Universit Virtuelle de Tunis, UVT
Mast re Optimisation et Modernisation
dEntreprise MOME
Strat gie dEntreprise : tude de cas
Enseignant: Hamed Ben Rebah
1
Lentreprise
A-
LE CONCEPT DENTREPRISE
Lentreprise est une unit de biens et de service, ainsi quune unit de r partition des richesses
(approche traditionnelle). Cest galement un syst me (approche syst mique) autant des
caract ristiques propres.
De lartisan menuisier travaillant seul ou en famille la Soci t Tunisienne d lectricit et du Gaz
(STEG) qui compte environ 9300 salari s, on observe une grande diversit dentreprise. Pour
effectuer un classement des entreprises, on utilise des crit res permettant de faire des
regroupements.Il est par ailleurs int ressant d tudier les volutions dans le temps du r sultat de ces
classements&
LES CRITERES DE CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
B-
En raison de la diversit des entreprises,de multiples classifications sont op r es selon plusieurs
crit res:
(cid:1) Crit res juridiques,
(cid:1) Crit res dimensionnels
(cid:1) Crit res conomiques
2
1- Crit res juridiques :
En fonction de la (ou des) personne(s) qui d tient le capital, et les objectifs retenus par
lentreprise, on distingue deux types dentreprises :
(cid:1)LES ENTREPRISES PUBLIQUES : Leur capital est d tenu totalement ou en partie par lEtat
ou les collectivit s publiques (SNCFT, SONEDE, STEG,&)
(cid:1)LES ENTREPRISES PRIVEES: Les entreprises individuelles : un seul propri taire assume tous
les risques financiers (artisan, commer ant et professions lib rales)
Les Soci t s : Plusieurs associ s assument tous les risques (soci t de personnes) ou une partie
seulement de ces risques (soci t de capitaux : SA, SARL)
2- Crit res dimensionnels
La valeur
ajout e
Elle permet de
mesurer la
richesse cr e.
Leffectif
Il d pend des
contraintes
de la fonction
productive.
Le chiffre
daffaires
Ce crit re permet
par comparaison
avec ses
concurrents, de
mesurer la part
de march de
lentreprise.
Les capitaux
propres
Le r sultat de
lentreprise
Ils mesurent les
fonds apport s
par les
propri taires
Il traduit la
performance
de lentreprise .
Mais il d pend
de lapplication
de r gles fiscales
et Comptables
3
3- Crit res conomiques :
Selon la nature de leur activit , les entreprises sont aussi class es par branche ou par secteur .Une
m me entreprise peut se trouve class es dans plusieurs branches. Elle est par contre toujours
class e dans un m me secteur, celui qui correspond son activit principale. Ainsi certaines
entreprises de transport a rien ont de nombreuses activit s (transport a rien, catering,
h tellerie,&) mais elles sont class es dans un secteur qui correspond leur activit principale:
le transport.
3-1 La classification conomique :
a- Selon leffectif
Lapplication des crit res de mesure de la taille conduit distinguer les tr s petites entreprises, les
petites et moyennes entreprises ou micro entreprises, les PME et les grandes entreprises. Le plus
souvent, cest le crit re des effectifs qui est retenu pour r aliser cette partition .
On distingue :
"Les micro entreprises (TPE) effectif : 0 9 salari s
"La petite et moyenne entreprise (PME) : effectif: 10 99 salari s
"La grande entreprise : effectif: 100.
b- Selon le chiffre daffaires et la Valeur Ajout e d gag e :
Le chiffre daffaires et la valeur ajout e d gag e sont galement des crit res de classification .Le
code des investissements consid re comme PME toute entreprises dont le CA ne d passe pas 3
millions de dinars.
c- Selon la branche et le secteur :
La nomenclature tunisienne des activit s conomiques qui permet de d finir aussi bien les branches
que les secteurs comporte 9 secteurs cod s de 01 09 et 47 branches cod es de 01 47 et fait
appara tre galement les branches rattach es chaque secteur dactivit .
