Etude de Cas
Méthodologie de conduite du changement : Déploiement d’un progiciel de gestion intégré (PGI)1 dans un groupe industriel
Dans un contexte de déréglementation de ses marchés, une entreprise industrielle a décidé de mettre en place les modules de gestion du progiciel SAP. L’entreprise est organisée de manière décentralisée avec douze entités régionales, de services d’études et de fonctions centrales. Le projet de mise en place de SAP a été baptisé Melody.
L’interview suivante du chef de projet décrit comment la conduite du changement a été mobilisée pour les enjeux du projet.
■ Interview du chef de projet
Il y a eu un mouvement de changement avec Melody que l’on n’avait pas envisagé au début. Plus que l’installation de l’outil, le changement résidait dans la définition d’objets de gestion orientés client qui heurtaient certaines sensibilités « indépendantistes ».
Pour conduire le changement, il y a eu la constitution d’une équipe projet et la rédaction d’une action stratégique nationale par la direction. Cette action visait la refonte du système de gestion. L’action majeure de ce changement a été l’adoption d’une représentation centrée sur les clients et les produits et des schémas de gestion en processus productifs avec des activités et des structures.
Ce changement de représentation a été mené par le canal hiérarchique et managérial. Il y a eu des ateliers avec le collège de direction dans lesquels on a diffusé, partagé et discuté le nouveau référentiel de gestion.
Paradoxalement, on s’est rendu compte que certains services centraux montraient quelques résistances de peur de perdre la maîtrise d’un système de gestion qu’ils avaient élaboré et la difficulté pour continuer à réaliser leurs activités de reporting vis-à-vis du siège. Ils craignaient une action « table rase ou terre brûlée », il fallait les rassurer. Ils ont également avancé un argument comme quoi ils avaient déjà participé à un projet « système d’information de gestion » il y a 3 ans et que celui-ci avait échoué.
Ce changement de représentation et de système de gestion se justifiait assez bien par la publication, au même moment, d’une étude de satisfaction de nos clients.
1 ERP : Entreprise Ressources Planning (planification des ressources de l’entreprise, humaines, matérielles et financières).
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La difficile définition du projet que nous avons eu au début entre l’approche outil et l’approche managériale a été une erreur qui a semé le doute et diminué notre légitimité dans le sens où on est arrivé en disant on vous installe SAP, silence radio pendant trois mois et ensuite on lance le projet Melody avec le référentiel de gestion. Bon nombre d’acteurs ne savaient pas où trouver l’information et à qui s’adresser. C’est pour cette raison que l’on a publié une plaquette.
Ensuite il y a eu un travail sur le pilotage et le lotissement du projet. Les interventions qui portaient sur la conduite du changement ont été définies :
– La communication, – Le design de formation outil, – Les formations au management par processus et les méthodes ABC (Activity Based
Costing),
– Des aides pour effectuer un reingineering des processus et – Le planning des études d’impacts.
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Pour cela une équipe projet a été constituée avec des acteurs internes et externes ainsi que des correspondants Melody en unité. Le tout était suivi par un comité de pilotage constitué des directeurs des unités. Les correspondants unité étaient dans tous les cas les responsables des cellules gestion de ces mêmes unités.
Les freins que l’on a observés et que l’on a pu lever étaient assez hauts dans la hiérarchie. Certains directeurs d’unités essayaient de nier l’importance du changement. Comme ils ne pouvaient pas être complètement en opposition avec la hiérarchie qui les avait mis en place, ils ne s’opposaient pas frontalement mais ils étaient très sceptiques sur la réussite du projet et développaient des comportements d’inertie et avançaient des arguments en direction de leur encadrement à propos de l’intérêt et des avantages des organisations décentralisées et autonomes.
La direction a alors donné un signe clair en mettant en avant la réussite du site pilote et en créant un deuxième site pilote. On montrant ces exemples réussis, et en faisant un peu de publicité autour, ça a fait basculer beaucoup de personnes. Dans notre culture, c’était bien de montrer la carte des processus, quelque chose de concret. Il y avait des inerties mais la valorisation des acteurs « moteurs » a limité ces volontés d’inertie. On a de la chance car quand on a 12 unités on peut toujours en trouver une que l’on montre en exemple. Il y a eu des inerties lourdes dans les services comptables. Au-delà des changements produits par l’outil, ils ne saisissaient pas très bien la notion de client.
Grâce au pilote et à la pédagogie des intervenants qui leur ont montré à quel point leur vision et leurs outils étaient limités, ils ont convenu du besoin de changer. Cela n’a pas été simple car malgré un mode projet, les correspondants Melody de certaines unités que l’on avait qualifiées de « divas » intervenaient en fonction de ce que leur hiérarchie leur demandait et non en fonction des demandes de l’équipe Melody.
18 mois de conduite du changement et de présence permanente ont été nécessaires pour définir un référentiel de gestion validé collectivement, effectuer le paramétrage de SAP et lancer l’exploitation.
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Grille d’analyse descriptive de la conduite du changement
Cas : Groupe industriel
Méthodes, leviers, acteurs et dispositifs
Description
Analyse Points forts, limites et points d’amélioration
Le changement
Le Pourquoi du changement (Stratégie globale)
Le comment du changement (stratégie du changement)
Périmètre du changement
Changement dans :
• Les pratiques • Les outils • L’organisation, la
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structure organisationnelle
• Les Métiers • La culture
Dispositif de CDC
Conduite en mode :
• Projet • Managériel, ou • Résolution de crise
Leviers de conduite du changement
Levier 1. Diagnostics Pour caractériser le changement
Levier 2. Analyse socio- organisationnelle Gestion des hommes et des résistances
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Levier 3. Etudes d’impacts Dossier d’impacts Formalisation de l’existant, les processus, la cible en reprenant les objectifs du projet et les contraintes de l’existant
Plan de transition – les actions de
changement à mener
– pour qui ? – les dispositifs à prévoir
avec les échéances
Levier 4. Communication Informer les parties prenantes
Levier 5. Formation Plan de formation
Levier 6. Ateliers participatifs
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Levier 7. Actions de pilotage
Suivi des actions de changement
ICAP
Gestion des risques
Contrôle des transformation (KPI) Acteurs de conduite du changement
Internes
Externes
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Mode de gestion de la conduite du changement
collaboration/participation ou/et Education/communication et/ou
Intervention
Autres
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