Etude de cas: Colubris Networks inc.

Colubris Networks inc.

certaines entreprises, même de taille modeste, d'entrer dans l'industrie des télécoms, un marché jusque-là contrôlé par des entreprises de grande taille.

Lorsque j'ai pris connaissance de cette nouvelle, précisait M. Trudeau, j'ai tout de suite compris la portée des possibilités que cela représentait. J'ai immédiatement commencé à structurer mes idées de produit. En effet, je pensais à la création d'une entreprise depuis un certain temps. J'en avais parlé quelques fois avec certains de mes collègues lorsque j'étais vice-président de la recherche et du développement chez TouchTunes'. Je me souviens d'ailleurs que c'est l'environnement de travail très difficile dans cette entreprise à l'époque, qui m'avait amené à me dire que je me lancerais un jour en affaires.

Détenteur d'un baccalauréat et d'une maîtrise en informatique de l'Université de Sherbrooke2, M. Trudeau comptait, en 1999, plus de 18 années d'expérience professionnelle. Il avait débuté sa carrière en entreprise, en 1983, chez Philipps Information Systems, où il travailla au développe- ment d'applications pour des réseaux locaux (protocole LAN). En été 1984, il était passé chez Videoway pour ensuite entrer au service de Eicon Technology Corporation en octobre 1985, et ce, jusqu'en septembre 1998. Il y avait occupé le poste de directeur de la division Advanced Communications.

Vers la fin de l'année 1999, soulignait M. Trudeau, alors que j'étais en train de terminer ma première année à l'emploi chez TouchTunes, la perspective de la nouvelle norme dans l'industrie des télécommunications m'était apparue comme la circonstance idéale pour créer l'entreprise dont je rêvais depuis quelques années. C'est pour cela que je m'étais empressé de convaincre cinq de mes anciens collègues de chez Eicon de se lancer avec moi dans l'aventure de l'entrepreneuriat en haute technologie. L'idée de base était de créer une entreprise spécialisée dans la conception et la fabrica- tion de systèmes pour la connexion sans fil des entreprises aux réseaux locaux à haute vitesse.

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Pierre Trudeau avait d'emblée proposé à ses cofondateurs de donner le nom Okapi3 à l'entreprise. Trois principales qualités de l'okapi avaient particulièrement retenu son attention: l'agilité, le calme et la tranquillité. Selon M. Trudeau: « L'okapi incarnait parfaitement le concept auquel je pensais. » Toutefois, au moment d'enregistrer ce nom, M. Trudeau s'était aperçu qu'une banque britannique l'avait déjà réservé pour un de ses nouveaux services financiers. Alors, il avait abandonné ce nom avec beaucoup de regrets.

Quelques jours plus tard, un des membres de son équipe avait proposé le nü,m Colubris, soit le nom latin d'un petit oiseau, le colibri, qui habitait principalement à l'est des Etats-Unis et au sud du Canada. Les variétés les plus connues de cet oiseau sont les colibris à gorge rubis et à gorge noire. Espèce migratrice, cet oiseau de petite taille (pas plus de 9 centimètres) habitait presque tout 1 'hiver au Mexique et en. Amérique centrale. M. Trudeau soulignait: « Après qu'on se soit documenté sur les caractéristiques de cet oiseau, nous nous sommes aperçus que ce nom reflétait assez bien les caractéristiques des produits que nous envisagions de mettre au point dans notre entreprise. »

1 TouchTunes Digital Jukebox, d'après les infonnations fournies dans «Colubris -Company / Management». Voir aussi le site

de l'entreprise: www.colubris.com.

2 Il s'agit plus précisément d'une maîtrise comportant un double profil, soit infonnatique-gestion.

3 Nom d'un mammifère appartenant à la famille des girafes, repéré en Afiique autour des années 1900.

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S'inspirant des caractéristiques de cet oiseau, un ancien collègue, graphiste et pigiste occasionnel, avait alors conçu le premier logo de l'entreprise, en rouge et noir! (voir l'annexe 6). Muni d'un concept, d'un nom et d'un logo, ~ierre Trudeau avait procédé à l'inscription de Colubris Ne~orks, inc. à Laval, le 23 novembre 1999, et devint son premier président-directeur général.