4
C- EVOLUTION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU TISSU INDUSTRIEL
ET COMMERCIAL EN TUNISIE:
1- La mont e des groupes :
Lanalyse juridique classique masque souvent les liens financiers existant entre entreprises. On
constate cependant que de plus en plus dentreprises appartiennent un groupe . La loi sur la
consolidation des tats financiers promulgu e au d but des ann es 2000 ont pouss e la naissance
de groupes de soci t s priv s en tant que forme devenue dominante dans l conomie tunisienne.
2- Le secteur informel :
Le secteur informel est une r alit sociale et conomique dont il faut mesurer la signification sur
le plan de lentreprise tunisienne.
Le secteur informel, selon une enqu te r alis e par le Minist re de Commerce regroupent les
entreprises non structur es, localis es dans le seul milieu urbain. On estime la part de lemploi
dans le secteur informel 37.8% de lemploi total, r alisant une part estim e 20% du
produit int rieur brut (PIB) et une productivit de 54%* environ.
5
D-
LES FINALITES DE LENTREPRISE
Depuis longtemps, les conomistes lib raux pensent que la seule fonction objectif de lentreprise
est la maximisation du profit. Lentreprise est aussi contrainte, dajuster son attitude sous leffet
dune double action :
(cid:2)
(cid:2)
interne men e par ses dirigeants, ses salari s et ses actionnaires ;
externe favoris e par
fournisseurs, collectivit s locales, Etat, organismes financiers&).
les acteurs composant son environnement
(consommateurs,
1- LE PROFIT MAXIMUM
a. Les fondements th oriques
Pour les conomistes lib raux, le seul but que doit poursuivre lentreprise est la maximisation du
profit. Dailleurs, ceux-ci avancent lid e que cette recherche a des cons quences sociales
positives : en cherchant son int r t individuel, lentrepreneur concourt en effet la r alisation de
lint r t g n ral de toute la soci t .
b. La r alisation du profit maximum
La recherche de la maximisation du profit (ou, pour simplifier, le b n fice comptable) n cessite
une double action : r duire les charges et augmenter les recettes.
6
c. Les politiques de r duction des charges
Pour les mati res premi res :
" Choisir des fournisseurs qui offrent les meilleures conditions de vente (meilleure qualit , prix
bas&) ;
" Contr ler le personnel et les machines pour viter tout gaspillage de mati res,
Pour les frais de personnel :
" Ajustement des programmes de recrutement et de formation aux exigences du march
" Introduction, selon les besoins de lentreprise, dautomatisation, de syst me assurance qualit , de
syst me dinformation int gr de structure de contr le et daudit de gestion et de qualit .
Pour la gestion financi res :
" Gestion optimale des l ments de tr sorerie et des diff rents besoins dexploitation de
lentreprise (r duction du d lai de cr dit, augmentation du d lai de cr dit fournisseur, stock z ro,..)
d.
Les politiques daugmentation des produits
Laction sur le chiffre daffaire :
accroissement des ventes (Prix, qualit , emballage, publicit , promotion)
Laction sur les produits financiers :
r alisation de meilleurs placements des exc dents de tr sorerie (sp culation boursi res, cr dits inter
entreprise, placement en bons de tr sor, aupr s des institutions financi res).
7
Lentreprise : fonction de production
Co ts
Cm
CM
CMV
Rm
Seuil de
rentabilit
Seuil de
Fermeture
Objectif de lentreprise:
Max =Recettes Totales -Co ts
Totaux (CM)
Q*/Rm=Cm
Q*: Quantit optimale
Rm: R sultat marginal
Cm= Co t marginal
CM: Co t Total Moyen (CFM+CMV)
CMV : Co t Moyen Variable
CFM: Co t Fixe Moyen
2 notions classiques en
Publicité
gestion dentreprise:
Seuil de rentabilit :
quantit partir de laquelle
lentreprise commence faire du
profit pour un prix donn
Q/ Cm CM = 0 pour une capacit
donn e
Seuil de fermeture :
prix minimal en dessous duquel les
recettes ne couvrent pas les co ts
variables
P/ Cm CMV=0
Q*
Quantit
Produite
8
E- LORGANISATION INTERNE DE LENTREPRISE
Afin datteindre les objectifs fix s, dassurer sa survie, et sa croissance, de sadopter
lenvironnement externe et aux changements qui peuvent laffecter, le syst me entreprise doit
agencer, disposer et coordonner les l ments dont il dispose de la mani re la plus rationnelle
possible, trois questions se posent :
De quelle mani re les t ches et les responsabilit s sont-elles r parties dans
Lentreprise ?
