Université Virtuelle de Tunis, UVT

Mastère Optimisation et Modernisation d’Entreprise « MOME » Stratégie d’Entreprise : étude de cas

Enseignant: Hamed Ben Rebah

L’entreprise

A-

LE CONCEPT D’ENTREPRISE

L’entreprise est une unité de biens et de service, ainsi qu’une unité de répartition des richesses (approche traditionnelle). C’est également un système (approche systémique) autant des caractéristiques propres.

De l’artisan menuisier travaillant seul ou en famille à la Société Tunisienne d’Électricité et du Gaz (STEG) qui compte environ 9300 salariés, on observe une grande diversité d’entreprise. Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critères permettant de faire des regroupements.Il est par ailleurs intéressant d’étudier les évolutions dans le temps du résultat de ces classements…

LES CRITERES DE CLASSIFICATION DES ENTREPRISES B- En raison de la diversité des entreprises,de multiples classifications sont opérées selon plusieurs critères:

(cid:1) Critères juridiques, (cid:1) Critères dimensionnels (cid:1) Critères économiques

1- Critères juridiques :

En fonction de la (ou des) personne(s) qui détient le capital, et les objectifs retenus par l’entreprise, on distingue deux types d’entreprises : (cid:1)LES ENTREPRISES PUBLIQUES : Leur capital est détenu totalement ou en partie par l’Etat ou les collectivités publiques (SNCFT, SONEDE, STEG,…) (cid:1)LES ENTREPRISES PRIVEES: Les entreprises individuelles : un seul propriétaire assume tous les risques financiers (artisan, commerçant et professions libérales) Les Sociétés : Plusieurs associés assument tous les risques (société de personnes) ou une partie seulement de ces risques (société de capitaux : SA, SARL)

2- Critères dimensionnels

La valeur ajoutée

Elle permet de mesurer la richesse créée.

L’effectif

Il dépend des contraintes de la fonction productive.

Le chiffre d’affaires

Ce critère permet par comparaison avec ses concurrents, de mesurer la part de marché de l’entreprise.

Les capitaux propres

Le résultat de l’entreprise

Ils mesurent les fonds apportés par les propriétaires

Il traduit la performance de l’entreprise . Mais il dépend de l’application de règles fiscales et Comptables

3- Critères économiques :

Selon la nature de leur activité, les entreprises sont aussi classées par branche ou par secteur .Une même entreprise peut se trouve classées dans plusieurs branches. Elle est par contre toujours classée dans un même secteur, celui qui correspond à son activité principale. Ainsi certaines entreprises de transport aérien ont de nombreuses activités (transport aérien, catering, hôtellerie,…) mais elles sont classées dans un secteur qui correspond à leur activité principale: le transport. 3-1 La classification économique : a- Selon l’effectif L’application des critères de mesure de la taille conduit à distinguer les très petites entreprises, les petites et moyennes entreprises ou micro entreprises, les PME et les grandes entreprises. Le plus souvent, c’est le critère des effectifs qui est retenu pour réaliser cette partition . On distingue :

•Les micro entreprises (TPE) effectif : 0 à 9 salariés •La petite et moyenne entreprise (PME) : effectif: 10 à 99 salariés •La grande entreprise : effectif: 100.

b- Selon le chiffre d’affaires et la Valeur Ajoutée dégagée : Le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée dégagée sont également des critères de classification .Le code des investissements considère comme PME toute entreprises dont le CA ne dépasse pas 3 millions de dinars. c- Selon la branche et le secteur : La nomenclature tunisienne des activités économiques qui permet de définir aussi bien les branches que les secteurs comporte 9 secteurs codés de 01 à 09 et 47 branches codées de 01 à 47 et fait apparaître également les branches rattachées à chaque secteur d’activité.

C- EVOLUTION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU TISSU INDUSTRIEL ET COMMERCIAL EN TUNISIE:

1- La montée des groupes :

L’analyse juridique classique masque souvent les liens financiers existant entre entreprises. On constate cependant que de plus en plus d’entreprises appartiennent à un groupe . La loi sur la consolidation des états financiers promulguée au début des années 2000 ont poussée à la naissance de groupes de sociétés privés en tant que forme devenue dominante dans l’économie tunisienne.