Le démarrage de l'entreprise

Afin de donner fonne à Colubris Networks, Pierre Trudeau s'était adressé en décembre 1999, à l'incubateur d'entreprises, lnno-centre2. Ce dernier était particulièrement reconnu dans le milieu de la haute technologie pour son modèle d'encadrement des nouveaux entrepreneurs. À l'époque, ce modèle d'affaires consistait essentiellement en la mise en place d'un comité consultatif et en l'assignation d'une personne-ressource chargée d'établir un partenariat avec les entrepreneurs retenus. Les nouveaux entrepreneurs étaient alors accompagnés pendant une année, dans toutes les facettes du démarrage et, en particulier, dans la fonnation de leur réseau de contacts en vue d'obtenir du financement.

Outre la mise de fonds initiale des fondateurs, le parrainage d'Iono-centre avait permis d'obtenir un complément de financement de démarrage provenant de la Banque de développement du Canada (BDC) et de Développement économique Canada. Après seulement quelques mois de travail conjoint, le fondateur de Colubris affirmait: « L'expertise d'luno-centre m'a tout de suite permis de progresser dans la création de mon entreprise... Je dois dire que cela dépasse toutes mes attentes; c'est comme si tout s'était déroulé en accéléré. Cet incubateur apporte un modèle et un cadre d'analyse qui couvrent toutes les facettes de l'organisation de l'entreprise, et ce, tant sur le plan des démarches que sur celui de la mise sur pied3. »

Avec le support d'Inno-centre, Colubris Networks avait débuté officiellement ses opérations le 1er mars 2000, et en mai de la même année, l'entreprise s'installait au Centre des technologies et de l'information de Laval (CDTI). Pierre Trudeau déclarait:

Il est sûr que loger l'entreprise dans un immeuble où tous les locataires gravitent autour des techno- logies de pointe présente des avantages; cela facilite les rencontres. Et puis, l'environnement est agréable ici à Laval. L'attrait n'est pas le prix du loyer, qui est à peu près équivalent à celui que l'on paie au centre-ville de Montréal. Ce qui est intéressant, comme dans les autres hauts lieux du multi- média, que ce soit à Montréal, à Hull ou à Sherbrooke, ce sont les facilités d'accès à une main- d'œuvre spécialisée et les programmes fiscaux dont nous pouvons bénéficier4.

Le financement du démarrage

Grâce au soutien d'Inno-centre, Colubris avait obtenu un financement anticipé pour ses activités de R-D, ceci par l'intermédiaire d'Investissement Québec, gestionnaire des crédits d'impôt des locataires du CDTI de Laval. L'entreprise avait également reçu une garantie de prêt dans le cadre

1 En 2005, ce logo allait être retravaillé et modifié, en couleur bleue, en raison notamment de sa longueur puisqu'il était devenu

difficile à utiliser dans la publicité, les documents et les présentations diverses de l'entreprise, y compris via Internet, voir 1'Annexe 6.

2 www.inno-centre.com, Démarrage d'entreprises technologiques.

3 Norman Blouin, « Colubris prend son envol », PME, vol. 16, n° 10, 1 novembre 2000, p. 138.

4 Ibid.

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du Programme fédéral de prêts aux petites entreprises (PPE) alors que la Banque de développe- ment du Canada lui avait accordé un prêt de 350 000 dollars.

Ainsi, en un peu plus de trois mois (juillet 2000), Pierre Trudeau et son équipe avaient conçu et mis au point un concept préliminaire de routeur -une sorte d'antenne -permettant l'accès à distance à un réseau sans fil. Le produit rendait les ordinateurs portables vraiment mobiles, car il éliminait entièrement le fil de connexion 1.