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La r partition des t ches par grandes fonctions
Par quels m canismes sop rent lexercice du syst me de prise de d cision?
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) Lexercice du pouvoir dans lentreprise
Comment se fait la coordination entre les diff rents l ments du syst me ?
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La coordination entre les l ments du syst me entreprise
1-
Lidentification des t ches dans lentreprise :
Cette identification des t ches passe par :
- Une analyse minutieuse de diff rentes tapes n cessaires la r alisation de la production
- Un premier regroupement des t ches l mentaires en t ches plus complexes
- Un rassemblement des t ches complexes en activit s (acheter, vendre, produire&) donnant lieu la
naissance de poste de responsabilit pilot et appel service.
9
2- Les grandes fonctions dans lentreprise :
Fayol sest int ress le premier un regroupement des activit s essentielles en fonctions :
Activit s essentielles
Fonctions correspondantes
Administrative
Pr voir, organiser, cordonner, contr ler
Commerciale
Acheter, vendre, changer
Technique
Financi re
Comptable
S curit
Produire, fabriquer, transformer
Rechercher les capitaux, employer les capitaux
Inventorier, calculer les prix de vente, calculer les co ts, calculer
le r sultat
Prot ger les biens, prot ger les personnes
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F- LEXERCICE DU POUVOIR DANS LENTREPRISE
Le pouvoir dans lentreprise est la prise de d cision. Lidentification des principales d cisions
prendre dans lentreprise:
(cid:2)
(cid:2)
pr alablement fix s :
D cider cest contraindre afin datteindre les objectifs fix s.
Exemples de d cision prendre en fonction dun certain nombre dobjectifs
Exemples dObjectifs fix s
Exemple de d cisions
Augmenter la productivit par ouvrier
R duire la consommation d nergie
Am liorer le chiffre daffaires
" automatiser une partie de la cha ne de production,
" am liorer la r partition des t ches dans les ateliers,
" r ing nierie du processus de contr le et supervision la
production,
" r viser la politique de motivation des quipes.
" am liorer la qualit syst me,
" r duire le gaspillage d nergie et liminer les rebus,
" introduire un mat riel peu consommateur d nergie,
" introduire la cog n ration dans le syst me n rg tique.
" cr er un magasin de vente
" acqu rir ou fusionner avec une soci t commerciale
" sallier avec une entreprise dactivit compl mentaire,
" baisser les prix de vente et/ou accorder des ristournes.
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1- La qualit de la d cision :
Cest au niveau du contr le de lex cution quappara t la qualit de la d cision prise. La d cision
est prise g n ralement sur la base dinformations recueillies ; elle provoque des r unions de travail
pour att nuer les rivalit s de personnes et contribuer la cr ation dun climat de confiance, de
compr hension et de collaboration. Exemple : quand une r union int resse le personnel, il est
n cessaire de le faire participer la prise de d cision.
2- Les principaux modes de coordination :
On peut mettre en place plusieurs modes de coordination des diff rents l ments du syst me
entreprise:
(cid:1) Le canal hi rarchique :
Cest le mode classique. Le responsable associe le pouvoir de d cision (dans son domaine
dattribution) au contr le de lex cution. Exemple : le chef de latelier production donne lordre
afin que le contr le de qualit sur les pi ces fabriqu es soit effectu deux fois et par deux personnes
diff rentes et veille lui-m me lex cution de cet ordre.