2- Le secteur informel :

Le secteur informel est une réalité sociale et économique dont il faut mesurer la signification sur le plan de l’entreprise tunisienne.

Le secteur informel, selon une enquête réalisée par le Ministère de Commerce regroupent les entreprises non structurées, localisées dans le seul milieu urbain. On estime la part de l’emploi dans le secteur informel à 37.8%* de l’emploi total, réalisant une part estimée à 20%* du produit intérieur brut (PIB) et une productivité de 54%* environ.

D-

LES FINALITES DE LENTREPRISE

Depuis longtemps, les économistes libéraux pensent que la seule fonction objectif de l’entreprise est la maximisation du profit. L’entreprise est aussi contrainte, d’ajuster son attitude sous l’effet d’une double action : (cid:2) (cid:2)

interne menée par ses dirigeants, ses salariés et ses actionnaires ; externe favorisée par fournisseurs, collectivités locales, Etat, organismes financiers…).

les acteurs composant son environnement

(consommateurs,

1- LE PROFIT MAXIMUM

a. Les fondements théoriques

Pour les économistes libéraux, le seul but que doit poursuivre l’entreprise est la maximisation du profit. D’ailleurs, ceux-ci avancent l’idée que cette recherche a des conséquences sociales positives : en cherchant son intérêt individuel, l’entrepreneur concourt en effet à la réalisation de l’intérêt général de toute la société.

b. La réalisation du profit maximum

La recherche de la maximisation du profit (ou, pour simplifier, le bénéfice comptable) nécessite une double action : réduire les charges et augmenter les recettes.

c. Les politiques de réduction des charges

Pour les matières premières : • Choisir des fournisseurs qui offrent les meilleures conditions de vente (meilleure qualité, prix bas…) ; • Contrôler le personnel et les machines pour éviter tout gaspillage de matières,

Pour les frais de personnel : • Ajustement des programmes de recrutement et de formation aux exigences du marché • Introduction, selon les besoins de l’entreprise, d’automatisation, de système assurance qualité, de système d’information intégré de structure de contrôle et d’audit de gestion et de qualité.

Pour la gestion financières : • Gestion optimale des éléments de trésorerie et des différents besoins d’exploitation de l’entreprise (réduction du délai de crédit, augmentation du délai de crédit fournisseur, stock zéro,..)

Les politiques d’augmentation des produits

L’action sur le chiffre d’affaire : accroissement des ventes (Prix, qualité, emballage, publicité, promotion)

L’action sur les produits financiers : réalisation de meilleurs placements des excédents de trésorerie (spéculation boursières, crédits inter entreprise, placement en bons de trésor, auprès des institutions financières).

L’entreprise : fonction de production

Coûts

CMV

Seuil de rentabilité

Seuil de Fermeture

Objectif de l’entreprise: Max Π=Recettes Totales -Coûts Totaux (CM) Q*/Rm=Cm Q*: Quantité optimale Rm: Résultat marginal Cm= Coût marginal CM: Coût Total Moyen (CFM+CMV) CMV : Coût Moyen Variable CFM: Coût Fixe Moyen

2 notions classiques en gestion d’entreprise: Seuil de rentabilité : quantité à partir de laquelle l’entreprise commence à faire du profit pour un prix donné Q/ Cm – CM = 0 pour une capacité donnée Seuil de fermeture : prix minimal en dessous duquel les recettes ne couvrent pas les coûts variables P/ Cm – CMV=0

Quantité Produite

E- L’ORGANISATION INTERNE DE L’ENTREPRISE

Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie, et sa croissance, de s’adopter à l’environnement externe et aux changements qui peuvent l’affecter, le système entreprise doit agencer, disposer et coordonner les éléments dont il dispose de la manière la plus rationnelle possible, trois questions se posent :

De quelle manière les tâches et les responsabilités sont-elles réparties dans L’entreprise ?

(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La répartition des tâches par grandes fonctions

Par quels mécanismes s’opèrent l’exercice du système de prise de décision?

