me niveau, sobtient galement par un QCM apr s une formation compl mentaire de 2 jours. Pr -requis : avoir obtenu la certification Prince2 Foundation. Le taux de r ussite de lexamen au niveau mondial est de lordre de 70%.

Aujourdhui, pr s de 1 500 000 personnes sont certifi es Prince2 Foundation dans plus de 150 pays travers le monde.

PMP du PMI

Le PMI (Project Management Institute) tait lorigine lassociation nord-am ricaine de management de projet. Celle-ci fut cr e par des managers de projet souhaitant fournir, leurs pairs, les moyens de pouvoir sassocier efficacement, de partager linformation et didentifier les Best Practices . La premi re r union officielle du PMI a eu lieu au prestigieux Georgia Institute of Technology en 1969 avant de devenir rapidement une association globale, pr sente dans presque tous les pays du monde. Le PMI est lorigine de nombreux standards en management de projet, dont le fameux PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la bible du management de projet, imprim e plus de 6 millions dexemplaires, et traduite dans de nombreuses langues. Le PMBOK dont la sixi me dition a t publi e en 2017, tabli les Standards cl s qui fournissent lignes directrices, les r gles et les caract ristiques du Management de Projet selon le PMI.

Les certifications PMI sont au nombre de 5, nous ne citerons ici que les trois principales :

" CAPM , niveau dentr e, ne requiert pas de pr -requis. Examen QCM de trois heures.

" PMP , niveau chefs de projets confirm s. Examen QCM comportant 200 questions compl ter en quatre heures.

" PgMP , pour les responsables de programmes. Examen assez complexe, comprenant notamment une valuation du candidat par ses pairs, selon la m thode 360 .

Parmi ces 3 certifications, le PMP (Project Management Professional) est sans aucun doute la plus connue et reconnue. V ritable certification internationale de r f rence, le PMP permet de valoriser un niveau dexp rience et dexpertise dans la gestion de projets. Cette certification sadresse des personnes ayant un minimum dexp rience sur des postes de chefs de projets ou sur des postes de responsables fonctionnels/op rationnels li s des projets. Pour pouvoir passer cette certification, il faudra justifier :

  • dun niveau Bac+4 avec 4500 h dexp rience de chef de projet au cours des 6 derni res ann es ainsi que 35 h de formation en management de projet (avalis es par la dur e de certaines formations),
  • ou dun niveau Bac (ou quivalent) avec 7500 h de chef de projet au cours des 8 derni res ann es pour un niveau inf rieur ainsi que 35 h de formation en management de projet (avalis es par la dur e de certaines formations).

Aujourdhui, pr s de 850 000 personnes sont certifi es PMP dans le monde. Il est noter que le Chapitre PMI France est le premier chapitre en terme de nombre dadh rents en dehors de lAm rique du Nord.

SCRUM

La m thode SCRUM se base sur lapproche Agile de la gestion de projet. En effet, tout comme la m thode Agile, il sagit ici de d couper le projet en plusieurs lots. La validation du client est n cessaire chaque tape pour avancer dans le projet. Mais la m thode SCRUM va encore plus loin. En effet, son objectif principal est dam liorer la productivit des quipes. Pour y parvenir, une analyse de chaque tape est pr vue. Cela permet notamment l quipe projet dam liorer sa fa on de travailler. La r trospective est essentielle pour se rendre compte des cueils et de la meilleure fa on de les viter pour la suite du projet.

AgilePM

Publicité

Les techniques de management de projet ont chang de mani re significative ces derni res ann es. Encore r cemment, les entreprises utilisaient surtout des m thodes traditionnelles, des approches s quentielles, dites "cascades" pour le management de leurs projets.

Beaucoup trop de projets chouaient, essentiellement parce que les projets taient de trop grande envergure voire trop longs, ou parce que les communications et l'engagement des clients n taient pas assez efficaces. Les progr s ont t mesur s en pourcentage d'ach vement plut t qu'en valeur ajout e r ellement livr e l'organisation.