(cid:1) La coordination par objectifs :
Il sagit de fixer des objectifs pour chaque ex cutant, de telle mani re que les sous-syst mes adaptent
leur comportement aux objectifs d finis. Cette coordination se fait par des directives crites.
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G- LES STRUCTURES DE LENTREPRISE
Toute organisation n cessite une structure, la structure de lentreprise pour cette derni re, ce que
repr sente le squelette pour le corps. En fait, quatre questions se trouvent pos es :
Quest ce quune structure dentreprise?
(cid:3) la structure de lentreprise, Nature et choix
La structure peut-elle sappuyer sur des relations hi rarchiques?
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La structure hi rarchique
La structure peut-elle traduire une approche fonctionnelle de lentreprise?
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) La structure fonctionnelle
Quelle structure pour plus de partage dans le syst me de prise de d cision dans lentreprise?
(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) Les autres structures de lentreprise.
La nature de la structure dentreprise :
1-
La structure est larmature de lorganisation quest lentreprise. Elle d crit la fa on dont les t ches
sont r parties, la mani re dont le pouvoir est exerc et les relations entre les divers l ments du
syst me (la coordination)
Selon Mintzberg, la structure dune organisation peut tre d finie comme la somme totale des
moyens employ s pour diviser le travail entre des t ches distincts et pour ensuite assurer la
coordination entre ces t ches
Une structure est repr sent e par un organigramme. Celui-ci fait appara tre le processus r el de
lexercice du pouvoir, la r partition des t ches et les liens formels entre les diff rents services.
13
2-
Les d terminants du choix de la structure :
Il nexiste pas de structure id ale pour lentreprise. Le probl me revient alors d terminer les
facteurs qui poussent les entreprises choisir telle ou telle structure.
3- Les principaux facteurs de choix dune structure
La taille : g n ralement, l volution de lorganisation passe par une structure personnalis e pour
voluer vers la structure fonctionnelle, centralis e.
Ensuite, avec la diversification des produits, on adopte une structure divisionnelle et pour
retrouver une certaine flexibilit , on peut adopter une structure matricielle.
La technologie : dapr s Joan Woodward, il y a une relation entre la nature de la production de
lentreprise et sa structure. De la production lunit , la production de la masse, la multi
cha ne de production doit correspondre des structures diff rentes. En effet, chaque niveau de
complexit technique correspond une structure distincte.
Lenvironnement
: lenvironnement (facilit ou difficult des pr visions, nombre de
concurrents, technologie fixe ou changeante, march stable ou turbulent, administration efficace
ou non, etc.) influence fortement le type dorganisation adopt par lentreprise.
La formation des dirigeants : la structure adopt e par lentreprise est g n ralement tr s
influenc e par la formation des dirigeants, leur degr douverture sur le monde environnant et
leur capacit de pr vision, danticipation, du gestion du risque, de vision et dorganisation.