Un mois après, accompagné de Tony Rossiter, ex-collègue chez Eicon et maintenant vice- président aux ventes et au marketing chez Colubris, Pierre Trudeau présentait au Palais des Congrès à Montréal trois applications adaptées aux besoins des PME que Colubris venait de mettre au point. Les clients potentiels de Colubris étaient principalement les sociétés télépho- niques et les câblodistributeurs offrant des services Internet.

Pour le prototypage, l'équipe de développement avait travaillé en étroite collaboration avec Alto Design, une firme de design industriel. La forme du boîtier retenue (voir l'annexe 7) avait été utilisée pour la première génération des produits de Colubris jusqu'au début de 2004.

À partir du mois d'août 2000, Colubris avait besoin d'environ cinq millions de dollars pour financer la commercialisation de ses produits. Pierre Trudeau rappelait: « J'étais très confiant, car mon plan d'affaires était solide. En fait, nous avons obtenu un premier investissement d'un million de dollars, provenant de cinq anges investisseurs québécois, en septembre 2000. »

Trois mois plus tard, en décembre 2000, au moment même où l'accompagnement d'!nno-centre arrivait à sa fin, la première ronde de financement avait été complétée: Colubris avait amassé Il millions de dollars! Pierre Trudeau avouait alors: « Je garde encore fièrement dans mon bureau la plaque commémorative de cet événement qui a véritablement marqué l'existence de mon entreprise. »

Les deux principaux investisseurs de Colubris étaient la société de capital de risque bostonienne Prism Venture Partners et la Banque de développement du Canada (BDC). William Seifert, le fondateur et président du directoire de Prism qui avait décidé d'investir dans Colubris, justifiait son choix dans les termes suivants: «Le sans-fil est une des technologies que nous aimons beaucoup. J'ai rencontré Pierre Trudeau dans une foire commerciale. Nous cherchions une entre- prise qui fonctionnait dans le standard 802.llb. En plus, je me disais que j'avais besoin d'un tel appareil pour ma maison de Cape Cod2! » Il est à noter que Colubris était une des deux seules entreprises canadiennes dans lesquelles Prism avait décidé d'investir.

La commercialisation des produits au cours des deux premières années

Au sujet de l'annonce de la commercialisation de la première génération des produits, Pierre Trudeau racontait: « Les gens de BCE sont venus nous voir et quand ils ont vu la taille de notre

, Charles Côté, op. cil., 2000.

2 Charles Côté, « Colubris, de Laval, vend ses premiers routeurs sans fil », La Presse, Économie, samedi, 7 avril 2001, p. F6.

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boîte, ils nous ont demandé où était le reste du matériel. Je leur ai répondu: il n'yen a pas! Pour faire le même travail avec du matériel de Cisco ou 3Com, il faudrait quatre ou cinq appareils!. »

L'équipe de M. Trudeau avait conçù un premier routeur -soit une antenne sans fil de taille compacte -, qui était prêt pour la commercialisation en novembre 2000 (voir l'annexe 7). Ses avantages étaient nombreux: une antenne sans fil, de taille compacte, utilisant des ondes radio de 2,4 mégahertz, d'une portée de 100 mètres2, permettant la mobilité des employés d'une PME ainsi que l'accès à Internet, et dont le prix de vente était d'environ 1 500 dollars canadiens. À l'époque, une connexion haute vitesse par fil pour un seul poste de travail pouvait coûter jusqu'à 700 dollars canadiens3. Les dirigeants de PME pouvaient alors réaliser des économies substan- tielles sur les coûts de la connexion de plusieurs postes de travail à leur réseau grâce au sans-fil. Pour 10 postes de travail, par exemple, la connexion par fil coûtait environ 7 000 dollars canadiens. Même s'il fallait ajouter 1 750 dollars au coût de l'antenne de Colubris -correspon- dant au coût de 10 accessoires nécessaires à chaque ordinateur (à un prix de 175 dollars canadiens par accessoire) -, la solution proposée était nettement plus attrayante pour les PME tant en termes de coût que de flexibilité et de mobilité de leur personnel. La solution offerte par Colubris réduisait les coûts d'accès au réseau de l'entreprise de 50 % et plus.