Le mod le AgilePM offre un accompagnement pratique et reproductible qui permet d'atteindre un quilibre id al entre les normes, la rigueur et la visibilit requises pour le bien du management de projet dun c t ; et le rythme rapide, les changements et l' volution de l'organisation de lautre.

Un grand d tail est apport lorganisation du projet et la forte d l gation g n re l'agilit .

L'accent est mis sur l' laboration progressive de solutions avec le client pour permettre aux quipes de projet de r agir rapidement et efficacement aux changements.

L' quipe du projet est une vraie int gration client / fournisseur d veloppant collaborativement et it rativement la solution demand e.

Cette certification est tr s compl mentaire des certifications Prince2 et PMP . En effet, gr ce son focus sur lAgilit , elle compl te merveille la certification Prince2 (voire PMP qui poss de tout de m me une partie sur lagilit ).

Aujourdhui, plus de 100 000 personnes sont certifi es AgilePM dans le monde.

IPMA

Les certifications IPMA sont bas es sur des comp tences g n riques prouv es et lexp rience d montr e par les candidats dans des projets r els. Elles sappuient sur le r f rentiel ICB4 (IPMA International Competence Baseline) organis autour de 3 groupes de comp tences couvrant aussi bien les aspects Techniques, que Comportementaux et Contextuels de la fonction de chef de projet. Cest ce qui fait son originalit . Chacun y trouve des raisons de sam liorer.

LIPMA distingue 4 niveaux de comp tences en Management de Projet

! (data:image/jpeg;base64...)

  • Niveau D : Assistant de projet Certifi - Certified Project Management Associate
  • Niveau C: Chef de projet Certifi - Certified Project Manager
  • Niveau B: Chef de Projet Complexe Certifi - Certified Senior Project Manager
  • Niveau A : Directeur de Projet Certifi - Certified Projects Director

Normes en management de projet

Management de projet, Normes ISO, PMBOK · course

Normes en management de projet

Normes ISO

ISO 10006 Lignes directrices pour le management de la qualit dans les projets . Cette norme d crit les processus n cessaires lapplication des principes de la qualit dans les projets et programmes (publi e en novembre 2017).

ISO 21500 Lignes directrices sur le management de projet (publi e en septembre 2012, en cours dactualisation).

ISO 21503 Management de projets, programmes et portefeuilles Recommandations pour le management de programme . Cette norme pr cise les concepts de programme et de management de programme, donne les pr requis n cessaires la mise en place dun management de programme et pr cise les processus mettre en place pour bien manager des programmes (publi e)[3](https://fr.wikipedia.org/wiki/Normes_en_management_de_projet%2C_programme_et_portefeuille#cite_note-3).

ISO 21504 Management de projets, programmes et portefeuilles Recommandations pour le management de portefeuilles (publi e en juillet 2015).

ISO 21505 Management de projets, programmes et portefeuilles Recommandations pour la gouvernance . Cette norme d crit le contexte et fournit des recommandations refl tant les pratiques actuelles concernant le cadre et les principes de gouvernance des projets, programmes et portefeuilles (de l'avant-projet jusqu'aux valuations apr s la fin du projet) (publi e).

ISO 21508 Management de projets, programmes et portefeuilles Management de la valeur acquise (Earned Value Management - EVM) en management de projet et de programme . Cette norme pr cise lint r t de mettre en place un syst me de management bas sur la valeur acquise et en pr cise les diff rentes tapes (en cr ation).

ISO 21511 Management de projets, programmes et portefeuilles Organigramme des T ches en management de projet et de programme . Cette norme a pour but de compl ter lISO 21500 Lignes directrices sur le management de projet , et lISO 21503 Recommandations pour le management de programme , en indiquant des lignes directrices et les meilleures pratiques pour l laboration et la mise en Suvre dun organigramme des t ches (en cr ation).

Guides en management de projet

PMBOK

Le PMBOK, Guide to the Project Management Body of Knowledge, traduit en fran ais par Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet, con u et r alis par le PMI Project Management Institute, est un guide m thodique particul rement exhaustif de la gestion de projet.