(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) L’exercice du pouvoir dans l’entreprise

Comment se fait la coordination entre les différents éléments du système ? (cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La coordination entre les éléments du système entreprise

L’identification des tâches dans l’entreprise :

Cette identification des tâches passe par : - Une analyse minutieuse de différentes étapes nécessaires à la réalisation de la production - Un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus complexes - Un rassemblement des tâches complexes en activités (acheter, vendre, produire…) donnant lieu à la

naissance de poste de responsabilité piloté et appelé service.

2- Les grandes fonctions dans l’entreprise :

Fayol s’est intéressé le premier à un regroupement des activités essentielles en fonctions :

Activités essentielles

Fonctions correspondantes

Administrative

Prévoir, organiser, cordonner, contrôler

Commerciale

Acheter, vendre, échanger

Technique

Financière

Comptable

Sécurité

Produire, fabriquer, transformer

Rechercher les capitaux, employer les capitaux

Inventorier, calculer les prix de vente, calculer les coûts, calculer le résultat

Protéger les biens, protéger les personnes

F- L’EXERCICE DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE Le pouvoir dans l’entreprise est la prise de décision. L’identification des principales décisions à prendre dans l’entreprise: (cid:2) (cid:2) préalablement fixés :

Décider c’est contraindre afin d’atteindre les objectifs fixés. Exemples de décision à prendre en fonction d’un certain nombre d’objectifs

Exemples d’Objectifs fixés

Exemple de décisions

Augmenter la productivité par ouvrier

Réduire la consommation d’énergie

Améliorer le chiffre d’affaires

• automatiser une partie de la chaîne de production, • améliorer la répartition des tâches dans les ateliers, • réingénierie du processus de contrôle et supervision la production, • réviser la politique de motivation des équipes.

• améliorer la qualité système, • réduire le gaspillage d’énergie et éliminer les rebus, • introduire un matériel peu consommateur d’énergie, • introduire la cogénération dans le système énérgétique.

• créer un magasin de vente • acquérir ou fusionner avec une société commerciale • s’allier avec une entreprise d’activité complémentaire, • baisser les prix de vente et/ou accorder des ristournes.

1- La qualité de la décision :

C’est au niveau du contrôle de l’exécution qu’apparaît la qualité de la décision prise. La décision est prise généralement sur la base d’informations recueillies ; elle provoque des réunions de travail pour atténuer les rivalités de personnes et contribuer à la création d’un climat de confiance, de compréhension et de collaboration. Exemple : quand une réunion intéresse le personnel, il est nécessaire de le faire participer à la prise de décision.

2- Les principaux modes de coordination :

On peut mettre en place plusieurs modes de coordination des différents éléments du système entreprise:

(cid:1) Le canal hiérarchique : C’est le mode classique. Le responsable associe le pouvoir de décision (dans son domaine d’attribution) au contrôle de l’exécution. Exemple : le chef de « l’atelier production » donne l’ordre afin que le contrôle de qualité sur les pièces fabriquées soit effectué deux fois et par deux personnes différentes et veille lui-même à l’exécution de cet ordre.

(cid:1) La coordination par objectifs : Il s’agit de fixer des objectifs pour chaque exécutant, de telle manière que les sous-systèmes adaptent leur comportement aux objectifs définis. Cette coordination se fait par des directives écrites.

G- LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISE

Toute organisation nécessite une structure, la structure de l’entreprise pour cette dernière, ce que représente le squelette pour le corps. En fait, quatre questions se trouvent posées : Qu’est ce qu’une structure d’entreprise?

(cid:3) la structure de l’entreprise, Nature et choix La structure peut-elle s’appuyer sur des relations hiérarchiques?

(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La structure hiérarchique

La structure peut-elle traduire une approche fonctionnelle de l’entreprise?

(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La structure fonctionnelle

Quelle structure pour plus de partage dans le système de prise de décision dans l’entreprise?

(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) Les autres structures de l’entreprise.

La nature de la structure d’entreprise :

1- La structure est l’armature de l’organisation qu’est l’entreprise. Elle décrit la façon dont les tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations entre les divers éléments du système (la coordination)

Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme «la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distincts et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » Une structure est représentée par un organigramme. Celui-ci fait apparaître le processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches et les liens formels entre les différents services.