14
3-1 La structure hi rarchique :
La structure hi rarchique est une organisation qui repose sur :
Lunit de
Commandement
La d l gation de
lautorit
Le principe de la
responsabilit absolue
l ment
Chaque
du
syst me ou du sous-
syst me rel ve dun seul
chef, lequel rel ve aussi
dun seul sup rieur et
toute
est
ainsi
lorganisation
Cest la transmission de
lautorit
un
sup rieur hi rarchique
un subordonn
par
Cest lobligation pour
un
subordonn
daccomplir les t ches
qui lui sont assign es et
dexpliquer les r sultats
satisfaisants
non
Publicité
obtenus
- La ligne dautorit doit
le
tre directe entre
sup rieur
le
subordonn
- Lautorit doit suivre
une ligne droite
et
mais
On d l gue uniquement
le
lautorit
reste
sup rieur
responsable
des
d cisions prises par le
subordonn
-Le sup rieur ne doit
pas intervenir dans les
t ches qui rel vent du
subordonn ,
sup rieur doit
le
--
d terminer rigueur les
objectifs attendus
Explications
Conditions
15
Elle peut tre sch matis e comme suit:
16
Les avantages et les inconv nients de la structure hi rarchique figurent dans le tableau suivant:
Avantages
Inconv nients
1)
1)
1)
Structure simple, facile mettre en place,
1)
Structure qui permet une communication
entre les diff rents sous-syst mes,
Structure o lautorit et la comp tence sont
bien d finies :
(cid:2)tous les l ments du syst me ont un
pouvoir propre d l gu
(cid:2)chaque l ment du syst me est conscient
du r sultat quon attend de lui
Le responsable est submerg de
t ches, ce qui risque de perturber la
marche normale du syst me,
2)
Risque de d formation de lordre
donn (surtout quand il est oral), vu
le nombre de niveaux parcourus par
ce dernier,
3) Difficult de trouver les
responsables comp tents dans tous
les domaines dintervention
17
3-2
La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle sans relations hi rarchiques est une organisation qui repose sur:
Lunit
de commandement
responsable
Chaque
appartient
chefs
des
hi rarchiques qui sont en
ligne (ligne hi rarchique)
et qui disposent dune
autorit g n rale: ce sont les
op rationnels
Les responsables en ligne
doivent tenir compte des
des
suggestions
responsables en satff et
les transformer en ordres et
d cisions
La d l gation du pouvoir
et de lautorit des
responsables fonctionnels
La sp cialit est le fait de
responsables qui conseillent,
mais qui ne d cident pas. Ils
observent et sont au staff
( tat major); ce sont
les
fonctionnels.
L tat major doit se confiner
dans un r le de conseil et
viter de donner des ordres
ou prendre des d cisions
18
Explication
Conditions
Sch ma de la structure Fonctionnelle :
19
3-3 Les autres structures de lentreprise
3-3-1 - La structure matricielle :
La structure matricielle repose sur:
Unit s Fonctionnelles
Unit s divisionnelles
Ces unit s disposent du mat riel, du
personnel et dautres
ressources
(financi res,&) et sont au service
des unit s divisionnelles
sint ressent
la
Ces unit s
r alisation dune t che d termin e
(produit,
en
faisant appel lassistance des unit s
fonctionnelles.
activit , projet,&)
20
Le Sch ma de la structure matricielle:
Les l ments du syst me sont rep r s par leur subordonn e. Exemple : l'entreprise X appartient au
service de l' tablissement des plans (abscisse) consacre ses activit s au projet A (ordonn e)
Une structure matricielle peut correspondre la r alisation d'un seul projet. Exemple : construction d'un
immeuble, d'une route, dune centrale lectrique,.... Quand le projet ou l'activit est achev , l' quipe en
place est dissoute et les personnes affect es ce projet retournent leurs services respectifs.
21
3-3-2 La structure divisionnelle :
Cette structure repose sur une division donnant naissance la cr ation de sous-syst mes
correspondant soit :
" aux diff rents produits ou famille de produits fabriqu s,
" aux diff rentes zones g ographiques dans lesquelles op re le syst me,
" aux diff rentes cat gories de clients du syst me-entreprise.
La structure divisionnelle par produits, par exemple, repose sur une r partition qui se fait par
rapport aux produits ou famille de produits. Chaque division a sa propre structure, ce qui aboutit
une structure composite.
22
H- LE CIRCUIT DES FLUX ECONOMIQUES ET LEUR MESURE
Lactivit conomique donne naissance des changes qui se traduisent, le plus souvent par
deux flux de sens contraires. On entend par flux, un mouvement de bien, de monnaie, ou plus
g n ralement de toute grandeur conomique entre deux p les conomiques au cours dune
certaine p riode
Les deux types de flux
Les flux physiques
Il sagit des flux de biens ou de
service, ils sont mesur s par des
quantit s physiques (tonnes,
litres,..).
Les flux mon taires
Il sagit des flux de monnaie
qui sont, plus souvent, la contrepartie des
flux physiques r els. Ils sont valu s en
valeur (dinar, Euro, dollar,..).
