UVT/Mastère BADS- Semestre 2
Date 25/3/2021
Epreuve de : Tableau de bord et pilotage
Groupe 3 : Noms qui commencent par les lettres N, O… Z
Nom et Prénom : Trabelsi Youssef
Durée : 60 mn
Questions de réflexion : 8 points (5 lignes max par réponse)
1- En quoi les centres de coûts discrétionnaires sont-ils spécifiques ?
un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération
2- En quoi le style de management d’une entreprise interfère-t-il sur la conception des tableaux de bord ?
Le tableau de bord d'entreprise suit les données importantes pour vous à partir de diverses sources et présente ces informations dans un tableau de bord
facile à comprendre. Les informations fournies dans un tableau de bord d'entreprise en temps réel sont claires, cohérentes et faciles à comprendre. Cela
permet à tout employé de n'importe quel service de votre entreprise de consulter les tableaux de bord et de connaître les indicateurs de performance clés
(KPI) qui sont importants pour eux.
3- L’approche processus remet –elle en cause les 4-principes « gigogne » de responsabilité , de contrôlabilité et d’exhaustivité des centres de responsabilité
dans les organisations fonctionnelles ? Si oui comment ?
Question 3 : principe « gigogne » de responsabilité qui matérialise précisément « l’emboîtement » des différents niveaux hiérarchiques dans la structure.
Cependant, petit à petit, en particulier dans les vingt dernières années, les structures des entreprises ont évolué pour permettre à celles-ci de répondre aux
défis nouveaux de la concurrence et à la nécessité de gérer la performance par une meilleure coordination horizontale.
4- En quoi les indicateurs de pilotage diffèrent-ils des indicateurs de reporting ? En déduire les différences quant à la qualité exigée des indicateurs de
pilotage Vs reporting.
La principale différence entre le reporting et le tableau de bord réside dans leur objectif. Le reporting collecte et traite les données et le tableau de bord
analyse les données qui sont transformées en informations pour agir. Le reporting n'est pas le bon outil pour communiquer des valeurs stratégiques. Les
résultats sont fixes et ne permettent pas de prendre des décisions car souvent les métriques demandées n'ont aucun impact sur les performances.
Exercice : (12 points)
La société MAXFINANCE est une SSII fournissant des services à valeur ajoutée dans le secteur bancaire et financier, elle appartenant à la branche Fintech.
Comme toute branche technologique les facteurs clés de succès privilégient l’innovation, la réactivité, un fort potentiel humain et des partenariats avec les
fabricants de matériel informatique et monétique. L’entreprise développe ses activités aussi bien sur le marché local aussi bien qu’à l’export (Asie et Afrique
en particulier).Elle fournit des services de global banking et de Global finance proposant des solutions intégrées en termes d’ERP, de solutions décisionnelles
et matérielles pour le compte des banques et d’établissements financiers. Elle est structurée en quatre divisions opérationnelles : global banking, Sécurité,
Technique et Commerciale soutenues par Deux divisions fonctionnelles : Administration et RH.
1- compte tenu de l’activité de l’entreprise et de sa structure organisationnelle, quel découpage en centres de responsabilité préconisez-vous ? justifier
On peux découper les UOs selon la structure suivante
Service IT et sécurité
Service Financier et Banking
- Ressources Humaines et Administration
-
-
- BI et Financière
-
Publicité
Equipes fonctionnelles : Techno-commerciale
Dans le cadre de la mise en place d’une nouvelle démarche de pilotage et de contrôle de gestion, vous êtes appelés à assister le directeur technique dans la
mise en place d’un tableau de bord du service de réparation et maintenance. Celui-ci se charge notamment de l’installation et l’entretien des guichets
automatique de banque GAB (Distributeurs automatique de billets/ box de change automatique..), il est appelé au besoin, à réparer le matériel
informatique de la société. A chaque technicien, 12 au total, est affecté un portefeuille d’agences bancaires relevant d’une zone géographique
déterminée. Les techniciens sont appelés à des activités de maintenance préventive (programmées de façon autonome par le technicien en fonction de la
vétusté du parc) et curative (en cas de panne simple le technicien peut soit procéder à une réparation à distance par assistance téléphonique au caissier à
l’agence, soit en intervenant directement sur site). Les techniciens utilisent leur voiture personnelle (munie de GPS) et perçoivent un salaire fixe et une
indemnité kilométrique dégressive en fonction du kilométrage parcouru . En raison du COVID-19 l’entreprise encourage le traitement à distance des
réclamations, les techniciens ne sont plus astreints à venir au siège de l’entreprise quotidiennement et une initiation à la réalité augmentée a été entamée
dans ce sens. Le directeur technique a compartimenté les activités du centre de responsabilité de la façon suivante (voir tableau ci après), Il vous propose
valider les indicateurs détaillés ci-bas et de les enrichir.
