Etude de Cas
M thodologie de conduite du changement :
D ploiement dun progiciel de gestion int gr (PGI)1 dans
un groupe industriel
Dans un contexte de d r glementation de ses march s, une entreprise industrielle a d cid de
mettre en place les modules de gestion du progiciel SAP.
Lentreprise est organis e de mani re d centralis e avec douze entit s r gionales, de services
d tudes et de fonctions centrales. Le projet de mise en place de SAP a t baptis Melody.
Linterview suivante du chef de projet d crit comment la conduite du changement a t
mobilis e pour les enjeux du projet.
Interview du chef de projet
Il y a eu un mouvement de changement avec Melody que lon navait pas envisag au d but.
Plus que linstallation de loutil, le changement r sidait dans la d finition dobjets de gestion
orient s client qui heurtaient certaines sensibilit s ind pendantistes .
Pour conduire le changement, il y a eu la constitution dune quipe projet et la r daction dune
action strat gique nationale par la direction. Cette action visait la refonte du syst me de gestion.
Laction majeure de ce changement a t ladoption dune repr sentation centr e sur les clients
et les produits et des sch mas de gestion en processus productifs avec des activit s et des
structures.
Ce changement de repr sentation a t men par le canal hi rarchique et manag rial.
Il y a eu des ateliers avec le coll ge de direction dans lesquels on a diffus , partag et discut
le nouveau r f rentiel de gestion.
Paradoxalement, on sest rendu compte que certains services centraux montraient quelques
r sistances de peur de perdre la ma trise dun syst me de gestion quils avaient labor et la
difficult pour continuer r aliser leurs activit s de reporting vis- -vis du si ge. Ils craignaient
une action table rase ou terre br l e , il fallait les rassurer. Ils ont galement avanc un
argument comme quoi ils avaient d j particip un projet syst me dinformation de
gestion il y a 3 ans et que celui-ci avait chou .
Ce changement de repr sentation et de syst me de gestion se justifiait assez bien par la
publication, au m me moment, dune tude de satisfaction de nos clients.
1 ERP : Entreprise Ressources Planning (planification des ressources de lentreprise, humaines, mat rielles et
financi res).
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La difficile d finition du projet que nous avons eu au d but entre lapproche outil et lapproche
manag riale a t une erreur qui a sem le doute et diminu notre l gitimit dans le sens o on
est arriv en disant on vous installe SAP, silence radio pendant trois mois et ensuite on lance le
projet Melody avec le r f rentiel de gestion. Bon nombre dacteurs ne savaient pas o trouver
linformation et qui sadresser. Cest pour cette raison que lon a publi une plaquette.
Ensuite il y a eu un travail sur le pilotage et le lotissement du projet. Les interventions qui
portaient sur la conduite du changement ont t d finies :
La communication,
Le design de formation outil,
Les formations au management par processus et les m thodes ABC (Activity Based
Costing),
Des aides pour effectuer un reingineering des processus et
Le planning des tudes dimpacts.
Pour cela une quipe projet a t constitu e avec des acteurs internes et externes ainsi que des
correspondants Melody en unit . Le tout tait suivi par un comit de pilotage constitu des
directeurs des unit s. Les correspondants unit taient dans tous les cas les responsables des
cellules gestion de ces m mes unit s.
Les freins que lon a observ s et que lon a pu lever taient assez hauts dans la hi rarchie.
Certains directeurs dunit s essayaient de nier limportance du changement. Comme ils ne
pouvaient pas tre compl tement en opposition avec la hi rarchie qui les avait mis en place, ils
ne sopposaient pas frontalement mais ils taient tr s sceptiques sur la r ussite du projet et
d veloppaient des comportements dinertie et avan aient des arguments en direction de leur
encadrement propos de lint r t et des avantages des organisations d centralis es et
autonomes.
La direction a alors donn un signe clair en mettant en avant la r ussite du site pilote et en cr ant
un deuxi me site pilote. On montrant ces exemples r ussis, et en faisant un peu de publicit
autour, a a fait basculer beaucoup de personnes. Dans notre culture, c tait bien de montrer la
carte des processus, quelque chose de concret. Il y avait des inerties mais la valorisation des
acteurs moteurs a limit ces volont s dinertie. On a de la chance car quand on a 12 unit s
on peut toujours en trouver une que lon montre en exemple. Il y a eu des inerties lourdes dans
les services comptables. Au-del des changements produits par loutil, ils ne saisissaient pas
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tr s bien la notion de client.
Gr ce au pilote et la p dagogie des intervenants qui leur ont montr quel point leur vision
et leurs outils taient limit s, ils ont convenu du besoin de changer.
Cela na pas t simple car malgr un mode projet, les correspondants Melody de certaines
unit s que lon avait qualifi es de divas intervenaient en fonction de ce que leur hi rarchie
leur demandait et non en fonction des demandes de l quipe Melody.
18 mois de conduite du changement et de pr sence permanente ont t n cessaires pour d finir
un r f rentiel de gestion valid collectivement, effectuer le param trage de SAP et lancer
lexploitation.
2
Grille danalyse descriptive de la conduite du changement
Cas : Groupe industriel
M thodes, leviers,
acteurs et dispositifs
Description
Analyse
Points forts, limites et
points dam lioration
Le changement
Le Pourquoi du
changement
(Strat gie globale)
Le comment du
changement (strat gie du
changement)
P rim tre du changement
Changement dans :
" Les pratiques
" Les outils
" Lorganisation, la
structure
organisationnelle
Publicité
" Les M tiers
" La culture
Dispositif de CDC
Conduite en mode :
" Projet
" Manag riel, ou
" R solution de crise
Leviers de conduite du changement
Levier 1.
Diagnostics
Pour caract riser le
changement
Levier 2.
Analyse socio-
organisationnelle
Gestion des hommes et
des r sistances
3
Levier 3.
Etudes dimpacts
Dossier dimpacts
Formalisation de
lexistant, les processus,
la cible en reprenant les
objectifs du projet et les
contraintes de lexistant
Plan de transition
les actions de
changement mener
pour qui ?
les dispositifs pr voir
avec les ch ances
Publicité
Levier 4.
Communication
Informer les parties
prenantes
Levier 5.
Formation
Plan de formation
Levier 6.
Ateliers participatifs
Levier 7.
Actions de pilotage
Suivi des actions de
changement
ICAP
Gestion des risques
Contr le des
transformation (KPI)
Acteurs de conduite du
changement
Internes
Externes
4
Mode de gestion de la
conduite du changement
collaboration/participation
ou/et
Education/communication
et/ou
Intervention
Autres
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