La commercialisation de cette première génération de produits avait débuté à la fin 2000. Pour répondre à la demande, l'entreprise comptait une trentaine d'employés et envisageait de doubler son effectif et d'ouvrir un premier bureau international, à Londres. Les dirigeants de l'entreprise prévoyaient des ventes de l'ordre de 10 à 15 millions de dollars pour l'année 2001. Or, la plupart des clients potentiels de Colubris étaient encore réticents à l'adoption de la technologie du sans- fil, entre autres, par crainte d'éventuels problèmes de vulnérabilité du standard 802.11 b (problèmes de piratage de données ou d'espionnage).

Pourtant, prévoyant les limites de ce standard, l'équipe de R-D dirigée par Pierre Trudeau avait déjà intégré des mesures de sécurité et de confidentialité significativement plus rigoureuses dans les produits de Colubris, dès la phase de conception de ceux-ci. Tony Rossiter, vice-président aux ventes et au marketing chez Colubris, affirmait: « Personne ne peut faire quoi que ce soit sur nos réseaux sans s'être authentifié. Une fois qu'il s'est authentifié, l'usager entre ensuite dans un réseau privé virtuel (VPN), un mode dont le niveau de sécurité est beaucoup plus élevé que la norme prévue par le standard 802.11b4. »

La fabrication

Il était devenu très vite évident pour Pierre Trudeau que l'entreprise devait recourir à la sous- traitance pour la fabrication de ses produits. D'une part, les investissements requis en équipe- ments et en main-d'œuvre étaient au-delà de ses capacités financières. D'autre part, pour faire face aux changements rapides de l'industrie et assurer sa pérennité, Colubris devait surtout investir en R-D, son noyau de compétences. Ainsi qu'il l'expliquait :

1 Charles Côté, op. cil., 2000.

2 Nonnan Plantevin, « Les technologies de l'infonnation connaissent un boom », Les Affaires, Cahier spécial, samedi 24 février

2001, p. AS.

3 Tous les chiffres d'après Charles Côté, op. cil., 2000.

4 Charles Côté, op. cil., 2001.

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Dès que nous avons commencé la recherche de sous-traitants potentiels pour la fabrication de nos produits, nous avons eu l'agréable surprise de constater que tout près de nos bureaux dans le CDTI, était localisée l'entreprise LG Technologies de Laval, un spécialiste en composants électroniques. Nous avons très vite réalisé que LG était le partenaire dont notre entreprise avait besoin. LG possédait autant les expertises que la maîtrise des standards de qualité requis pour nos produits. La proximité aidant, nous avons très rapidement conclu un accord de partenariat.

LG Technologies s'était toujours distinguée par son respect des plus hautes normes en gestion de la qualité, et ce, depuis sa fondation, en 1989. Sa clientèle était composée d'entreprises de calibre mondial: Nortel, Honeywell, Eicon et plusieurs autresl. Certes, Colubris n'était pas le client le plus important de LG Technologies. Toutefois, cette dernière lui accordait beaucoup de considé- ration. « Dès le départ, nous avons travaillé de concert avec eux, observait Pierre Trudeau, l'équipe de direction de LG avait de l'expérience et savait diriger l'entreprise. Grâce en particu- lier à leur expertise, nos produits étaient à la hauteur des niveaux de qualité des entreprises de classe mondiale, et ce, dès la fabrication de nos premiers lots. »

Les premiers clients

C'est au cours du dernier trimestre de l'année 2000 que Colubris avait reçu la première commande pour ses produits. Celle-ci venait de CryoCath Technologies inc., une entreprise située à Kirkland (province de Québec), spécialisée dans la fabrication des instruments médicaux thérapeutiques. Sa technologie exigeait un environnement aseptique2. Son personnel travaillait dans des conditions très exigeantes, liées entre autres à la température très basse dans certains espaces de travail dans l'entreprise.