2- Il vous est demandé de faire un commentaire critique global sur le TB proposé (fond et forme).
Le Tb manque ne couvre pas l’activité de la recherche et développement (pas de mesure de d’innovation)
3- S’agit-il d’un TB de reporting ? justifier
C’est un tableau de tableau de bord : Il contient les différents indicateurs liées aux activités de l’entreprise ainsi qu’il sert a l’aide de la décision..
4-On vous demande de compléter les cases (en pointillés rouges) afin d’apporter une vision critique des indicateurs proposés d’une part et ensuite de
proposer d’autres indicateurs et objectifs pertinents qui enrichiraient le Tableau de bord du responsable du service réparation et maintenance..
Destinataire TB : chef du Service Réparation et Maintenance
Activité
Objectifs de
l'activité
Inducteur de
performance
Indicateur
Objectif cible
Commentaire/ Critique
Gestion de la
qualité des
interventions
Maximiser la
satisfaction
client du
traitement
de la
Rapidité de
traitement
2 jours
Temps de traitement
moyen (indicateur de
Publicité
résultat) - Temps écoulé
entre la prise en compte
au téléphone et la
L’objectif est fixé de façon figée. Il s’agit en fait d’une limite
supérieure, il faut noter 2 j au max.
Un indicateur plus précis se définirait en nombre d’heures
ouvrables, par exemple. 16 heures max.
réclamation
Résolution
du problème
- Apporter
une réponse
qui satisfait
le client
Gestion des
déplacement
s sur site
Gestion du
personnel
Optimiser
l’affectation
des
techniciens
solution apportée au
client
Nombre de dossiers
traités par jour et par
personne (indicateur
d'activité)
Taux de réclamations
satisfaites (indicateur de
qualité)
12
Indicateur non maitrisable par le centre de responsabilité (dépend
du nombre et de la demande des clients), de plus la périodicité
trop courte ne permet pas de prendre en compte le différentiel
d’activité lié à la conjoncture.
100%
Signifie indice de satisfaction de la satisfaction clientèle
Nombre de pannes
Publicité
traitées à distance
(assistance téléphonique
client)
Supérieur à 2
par jour
ouvrable/tech
nicien
(indicateur de résultat)
Kilométrage parcouru par
agent (indicateur
opérationnelle
(d’’activité)
Inférieur à 120
km/jour
ouvrable/tech
nicien
Cout moyen de
l’intervention par zone
géographique (indicateur
financier)
Inférieur à 35
DT/interventio
n
Nombre moyen
d’interventions par agent
Supérieur à
6/jour
L’objectif est fixé sur plus que 2 par jour, il faut avoir un indicatif
Efficacité des interventions
Réduire les couts
L’obectif fixé c’est supérieur à 6 interventions par agent
(indicateur ……………)
ouvrable
Gestion des
ressources
humaines
Nombre des
collaborateurs ayant plus
que 10 ans d’expérience
Dépasse la
Publicité
moitié de la
population
totale
(Indicateur de résultat)
Garantir un
niveau de
compétences
technique
adéquat
Il faut avoir une équipe qualifiée ayant plus que 10 ans
d’expérience
Connaissance
s technique
Nombre des techniciens
certifié en norme ISO
Supérieure à
70%
Il faut avoir un nombre des techniciens qui connaissent la norme
ISO dans l’activité en question
Gestion des
interversions
de
maintenance
Garantir un
niveau de
prédiction
des pannes
Prévention
des pannes
(Indicateur de moyens)
% d’opérations de
maintenance préventives
(indicateur fonctionnelle
activité)
40% du total
Indice montre le pourcentage des prédictions des pannes tolèrent
au réalité