La toute premi re version de ce guide remonte 1987. La septi me dition est la version actuelle, elle date d'ao t 2021 pour la version anglaise et d'octobre 2021 apr s traduction pour la version fran aise. Depuis la troisi me dition de 2004, le PMBOK est normalis IEEE 1490-2003.

PMBOK Guide est une approche orient e processus.

Chaque processus est d crit en terme d'entr es (donn es, documents&), de sorties (donn es, documents, produits&) et d'activit s (traitement des entr es, techniques, outils&).

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Processus du PMBOK Guide :

  • D marrer

Ce processus pr cise les conditions et accorde l'autorisation de d marrage du projet ou de l'une de ses phases majeures.

  • Planifier

Ce groupe regroupe sans surprise l'ensemble des activit s organis es en processus l mentaires indispensables pour assurer un encha nement optimal des phases du projet dans les d lais et ressources impartis selon les objectifs fix s.

  • Ex cuter

Assurer la r alisation et coordonner les acteurs projets et les ressources disponibles selon le plan d fini.

  • Ma triser & Surveiller

valuer le travail r alis , Assurer la gestion des co ts, G rer les risques, entre autres& C'est un groupe de processus particuli rement complet. Dans la terminologie un peu r ductrice du PMBOK, on utilise les termes de "ma trise" et de "surveillance".

Le terme de "pilotage" m riterait de remplacer celui de "surveillance". Il couvre en effet une dimension "pro-active" plut t qu'uniquement "r active", la pr vention en compl ment de la correction : Mesurer pour s'assurer que les objectifs seront atteints, d tecter les variations et d cider.

  • Achever

Ce sont toutes les actions de cl ture du projet ou d'une de ses phases majeures pour formaliser l'acceptation du produit r alis au terme du d roulement.

Associations en management de projet

Le PMI

Le PMI, Project Management Institute, est une association professionnelle but non lucratif qui s'adresse aux chefs de projet et aux chefs de programme. Cr e en 1969, elle compte pr sent 2,9 millions de professionnels dans le monde. C'est l'organisation qui d livre la qualification PMP (Project Management Professional), un certificat mondialement reconnu qui garantit aux employeurs qu'une personne est form e et qualifi e pour g rer des projets. Le PMI est aussi l'organisation qui supervise la documentation du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) au sein du guide PMBOK.

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M thodologies et Certifications en management de projet

TenStep

La m thodologie TenStep de management de projet a t con ue pour aider les chefs de projets g rer tout type de projet avec succ s. La m thodologie TenStep de management de projet fournit tous les renseignements dont vous avez besoin pour devenir un chef de projet accompli. Cette m thodologie comprend une approche progressive, en commen ant par les notions l mentaires et en progressant en fonction de vos besoins dans le cadre de la r alisation dun projet d fini. La m thodologie TenStep de management de projet vous permet de g rer votre travail comme un projet. Elle a t con ue pour tre aussi flexible que n cessaire dans la gestion de votre projet. Cela signifie, par exemple, quil nest pas logique de consacrer beaucoup de temps la gestion des risques dun projet qui ne demande que 500 heures deffort et qui est similaire dautres projets r alis s auparavant. Cela nimplique pas que vous ignoriez les risques potentiels, mais vous ny consacrerez plus autant de temps que pour un autre projet (par exemple, un projet pour lequel vous implantez une nouvelle technologie). Cette approche flexible et progressive caract rise le processus TenStep et contribue le distinguer des autres m thodologies.

PRINCE2

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une m thode de gestion et de certification de projet structur e qui se focalise sur trois points : l'organisation, la gestion et le contr le du projet. Elle est d crite comme une m thode g n rique et structur e pour appr hender, g rer et mener jusqu' accomplissement n'importe quel type de projet, quelle que soit sa taille. En 2010, l'adoption de PRINCE2 tait consid r e comme grandissante et soutenue par un bon accueil des professionnels de la gestion de projet.

La m thode tient compte des facteurs changeants de lenvironnement du projet susceptibles dinfluencer son succ s.