Un flux physique est un flux r el r el de circulation de biens ou de services (la
marchandise achet e ou le travail fourni,).
Un flux mon taire est la contrepartie du flux pr c dent (paiement du bien, ou versement du
salaire).
Dans la pratique, les op rations conomiques r v lent des situations fort diverses : certaines
sont unilat rales, en ce sens quelles g n rent un flux unique entre agents ; dautres sont
multilat rales lorsquelles se traduisent par l existence de prestations r ciproques.
23
I-
LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Lenvironnement est constitu de tous les l ments
ext rieurs lentreprise qui ont une influence sur elle.
On distingue traditionnellement
Un Macro-Environnement
Un Micro-Environnement
Publicité
Environnement g n ral de
lentreprise qui int gre les aspects
sociologiques, conomiques,
juridiques, technique,& tant
nationaux quinternationaux
Environnement sp cifique de
lentreprise constitu de ses clients,
ses fournisseurs, ses sous-traitants et
ses concurrents
Lanalyse de lenvironnement
conduit lentreprise rechercher
les facteurs cl s de celui-ci
24
1- Macro-environnement : les facteurs cl s:
Il existe de nombreux facteurs cl s de cet environnement qui ont des cons quences pour
lentreprise. Celle-ci se doit de les conna tre pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise
qui d cide de lancer un nouveau produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples
facteurs.
D mographiques
Culturels
Juridiques
conomiques
Technologiques
Structure par
ges, nationalit ,
mortalit ,
projection future
de la pyramide
des ges&
tat et
volution
des valeurs
et des
croyances,
niveau
d ducation&.
R glementation,
interdiction,
conditions de
garantie,
conditions de
vente,&.
Croissance
conomique,
volution des
prix, politique
conomique de
lEtat (imp ts,
taux dint r t&)
tat et volution des
connaissances,
nouveaux produits,
diffusion et gestion
de linnovation&
2- Micro-environnement :
Le Micro-environnement de lentreprise est constitu par ses partenaires sur le march .
Lentreprise d sirant conna tre son environnement sp cifique doit appr cier les diff rents aspects
le concernant. Cette tude de lenvironnement sp cifique constitue le contenu essentiel des tudes
25
de march et des analyses marketing r aliser par les entreprises.
Les clients
Les fournisseurs
Les concurrents
Identifier les Besoins
D terminer leur nombre
Evoluer leurs forces et leur
pouvoir
Envisager les volutions
D terminer leur nombre
Evoluer leur taille et leur
Pouvoir
Appr cier les fournisseurs qui
disposent dun monopole
Envisager les volutions
D terminer les concurrents
directs (biens similaires) et les
concurrents indirects (bien
de substitution).
Appr cier leur force et leur
pouvoir
Envisager les volutions
en termes de rapport de force
D terminer sil est difficile
dentr e ou de sortie
(barri res dentr e et la
sorite)
Analyse des Forces et Faiblesses Opportunit s et Menaces Strenghts,
3-
Weaknesses, Opportunities and Threats SWOT :
De lanalyse micro et macro environnement, lentreprise peut d tecter lensemble des menaces qui
p sent sur son activit ainsi que les opportunit s que lentreprise qui soffrent elle. Pour cela, elle
a besoin dune strat gie qui tiendra compte des forces et faiblesses de ses syst mes internes et des
objectifs r aliser. Quels sont les avantages comparatifs et les moyens acqu rir pour se
26
pr munir contre la menace ou pour saisir une opportunit ? en first mover ou en imitator .?