Les déterminants du choix de la structure :

Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à déterminer les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure.

3- Les principaux facteurs de choix d’une structure

La taille : généralement, l’évolution de l’organisation passe par une structure personnalisée pour évoluer vers la structure fonctionnelle, centralisée. Ensuite, avec la diversification des produits, on adopte une structure divisionnelle et pour retrouver une certaine flexibilité, on peut adopter une structure matricielle. La technologie : d’après Joan Woodward, il y a une relation entre la nature de la production de l’entreprise et sa structure. De la production à l’unité, à la production de la masse, à la multi chaîne de production doit correspondre des structures différentes. En effet, à chaque niveau de complexité technique correspond une structure distincte.

L’environnement : l’environnement (facilité ou difficulté des prévisions, nombre de concurrents, technologie fixe ou changeante, marché stable ou turbulent, administration efficace ou non, etc.) influence fortement le type d’organisation adopté par l’entreprise.

La formation des dirigeants : la structure adoptée par l’entreprise est généralement très influencée par la formation des dirigeants, leur degré d’ouverture sur le monde environnant et leur capacité de prévision, d’anticipation, du gestion du risque, de vision et d’organisation.

3-1 La structure hiérarchique : La structure hiérarchique est une organisation qui repose sur :

L’unité de Commandement

La délégation de l’autorité

Le principe de la responsabilité absolue

élément

Chaque du système ou du sous- système relève d’un seul chef, lequel relève aussi d’un seul supérieur et toute est ainsi l’organisation

C’est la transmission de l’autorité un supérieur hiérarchique à un subordonné

par

C’est l’obligation pour un subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont assignées et d’expliquer les résultats satisfaisants non obtenus

- La ligne d’autorité doit le être directe entre supérieur le subordonné - L’autorité doit suivre une ligne droite

mais

On délègue uniquement le l’autorité reste supérieur responsable des décisions prises par le subordonné

-Le supérieur ne doit pas intervenir dans les tâches qui relèvent du subordonné, supérieur doit le -- déterminer rigueur les objectifs attendus

Explications

Conditions

Elle peut être schématisée comme suit:

Les avantages et les inconvénients de la structure hiérarchique figurent dans le tableau suivant:

Avantages

Inconvénients

Structure simple, facile à mettre en place,

Structure qui permet une communication entre les différents sous-systèmes,

Structure où l’autorité et la compétence sont bien définies :

(cid:2)tous les éléments du système ont un pouvoir propre délégué (cid:2)chaque élément du système est conscient du résultat qu’on attend de lui

Le responsable est submergé de tâches, ce qui risque de perturber la marche normale du système,

Risque de déformation de l’ordre donné (surtout quand il est oral), vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier,

3) Difficulté de trouver les

responsables compétents dans tous les domaines d’intervention

3-2

La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle sans relations hiérarchiques est une organisation qui repose sur:

L’unité de commandement

responsable Chaque appartient chefs des à hiérarchiques qui sont en « ligne » (ligne hiérarchique) et qui disposent d’une autorité générale: ce sont les opérationnels

Les responsables en « ligne » doivent tenir compte des des suggestions responsables en « satff » et les transformer en ordres et décisions

La délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels

La spécialité est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne décident pas. Ils observent et sont au « staff » (état major); ce sont les fonctionnels.

L’état major doit se confiner dans un rôle de conseil et éviter de donner des ordres ou prendre des décisions

Explication

Conditions

Schéma de la structure Fonctionnelle :

3-3 Les autres structures de l’entreprise 3-3-1 - La structure matricielle :

La structure matricielle repose sur:

Unités Fonctionnelles

Unités divisionnelles

Ces unités disposent du matériel, du personnel et d’autres ressources (financières,…) et sont au service des unités divisionnelles

s’intéressent

la Ces unités réalisation d’une tâche déterminée (produit, en faisant appel à l’assistance des unités fonctionnelles.

activité, projet,…)

Le Schéma de la structure matricielle:

Les éléments du système sont repérés par leur subordonnée. Exemple : l'entreprise X appartient au service de l'établissement des plans (abscisse) consacre ses activités au projet A (ordonnée) Une structure matricielle peut correspondre à la réalisation d'un seul projet. Exemple : construction d'un immeuble, d'une route, d’une centrale électrique,.... Quand le projet ou l'activité est achevé, l'équipe en place est dissoute et les personnes affectées à ce projet retournent à leurs services respectifs.