PRINCE2 identifie six variables typiques impliqu es dans la gestion de projet : contraintes de temps, contraintes de co t, cible qualit , cadre, risques et enfin b n fices.

Sur chacune de ces variables, lorsqu'un niveau est fix pour un projet, les variables deviennent ses contraintes ou cibles de performance.

Ce niveau est la tol rance avec laquelle il doit tre atteint.

Les contraintes ou cibles de performance sont fix es par le commanditaire du projet (programme, organisation h te).

PRINCE2 identifie deux cat gories de produit : les produits dits sp cialis s qui correspondent ce qui est attendu du projet et les produits de gestion, que la m thode labore pour la conduite du projet et pour audit.

La m thode est constitu e de trois familles d' l ments, nomm es : principes, th mes et processus.

La m thodologie PRINCE fut initialement bas e sur une m thode de Gestion de Projet appel e PROMPT qui fut adopt e par un organisme gouvernemental, le CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), en 1979 comme m thodologie de r f rence avant d tre abandonn e au profit de PRINCE. Lappellation PRINCE correspond un acronyme pour PRojects IN Controlled Environments. Suite son adoption par le CCTA en 1989, la m thodologie PRINCE a rapidement gagn en popularit dans les autres organismes gouvernementaux britanniques. En 1996, une refonte et une mise jour de cette m thodologie ont eu lieu (en collaboration avec plus de 150 entit s europ ennes) pour aboutir PRINCE2 . Depuis 2010, Prince2 est pilot e par lOGC (Office of Government Commerce), autre entit gouvernementale britannique.

Cette histoire permet de mieux comprendre la pr pond rance de cette certification et de la m thodologie associ e au sein des organismes gouvernementaux, entit s publiques et grandes soci t s britanniques. Rapidement, Prince2 est devenue populaire dans de nombreux pays europ ens. Aujourdhui, la diffusion de Prince2 est internationale avec des traductions dans 19 langues.

Accessible et ne n cessitant aucun pr -requis, elle comprend deux niveaux :

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" Prince2 Foundation (Prince2 Fondation pour la version fran aise), la certification de premier niveau, qui sobtient par un QCM la suite dune formation de 3 jours. Le taux de r ussite de lexamen au niveau mondial est proche de 94%.

" Prince2 Practioner, la certification de deuxi me niveau, sobtient galement par un QCM apr s une formation compl mentaire de 2 jours. Pr -requis : avoir obtenu la certification Prince2 Foundation. Le taux de r ussite de lexamen au niveau mondial est de lordre de 70%.

Aujourdhui, pr s de 1 500 000 personnes sont certifi es Prince2 Foundation dans plus de 150 pays travers le monde.

PMP du PMI

Le PMI (Project Management Institute) tait lorigine lassociation nord-am ricaine de management de projet. Celle-ci fut cr e par des managers de projet souhaitant fournir, leurs pairs, les moyens de pouvoir sassocier efficacement, de partager linformation et didentifier les Best Practices . La premi re r union officielle du PMI a eu lieu au prestigieux Georgia Institute of Technology en 1969 avant de devenir rapidement une association globale, pr sente dans presque tous les pays du monde. Le PMI est lorigine de nombreux standards en management de projet, dont le fameux PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la bible du management de projet, imprim e plus de 6 millions dexemplaires, et traduite dans de nombreuses langues. Le PMBOK dont la sixi me dition a t publi e en 2017, tabli les Standards cl s qui fournissent lignes directrices, les r gles et les caract ristiques du Management de Projet selon le PMI.

Les certifications PMI sont au nombre de 5, nous ne citerons ici que les trois principales :

" CAPM , niveau dentr e, ne requiert pas de pr -requis. Examen QCM de trois heures.

" PMP , niveau chefs de projets confirm s. Examen QCM comportant 200 questions compl ter en quatre heures.

" PgMP , pour les responsables de programmes. Examen assez complexe, comprenant notamment une valuation du candidat par ses pairs, selon la m thode 360 .