« La direction de cette entreprise avait pris conscience de l'énorme potentiel d'avantages tant en termes financiers qu'opérationnels qu'elle pouvait tirer de l'adoption de la solution technologique du sans-fil, affirmait Pierre Trudeau. Il faut dire aussi que les conditions de travail dans des chambres à basse température étaient apparues comme le contexte idéal pour démontrer les avantages de notre technologie. »

Fondée en 1995, CryoCath venait de décrocher le plus grand financement (soit 28,2 millions de dollars) jamais accordé à une entreprise canadienne d'instruments médicaux par une société de capital de risque3, Pour ses dirigeants, qui s'étaient engagés à investir ces fonds judicieusement tant en termes économiques qu'opérationnels, le sans-fil était la solution la meilleure comparati- vement aux réseaux par fil. Il leur était impensable de modifier la zone des salles aseptiques ou leurs installations du fait de l'introduction de nouveaux accessoires et câblages. Ils redoutaient particulièrement que cela puisse nuire à leurs activités ou à tout le moins, causer des retards dans leur processus de production. Pierre Trudeau racontait:

1 Martin Vallières, « Les Technologies LG : des ventes de 200 000 $ à 10 M$ en quatre ans, sous l'emprise de la qualité », Les

Affaires, Entreprise, samedi 13 novembre 1993, p. 13.

2 Archives de CryoCath, « CryoCath Technologies annonce l'inauguration de nouvelles installations de développement et de

présérie de systèmes de cathétérisme cardiovasculaire à Kirkland, au Québec », Kirkland, Québec, Canada, 21 mai 1999. ht ://www.c 'ocatll.corn/fr/7.news/7.0.nouvelles.as '?id= 46.

J Archives de CryoCath, « CryoCath décroche le plus grand financement jamais accordé à une société canadienne privée d'instru-

ments médicaux ». Kirkland, Québec, Canada, 7 juin 2000. h

://www. ocath.corn/fr/7.news/7.0.nouvelles.as ?id=337.

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Ce fut l'occasion idéale de mettre en œuvre l'approche client qui est requise pour un produit comme le nôtre; c'est sur la base de leurs besoins spécifiques que nous leur avons proposé une solution technologique. Dorénavant, celle-ci permet à CryoCath de réaliser ses programmes d'activités tout en assurant la mobilité de ses employés et dirigeants. Plus besoin de câbles, plus besoin de mise en tension et d'arrêt des ordinateurs avec chaque déplacement, entrée et sortie dans la zone aseptique, par l'équipe de plus de 60 professionnels hautement qualifiés (ingénieurs, scientifiques et techni- ciens) travaillant dans leur environnement aseptisé.

Le succès de l'implantation de la solution proposée par Colubris chez CryoCath et la médiatisa- tion qui s'en était suivie, avaient fait connaître un peu plus les produits de la jeune entreprise. En conséquence, Colubris avait reçu plusieurs autres commandes de routeurs -avec des prix fluctuant entre 995 et 2 195 dollars américains -, qui étaient destinés aux entreprises ainsi qu'aux établissements de santé et aux institutions gouvernementales!.

Deux importants contrats relatifs au réseautage de deux institutions universitaires au Québec -le campus de l'Université McGi11 et celui de l'École de technologie supérieure2 -avaient été conclus. En août 2001, l'entreprise avait aussi signé un premier accord de partenariat technolo- ~ique avec MIL TOPE, ce qui avait permis l'installation de ses produits dans des avions aux Etats-Unis.

Durant son premier exercice, Colubris avait réalisé un chiffre d'affaires d'environ un million de dollars canadiens, correspondant à sept mois de ventes soutenues par la production faite par LG Technologies. Colubris, qui employait alors 48 personnes à Laval, disposait par ailleurs d'une équipe de quatre personnes en Europe, soit une personne au Royaume-Uni, deux en France et une en Allemagne. Pour consolider le positionnement de l'entreprise, ses dirigeants visaient 10 % du marché mondial du sans-fil.