3-3-2 La structure divisionnelle :

Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-systèmes correspondant soit : • aux différents produits ou famille de produits fabriqués, • aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le système, • aux différentes catégories de clients du système-entreprise.

La structure divisionnelle par produits, par exemple, repose sur une répartition qui se fait par rapport aux produits ou famille de produits. Chaque division a sa propre structure, ce qui aboutit à une structure composite.

H- LE CIRCUIT DES FLUX ECONOMIQUES ET LEUR MESURE

L’activité économique donne naissance à des échanges qui se traduisent, le plus souvent par deux flux de sens contraires. On entend par flux, un mouvement de bien, de monnaie, ou plus généralement de toute grandeur économique entre deux pôles économiques au cours d’une certaine période

Les deux types de flux

Les flux physiques Il s’agit des flux de biens ou de service, ils sont mesurés par des quantités physiques (‘tonnes, litres,..).

Les flux monétaires Il s’agit des flux de monnaie qui sont, plus souvent, la contrepartie des flux physiques réels. Ils sont évalués en valeur (dinar, Euro, dollar,..).

Un flux physique est un flux réel réel de « circulation » de biens ou de services (la marchandise achetée ou le travail fourni,). Un flux monétaire est la contrepartie du flux précédent (paiement du bien, ou versement du salaire). Dans la pratique, les opérations économiques révèlent des situations fort diverses : certaines sont unilatérales, en ce sens qu’elles génèrent un flux unique entre agents ; d’autres sont multilatérales lorsqu’elles se traduisent par l’ existence de prestations réciproques.

I-

L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

L’environnement est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une influence sur elle. On distingue traditionnellement

Un Macro-Environnement

Un Micro-Environnement

Environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects sociologiques, économiques, juridiques, technique,… tant nationaux qu’internationaux

Environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants et ses concurrents

L’analyse de l’environnement conduit l’entreprise à rechercher les facteurs clés de celui-ci

1- Macro-environnement : les facteurs clés:

Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour l’entreprise. Celle-ci se doit de les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer un nouveau produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs.

Démographiques

Culturels

Juridiques

Économiques

Technologiques

Structure par âges, nationalité, mortalité, projection future de la pyramide des âges…

État et évolution des valeurs et des croyances, niveau d’éducation….

Réglementation, interdiction, conditions de garantie, conditions de vente,….

Croissance économique, évolution des prix, politique économique de l’Etat (impôts, taux d’intérêt…)

État et évolution des connaissances, nouveaux produits, diffusion et gestion de l’innovation…

2- Micro-environnement :

Le Micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché. L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents aspects le concernant. Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études 25 de marché et des analyses marketing à réaliser par les entreprises.

Les clients

Les fournisseurs

Les concurrents

Identifier les Besoins Déterminer leur nombre Evoluer leurs forces et leur pouvoir Envisager les évolutions

Déterminer leur nombre Evoluer leur taille et leur Pouvoir Apprécier les fournisseurs qui disposent d’un monopole Envisager les évolutions

Déterminer les concurrents directs (biens similaires) et les concurrents indirects (bien de substitution). Apprécier leur force et leur pouvoir Envisager les évolutions en termes de rapport de force Déterminer s’il est difficile d’entrée ou de sortie (barrières d’entrée et à la sorite)

Analyse des Forces et Faiblesses Opportunités et Menaces Strenghts,

3- Weaknesses, Opportunities and Threats « SWOT »:

De l’analyse micro et macro environnement, l’entreprise peut détecter l’ensemble des menaces qui pèsent sur son activité ainsi que les opportunités que l’entreprise qui s’offrent à elle. Pour cela, elle a besoin d’une stratégie qui tiendra compte des forces et faiblesses de ses systèmes internes et des objectifs à réaliser. Quels sont les avantages comparatifs et les moyens à acquérir pour se 26 prémunir contre la menace ou pour saisir une opportunité? en « first mover » ou en « imitator ».?