En effet, toutes les variables cl s de lenvironnement de lentreprise ont des cons quences
sur le comportement de lentreprise. La r action et les d cisions ventuelles de
lentreprise constituent sa strat gie:
Ignorer les modifications de lenvironnement
(cid:3) Attitude passive : absence de strat gie particuli re
R agir face aux volutions
(cid:3) attitude r active : strat gie d fensive
(d favorable lactivit de lentreprise)
Anticiper les volutions pour ne pas se laisser surprendre
(cid:3) attitude proactive : strat gie offensive
27
J- SYNTHESE
Lenvironnement est constitu de lensemble des forces ext rieures
lentreprise qui agissent au profit ou lencontre de lentreprise:
D mographique
Social
Politique
conomie
Concurrents
Fournisseurs
Droit
Entreprise
Clients
Technologie
Culture
Concurrents
Sociologie
Relations
internationales
Les entreprises doivent faire face des
d fis conomiques, technologiques,
sociaux (provenant des modifications
de lenvironnement).
Lentreprise agit galement sur son
environnement dune fa on positive
(cr ation demplois&.) ou n gative
(pollution&).
28
Exemple dapplication ( faire individuellement ou par groupe d tudiants)
Ksar Helal Confection KHC .
Lentreprise KHC PME tunisienne, d cide d tendre son activit la fabrication de chemises. Pour ce faire
une unit de production a t cr e au quartier industriel de la Zone Industrielle Municipale. Lorganisation de
cette derni re a t tablie comme suit :
A la t te de cette unit est nomm un directeur assist par un tat-major, comprenant
un staff compos de quatre chefs de produits qui conseillent le directeur et
veillent lex cution des directives donn es ;
Par ailleurs, cette unit de production est subdivis e en quatre services, directement li es au directeur:
- Le service des tudes : compos dun concepteur de produit et de deux subordonn s ;
- Le service des m thodes qui a pour t che de d finir la mani re dont le produit sera fabriqu ;
- Le service dordonnancement et de lancement, responsable de la fixation des d lais, qui
d clenche les actions se la production et en suit le d roulement ;
- Le service de fabrication et de contr le g r par un technicien sup rieur, et divis en deux ateliers :
" Un atelier de fabrication et de contr le, coiff par un chef datelier, aid par deux
subordonn s, comprenant 200 ouvriers et ouvri res;
" Un atelier de contr le compos dun chef datelier, dun contrema tre et de 10 ouvriers.
1. tablir lorganigramme permettant de repr senter la structure de KHC production .
2. De quel type de structure sagit- il ?
3. Quels sont les avantages et les inconv nients de ce type de structure ?
4. Quelles sont les t ches du service des tudes ?
5. Quelles sont les t ches de latelier service du contr le ?
29
Le soci t KHC travaille sur commande (prix moyen de la commande 20,000 DT HT).
Cette ann e, KHC se trouve face un dilemme : soit elle refuse des commandes par manque de capacit , soit
elle investit dans lextension de son unit de production.
Vous tes charg (e) d tudier la rentabilit de cette extension et vous disposez du compte de r sultat suivant:
D signation
Exercice 2009
Ventes de marchandises
Production vendue Biens
Services
Autres services
Montant net du chiffre d'affaires
Production stock e
Production immobilis e
Produits nets partiels sur op rations long terme
Subvention d'exploitation
Reprise sur provisions et amortissements, transferts de charges
Autres produits
TOTAL DES PRODUITS D'EXPLOITATION
Marchandises Achats
Publicité
Variation de stocks
Mati res 1 res et autres approvisionnements Achats
Variation de stock
Autres achats et charges externes
Imp ts taxes et versements assimil s
Salaires et traitements
Charges sociales
Dotations aux amortissements
TOTAL DES CHARGES D'EXPLOITATION
82000
82000
82000
14200
96200
5450
25600
36000
11800
15300
30
94150
D signation
Exercice 2009
R SULTAT D'EXPLOITATION
Produits financiers
Charges financi res
R SULTAT FINANCIER
R SULTAT COURANT AVANT IMP T
Produits exceptionnels sur op rations de gestion
Produits exceptionnels sur op rations en capital