La période creuse et la traversée de la bulle technologique

Au cours du premier trimestre 2001, l'industrie des télécoms avait été secouée par des variations importantes de la demande, avec des conséquences néfastes pour ce secteur industriel et même pour l'économie mondiale. Entre autres, du fait de la distorsion des informations sur la capacité disponible, la capacité requise et le taux d'utilisation des autoroutes de l'information, des opéra- teurs du secteur des télécommunications avaient continué à investir massivement (afin d'accroître la capacité des autoroutes de l'information). En même temps, on avait assisté à l'émergence de nouveaux opérateurs. Les investissements réalisés par les uns et les autres avaient entraîné un accroissement très important de la capacité du secteur. Comme conséquence, la capacité installée avait très vite excédé les besoins réels du secteur.

Le différentiel important entre la capacité réelle et les besoins de l'industrie s'était traduit en particulier par l'arrêt des investissements dans l'industrie des télécommunications, la chute significative des titres boursiers des entreprises technologiques -soit ce qu'on a appelé la bulle

1 Charles Côté, op. cil., 2001.

2 Van Barcelo, « Plus mobile grâce aux réseaux sans fil », Les Affaires, Cahier spécial, samedi 26 octobre 2002, p. 14.

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technologique -, et même la faillite de nombreuses entreprises. Ce phénomène de la bulle technologique avait par ailleurs été amplifié par les événements du Il septembre 2001.

Le matin même du Il septembre, soit avant les attaques du World Trade Center, Pierre Trudeau était à Atlanta, accompagné d'un de ses collègues. Ils s'apprêtaient à annoncer ce jour-là, dans une foire technologique (Networld + Interlop), le lancement de deux nouveaux produits intégrés dans un seul équipement -le premier dans son genre sur le marché (le HOT SPOT et le CNIO50, un point d'accès avec une plus forte sécurité et un serveur VPN). Ils espéraient profiter de cette occasion pour faire connaître davantage l'entreprise et attirer de nouveaux investisseurs. À cause des attentats, la foire avait été annulée. Pierre Trudeau et son collègue n'avaient donc eu d'autre choix que de reporter leur annonce sine die.

Bien qu'il fût évident que des ajustements seraient nécessaires, nous savions que nos ressources allaient nous permettre de passer à travers cette période, rappelait Pierre Trudeau. Bien sûr, les effets combinés de la bulle technologique et des événements du Il septembre avaient profondément affecté notre entreprise. Entre autres, après le Il septembre, LG Technologies, notre sous-traitant, avait subi de nombreux changements. Rachetée par CMAC, un manufacturier canadien, l'entreprise avait fermé son usine à Laval et transféré la production à Sherbrooke. Ces changements s'étaient traduits par une dégradation du lien de partenariat entre notre entreprise et LG Technologies, en particulier, à cause de la baisse du niveau de la qualité des produits. Ceci nous avait contraints à entreprendre la recherche d'un nouveau sous-traitant dans un contexte de grande incertitude. Nous avions alors opté pour un nouveau sous-traitant américain, un partenaire plus près de notre marché cible, qui pouvait mieux répondre aux exigences de qualité et soutenir notre croissance.

Après les événements du Il septembre, toute l'industrie semblait s'être arrêtée. Toutes les discus- sions avec des clients et partenaires potentiels avaient été suspendues et les décisions, reportées. Comme une des conséquences immédiates, Colubris avait réduit son effectif de près de la moitié à la fin de l'année 2001.

Le début de 2002 avait été marqué par une reprise très timide des activités. Toutefois, à la fin du premier trimestre 2002, le bilan de l'entreprise montrait des exportations de l'ordre de 85 % de sa production dans 24 pays. Ceci s'était fait principalement à travers un réseau de distributeurs et de revendeurs 1.

Le déménagement du siège social à Waltham

Au cours de l'année 2002, et ce, malgré le ralentissement de l'industrie, les produits de Colubris étaient de plus en plus reconnus et appréciés par des experts de l'industrie à l'échelle mondiale. Pierre Trudeau soulignait:

Pour poursuivre nos activités, il fallait une deuxième ronde de financement. Prism Venture, notre principal investisseur, nous avait accordé un financement intérimaire conditionnel à sa prise de contrôle de la direction de l'entreprise. Autrement dit, les dirigeants de Prism Venture avaient imposé la nomination d'un nouveau PDG à la tête de Colubris, en la personne de l'Américain Barry Fougere. La GrandBanks Capital de Boston était aussi un des investisseurs de cette deuxième ronde. De concert, ces investisseurs avaient exigé le déménagement du siège social de l'entreprise aux États- Unis.