En effet, toutes les variables clés de l’environnement de l’entreprise ont des conséquences sur le comportement de l’entreprise. La réaction et les décisions éventuelles de l’entreprise constituent sa stratégie:

Ignorer les modifications de l’environnement

(cid:3) Attitude passive : absence de stratégie particulière

Réagir face aux évolutions

(cid:3) attitude réactive : stratégie défensive (défavorable à l’activité de l’entreprise)

Anticiper les évolutions pour ne pas se laisser surprendre

(cid:3) attitude proactive : stratégie offensive

J- SYNTHESE

L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise qui agissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise:

Démographique

Social

Politique

Économie

Concurrents

Fournisseurs

Droit

Entreprise

Clients

Technologie

Culture

Concurrents

Sociologie

Relations internationales

Les entreprises doivent faire face à des défis économiques, technologiques, sociaux (provenant des modifications de l’environnement).

L’entreprise agit également sur son environnement d’une façon positive (création d’emplois….) ou négative (pollution…).

Exemple d’application (à faire individuellement ou par groupe d’étudiants)

Ksar Helal – Confection « KHC ».

L’entreprise «KHC» PME tunisienne, décide d’étendre son activité à la fabrication de chemises. Pour ce faire une unité de production a été créée au quartier industriel de la Zone Industrielle Municipale. L’organisation de cette dernière a été établie comme suit : A la tête de cette unité est nommé un directeur assisté par un état-major, comprenant un staff composé de quatre chefs de produits qui conseillent le directeur et veillent à l’exécution des directives données ; Par ailleurs, cette unité de production est subdivisée en quatre services, directement liées au directeur: * Le service des études : composé d’un concepteur de produit et de deux subordonnés ; * Le service des méthodes qui a pour tâche de définir la manière dont le produit sera fabriqué ; * Le service d’ordonnancement et de lancement, responsable de la fixation des délais, qui

déclenche les actions se la production et en suit le déroulement ;

* Le service de fabrication et de contrôle géré par un technicien supérieur, et divisé en deux ateliers :

• Un atelier de fabrication et de contrôle, coiffé par un chef d’atelier, aidé par deux subordonnés, comprenant 200 ouvriers et ouvrières; • Un atelier de contrôle composé d’un chef d’atelier, d’un contremaître et de 10 ouvriers.

1. Établir l’organigramme permettant de représenter la structure de « KHC production ». 2. De quel type de structure s’agit- il ? 3. Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure ? 4. Quelles sont les tâches du service des études ? 5. Quelles sont les tâches de l’atelier service du contrôle ?

Le société KHC travaille sur commande (prix moyen de la commande 20,000 DT HT). Cette année, KHC se trouve face à un dilemme : soit elle refuse des commandes par manque de capacité, soit elle investit dans l’extension de son unité de production. Vous êtes chargé(e) d’étudier la rentabilité de cette extension et vous disposez du compte de résultat suivant:

Désignation

Exercice 2009

Ventes de marchandises Production vendue Biens

Services Autres services

Montant net du chiffre d'affaires Production stockée Production immobilisée Produits nets partiels sur opérations à long terme Subvention d'exploitation Reprise sur provisions et amortissements, transferts de charges Autres produits

TOTAL DES PRODUITS D'EXPLOITATION

Marchandises Achats Variation de stocks Matières 1ères et autres approvisionnements Achats

Variation de stock

Autres achats et charges externes Impôts taxes et versements assimilés Salaires et traitements Charges sociales Dotations aux amortissements

TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION

82000 82000

82000 14200

96200

5450

25600 36000

11800 15300 30 94150

Désignation

Exercice 2009

RÉSULTAT D'EXPLOITATION Produits financiers Charges financières RÉSULTAT FINANCIER

RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT Produits exceptionnels sur opérations de gestion Produits exceptionnels sur opérations en capital Reprises sur provisions et transferts de charges