Parmi ces 3 certifications, le PMP (Project Management Professional) est sans aucun doute la plus connue et reconnue. V ritable certification internationale de r f rence, le PMP permet de valoriser un niveau dexp rience et dexpertise dans la gestion de projets. Cette certification sadresse des personnes ayant un minimum dexp rience sur des postes de chefs de projets ou sur des postes de responsables fonctionnels/op rationnels li s des projets. Pour pouvoir passer cette certification, il faudra justifier :

  • dun niveau Bac+4 avec 4500 h dexp rience de chef de projet au cours des 6 derni res ann es ainsi que 35 h de formation en management de projet (avalis es par la dur e de certaines formations),
  • ou dun niveau Bac (ou quivalent) avec 7500 h de chef de projet au cours des 8 derni res ann es pour un niveau inf rieur ainsi que 35 h de formation en management de projet (avalis es par la dur e de certaines formations).

Aujourdhui, pr s de 850 000 personnes sont certifi es PMP dans le monde. Il est noter que le Chapitre PMI France est le premier chapitre en terme de nombre dadh rents en dehors de lAm rique du Nord.

SCRUM

La m thode SCRUM se base sur lapproche Agile de la gestion de projet. En effet, tout comme la m thode Agile, il sagit ici de d couper le projet en plusieurs lots. La validation du client est n cessaire chaque tape pour avancer dans le projet. Mais la m thode SCRUM va encore plus loin. En effet, son objectif principal est dam liorer la productivit des quipes. Pour y parvenir, une analyse de chaque tape est pr vue. Cela permet notamment l quipe projet dam liorer sa fa on de travailler. La r trospective est essentielle pour se rendre compte des cueils et de la meilleure fa on de les viter pour la suite du projet.

AgilePM

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Les techniques de management de projet ont chang de mani re significative ces derni res ann es. Encore r cemment, les entreprises utilisaient surtout des m thodes traditionnelles, des approches s quentielles, dites "cascades" pour le management de leurs projets.

Beaucoup trop de projets chouaient, essentiellement parce que les projets taient de trop grande envergure voire trop longs, ou parce que les communications et l'engagement des clients n taient pas assez efficaces. Les progr s ont t mesur s en pourcentage d'ach vement plut t qu'en valeur ajout e r ellement livr e l'organisation.

Le mod le AgilePM offre un accompagnement pratique et reproductible qui permet d'atteindre un quilibre id al entre les normes, la rigueur et la visibilit requises pour le bien du management de projet dun c t ; et le rythme rapide, les changements et l' volution de l'organisation de lautre.

Un grand d tail est apport lorganisation du projet et la forte d l gation g n re l'agilit .

L'accent est mis sur l' laboration progressive de solutions avec le client pour permettre aux quipes de projet de r agir rapidement et efficacement aux changements.

L' quipe du projet est une vraie int gration client / fournisseur d veloppant collaborativement et it rativement la solution demand e.

Cette certification est tr s compl mentaire des certifications Prince2 et PMP . En effet, gr ce son focus sur lAgilit , elle compl te merveille la certification Prince2 (voire PMP qui poss de tout de m me une partie sur lagilit ).

Aujourdhui, plus de 100 000 personnes sont certifi es AgilePM dans le monde.

IPMA

Les certifications IPMA sont bas es sur des comp tences g n riques prouv es et lexp rience d montr e par les candidats dans des projets r els. Elles sappuient sur le r f rentiel ICB4 (IPMA International Competence Baseline) organis autour de 3 groupes de comp tences couvrant aussi bien les aspects Techniques, que Comportementaux et Contextuels de la fonction de chef de projet. Cest ce qui fait son originalit . Chacun y trouve des raisons de sam liorer.

LIPMA distingue 4 niveaux de comp tences en Management de Projet

! (data:image/jpeg;base64...)

  • Niveau D : Assistant de projet Certifi - Certified Project Management Associate
  • Niveau C: Chef de projet Certifi - Certified Project Manager
  • Niveau B: Chef de Projet Complexe Certifi - Certified Senior Project Manager
  • Niveau A : Directeur de Projet Certifi - Certified Projects Director