1 Martin Bourassa,« Les entreprises lavalloises à l'assaut du marché américain», Les Affaires, samedi 4 mai 2002, p. 30.

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Au début de l'année 2003, le siège social de Colubris avait alors été transféré à Waltham, Massachusetts, et l'incorporation de l'entreprise avait été faite à Delaware. La deuxième ronde de financement avait permis à Colubris de recueillir environ 15 millions de dollars américains provenant uniquement du capital de risque des États-Unisl.

Pierre Trudeau, devenu le Chef de la direction technologique, précisait: « J'avais compris que le futur de Colubris à Laval allait être menacé. Je savais cependant que les compétences de notre équipe de R-D étaient imbattables. Puisque le réseau sans fil arriverait rapidement à maturité, il fallait continuer à innover. »

Le déménagement du siège social aux États-Unis avait entraîné d'autres changements importants chez Colubris. Entre autres, le chef de l'exploitation, Yves Sicard, avait quitté Colubris pour créer une nouvelle entreprise dans le secteur de l'environnemenf.

De plus, et jusqu'en 2003, plusieurs clients potentiels de l'entreprise s'étaient montrés réticents à l'adoption du Wi-Fi. Pierre Trudeau faisait remarquer que: « La grande entreprise hésite encore beaucoup. De façon générale, les dirigeants d'entreprise disent qu'ils ont d'autres priorités et qu'ils s'accommodent de leurs réseaux câblés. Ce qui leur manque, c'est de voir un besoin évident pour le Wi-Fi, soit plus précisément les applications que ce dernier rend possibles et qui ne leur seraient pas accessibles autrement3, »

Reprise et consolidation de l'entreprise réseau

À partir de l'année 2003, Colubris avait conclu plusieurs accords de partenariat, soit avec des manufacturiers intégrateurs de systèmes technologiques4 (voir l'annexe 4), soit avec des fournis- seurs de services dans le domaine des applications technologiques (voir l'annexe 5). À travers ces liens de partenariat, elle réalisait la distribution de ses produits au niveau mondial et développait tranquillement la structure de son réseau.

Pierre Trudeau rappelait: « La sélection de la technologie de Colubris par Swisscom Eurosport à la fin de l'année 2003 représente une de nos plus importantes réalisations. Cette sélection s'était d'abord traduite par l'installation de 6 000 unités au début de 2004 et avait représenté un total de 40000 unités installées dans 3000 hôtels de quatre et cinq étoiles en Europe. Encore aujourd'hui, il s'agit d'un des plus grands réseaux Wi-Fi dans le monde. »

Le partenariat avec STSN de Salt Lake City, un fournisseur de services, avait aussi permis à Colubris de pénétrer le marché américain de l'hôtellerie. Grâce à ce partenariat, les produits de Colubris avaient été installés dans plus de 550 hôtels aux États-Unis (dont 50 qui avaient opté exclusivement pour la technologie sans fil). D'après M. Trudeau: « Ces ententes permettaient

1 René Lewandowski, « Ces financiers d'ailleurs », Commerce, vol. 106, n° 10, octobre 2005, p. 29.

2 Jean-François Barbe, « MSBI injecte 0,65 M$ dans CarboPur », Les Affaires. corn, En Affaires, mardi 25 mars 2003.

3 Michel Laloux, « Les entreprises sont encore réticentes à adopter le Wi.Fi », Les Affaires, Cahier spécial, samedi, 22 novembre

2003, p. B2.

4 Dont par exemple, son partenariat avec Alcatel (Cf Barcelo, Van « Technologies pour pme », PME, vol. 19, n° 2, février 2003,

p.21).

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