TOTAL DES PRODUITS EXCEPTIONNELS

Charges exceptionnelles sur opérations de gestion Charges exceptionnelles sur opérations en capital Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions

TOTAL DES CHARGES EXCEPTIONNELS

RÉSULTAT EXCEPTIONNEL TOTAL DES PRODUITS TOTAL DES CHARGES

EXCÉDENT OU DÉFICIT

* matières premières et approvisionnements : eau, énergie - petit outillage - fournitures de bureau ** autres achats et charges externes : location, assurance, frais de transport, téléphone

2050 150

2200

96350 94150

2 050

4- Analyse de la variabilité: Travail à faire : 1 . Analysez les différentes charges en repérant celles qui varient en fonction du niveau d’activité. Mettre une croix dans la ou les colonnes concernées (T1)

Charges dont le montant reste identique

Charges dont le montant augmente avec le niveau d’activité

Tableau T 1

Charges *

Eau, énergie

Petit outillage

Fournitures de bureau

Location

Transport et distribut°

Assurance

Emballages

Frais de transport

Salaires

Charges sociales

Dotations aux amortissements

5- Pourcentage de variabilité En comparant les comptes de résultat des années précédentes, le comptable a calculé les pourcentages de variabilité des charges de KHC production : · achats de matières 1ere et autres approvisionnements · autres achats et charges externes · salaires et traitements · charges sociales · dotations aux amortissements

30% 20% 30% 10% 10%

Travail à faire : 1 . Complétez le tableau de ventilation des charges (tableau T2)

Tableau T2

Montants charges Variables exercice 2009

% Charges Variables

% /Montants

Charges fixes

Matières premières et autres approvisionnements

Autres Achats et Charges externes

Salaires et traitements

Charges sociales

Dotations aux amortissements

Totaux

6- Résultat différentiel: les différentes charges sont ventilées dans un compte de résultat appelé compte de résultat différentiel. Ce document permet de déterminer la marge sur coût variable. C’est la différence entre le chiffre d’affaires et le coût variable. Cette marge se calcule également en % du chiffre d’affaires. A cette marge, sont déduites les charges fixes pour obtenir le résultat.

Travail à faire : 1 . À partir de la documentation comptable et du Tableau 2, établir le compte de résultat différentiel (Tableau 3)

Tableau T3

Montant

Chiffre d’Affaire

- Charges variables

= Marges sur Charges Variables

- Charges Fixes

= Résultat

7 - Le seuil de rentabilité

Travail à faire : 1 . Observez le compte de résultat différentiel et calculer le seuil de rentabilité de KHC production. (Formule de calcul du seuil de rentabilité = charges fixes / taux de marge sur coût variable)

8 - Le Point Mort ( nbr de jours de travail) Travail à faire : 1 . Calculer le point mort en nombre de jour de travail pour KHC production. Remarque : il est intéressant de connaître la date à laquelle ce seuil de rentabilité sera atteint. Cette date est appelée point mort. La formule de calcul du point mort = seuil de rentabilité / chiffre d’affaires *280 jours ( nombre de jours effectifs de travail de KHC: 360 – dimanches et jours fériés et jours d’arrêt pour congé annuel)

9- Quel scénario choisir? calculer le résultat selon plusieurs scénarios et effectuer un choix. La société souhaite répondre à la demande de nouveaux clients et améliorer sa rentabilité. Deux scénarios sont possibles :

1er scénario

2e scénario

· aucune embauche de nouveau moniteur · augmentation du CA de 5% · augmentation des charges variables de 5% · charges fixes stables

· acquérir une ligne de coupe pour un coût de 24180 DT · augmentation du CA de 20% · augmentation des charges variables de 20% · augmentation des charges fixes de 30%

Travail à faire : 1 . Complétez le tableau d’analyse (Tableau T4) 2 . Quelle recommandation pouvez vous faire au gérant de la société KHC ?

Tableau T4

Situation initiale

Montant %

Scénario 1 Montant %

Scénario 2 Montant %

Chiffre d’affaires

- Charges variables

= Marge sur coût variable

- Charges fixes

= Résultat