Reprises sur provisions et transferts de charges
TOTAL DES PRODUITS EXCEPTIONNELS
Charges exceptionnelles sur op rations de gestion
Charges exceptionnelles sur op rations en capital
Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions
TOTAL DES CHARGES EXCEPTIONNELS
R SULTAT EXCEPTIONNEL
TOTAL DES PRODUITS
TOTAL DES CHARGES
EXC DENT OU D FICIT
- mati res premi res et approvisionnements : eau, nergie - petit outillage - fournitures de bureau
** autres achats et charges externes : location, assurance, frais de transport, t l phone
2050
150
2200
96350
94150
2 050
31
4- Analyse de la variabilit : Travail faire :
1 . Analysez les diff rentes charges en rep rant celles qui
varient en fonction du niveau dactivit . Mettre une croix dans
la ou les colonnes concern es (T1)
Charges
dont
le montant
reste
identique
Charges dont le
montant
augmente avec
le niveau
dactivit
Tableau T 1
Charges *
Eau, nergie
Petit outillage
Fournitures de bureau
Location
Transport et distribut
Assurance
Emballages
Frais de transport
Publicit
Salaires
Charges sociales
Dotations aux
amortissements
5- Pourcentage de variabilit
En comparant les comptes de r sultat des ann es pr c dentes, le
comptable a calcul les pourcentages de variabilit des charges de
KHC production :
achats de mati res 1ere et autres approvisionnements
autres achats et charges externes
salaires et traitements
charges sociales
dotations aux amortissements
30%
20%
30%
10%
10%
Travail faire :
1 . Compl tez le tableau de ventilation des charges (tableau T2)
Tableau T2
Montants
charges
Variables
exercice 2009
% Charges
Variables
% /Montants
Charges fixes
Mati res premi res et
autres
approvisionnements
Autres Achats et
Charges externes
Salaires et
traitements
Charges sociales
Dotations aux
amortissements
Totaux
32
6- R sultat diff rentiel: les diff rentes charges sont ventil es dans un compte de r sultat appel compte de r sultat
diff rentiel. Ce document permet de d terminer la marge sur co t variable. Cest la diff rence entre le chiffre daffaires et le
co t variable. Cette marge se calcule galement en % du chiffre daffaires. A cette marge, sont d duites les charges fixes pour
obtenir le r sultat.
Travail faire :
1 . partir de la documentation comptable et du Tableau 2, tablir le compte de r sultat diff rentiel (Tableau 3)
Tableau T3
Montant
%
Chiffre dAffaire
- Charges variables
= Marges sur Charges
Variables
- Charges Fixes
= R sultat
7 - Le seuil de rentabilit
Travail faire :
1 . Observez le compte de r sultat diff rentiel et calculer le seuil de rentabilit de KHC production. (Formule de calcul du
seuil de rentabilit = charges fixes / taux de marge sur co t variable)
8 - Le Point Mort ( nbr de jours de travail)
Travail faire :
1 . Calculer le point mort en nombre de jour de travail pour KHC production. Remarque : il est int ressant de conna tre
la date laquelle ce seuil de rentabilit sera atteint. Cette date est appel e point mort. La formule de calcul du point
mort = seuil de rentabilit / chiffre daffaires *280 jours ( nombre de jours effectifs de travail de KHC: 360
dimanches et jours f ri s et jours darr t pour cong annuel)
33
9- Quel sc nario choisir? calculer le r sultat selon plusieurs sc narios et effectuer un choix. La soci t souhaite r pondre la
demande de nouveaux clients et am liorer sa rentabilit . Deux sc narios sont possibles :
1er sc nario
2e sc nario
aucune embauche de nouveau moniteur
augmentation du CA de 5%
augmentation des charges variables de 5%
charges fixes stables
acqu rir une ligne de coupe pour un co t de 24180 DT
augmentation du CA de 20%
augmentation des charges variables de 20%
augmentation des charges fixes de 30%
Travail faire :
1 . Compl tez le tableau danalyse (Tableau T4)
2 . Quelle recommandation pouvez vous faire au g rant de la soci t KHC ?
Tableau T4
Situation initiale
Montant %
Sc nario 1
Montant %
Sc nario 2
Montant %
Chiffre daffaires
- Charges variables
= Marge sur co t variable
- Charges fixes
= R sultat
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