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Tableaux de Bord Strat giques et Tableaux de Bord Prospectifs
Pr sentation et comparaison des approches OVAR et BSC
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Les insuffisances des TB traditionnels
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la r alit actuelle des entreprises :
Il ny a pas de tableau de bord adapt chaque service ou niveau hi rarchique mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux sp cificit s de lactivit .
Le tableau de bord est souvent fig pendant des ann es sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.
Lobjectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contr le sans aide au changement ou aux am liorations.
La p riodicit du tableau de bord est souvent la m me pour tous les services alors quelle peut appara tre inadapt e pour certains m tiers.
La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laiss e linitiative de ceux qui vont les utiliser mais plut t centralis e loin du terrain.
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Les insuffisances des TB traditionnels
Les indicateurs utilis s sont parfois d connect s de la strat gie globale et ne permettent pas dorienter laction au bon moment.
Les tableaux de bord sont souvent con us de mani re interne, en fonction du style de gestion de lentreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarking).
Les tableaux de bord ne mettent pas assez en vidence les interactions entre les indicateurs, ne favorisant pas la gestion transversale.
Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue p riode conduit une gestion routini re.
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Les questions poser
Comment concilier Pilotage courant permanent pour le court terme et le tactique avec le pilotage strat gique?
Comment concilier indicateurs ponctuels et indicateurs globaux ou synth tiques?
Comment faire en sorte que les TB soient un v ritable outil de gestion strat gique?
Deux approches peuvent tre adopt es
Approche fran aise:
D marche OVAR
ApprocheAm ricaine:
D marche Balanced ScoreCard
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Des horizons diff rents pour les TB
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR
La d marche OVAR permet :
de piloter la performance en d ployant la strat gie au quotidien
de supporter la conception de tableaux de bord en entreprise
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR
D finitions
objectifs : domaines de r sultat o il est essentiel pour lentreprise dobtenir un succ s et de bonnes performances.
variables dactions : l ments critiques dont l volution conditionne latteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer une action.
plans daction : aboutissement des deux d marches pr c dentes, en fonction des objectifs et des variables daction d gag es, les responsables vont pouvoir mettre en place leurs plans daction.
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OVAR par lexemple
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OVAR par lexemple
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OVAR par lexemple
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR
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Les tapes de la d marche OVAR
Analyse strat gique au niveau DG
D termination des variables daction de lentreprise
Test de coh rence : grille variables dactions/objectifs
I. Grille dobjectifs / variables daction
4. Analyse de la d l gation : attribution des responsabilit s
5. Grille de niveau (N-1)
II. Responsabilit s
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR
Les tapes de la d marche OVAR
6. Choix des indicateurs pertinents
7. Confrontation aux donn es disponibles
III. Indicateurs
Choix de la pr sentation avec les utilisateurs
Test papier-tableur, maquette
Informatisation
IV. Mise en forme des tableaux de bord
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR- Exemple
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Notes:
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Les tableaux de bord Strat giques:La d marche OVAR
La d marche OVAR structure en amont les choix des indicateurs en permettant de mieux cibler les informations pertinentes pour un m me niveau de responsabilit .
Une telle d marche vite un choix hasardeux ou intuitif des indicateurs qui ne serait plus reli laction et la strat gie.
La d marche OVAR permet de disposer dune grille de lecture des TB.
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Les Tableaux de bord strat giques ou Prospectifs L'approche am ricaine- principes (1/2)
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre li e la notion de pilotage strat gique.
Le pilotage strat gique est la mise la disposition de la direction de l'entreprise un nombre d'indicateurs vari s (financiers et non financiers, court terme et long terme), regroup s sous la forme d'un tableau de bord, de fa on aider les dirigeants dans leurs prises de d cisions strat giques.
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Les m thodologies de construction d'un tableau de bord- L'approche am ricaine (principes) (2/2)
Faire que la strat gie soit l'affaire quotidienne de tous
Traduire la strat gie en termes op rationnels
Transformer la strat gie
en un processus continu
Mettre l'organisation en ad quation avec la strat gie
Mobiliser le changement gr ce au leadership des dirigeants.
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Notes:
Les entreprises qui ont adopt le tableau de bord prospectif avec succ s suivent toutes, dans un ordre diff rent, cinq principes dans leur strat gie :
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Le TB Prospectif : 4 Axes
Le tableau de bord prospectif va d cliner ses indicateurs suivant quatre axes principaux .
laxe financier
laxe des clients
laxe des processus internes
laxe de lapprentissage organisationnel.
Ces indicateurs sont vari s (quantitatifs, qualitatifs, objectifs, subjectifs&), et ils doivent servir doutil de communication, de transmission entre la vision du sommet et l'ex cution de la base. Ils ne doivent pas simplement constater des performances ex post, mais ils doivent aussi informer et jouer un r le dans lapprentissage organisationnel.
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Le TB Prospectif : Orient vers laction
Dans ce mod le, pour chaque axe sont d finis :
- un ensemble d'objectifs locaux.
Ils formalisent l'objectif strat gique ("am liorer la satisfaction des clients" ou "r duire le nombre de clients qui quittent l'entreprise").
- un ensemble d'indicateurs.
Indicateurs permettant d' valuer chaque objectif. (taux de satisfaction, taux de d part... )
- des valeurs cibles
Ils pr cisent pour chaque indicateur une valeur atteindre et un d lai pour y parvenir.
(par exemple un taux de retour < 3% d'ici un an).
- des initiatives.
Ensemble d'actions planifi es et de moyens mis en Suvre pour atteindre les objectifs.
(par exemple, mise en Suvre d'un contr le sur un chantillon plus important)
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Lapproche Balanced Score Card
R sultats financiers
Vision
et
Strat gie
Processus internes
Clients
Apprentissage organisationnel
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Le TB Prospectif : 4 Axes interd pendants
FINANCES
"Pour nous faire confiance, qu'attendent nos actionnaires ?"
Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
VUE CLIENT
VUE PROCESSUS
Vision
et
Strat gie
"Qu'attendent de nous nos clients pour intensifier leurs relations ?"
"Dans quel processus devons nous exceller pour satisfaire nos clients et actionnaires?"
Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
VUE INNOVATION ET GESTION DES CONNAISSANCES
"comment l'organisation doit elle innover et voluer pour atteindre ses objectifs strat giques"
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Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
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Le TB Prospectif : La strat gie en avant
La nouveaut du TBP vient donc de la mise en coh rence de ces ensembles dindicateurs avec la strat gie globale, chaque indicateur est un l ment dune cha ne de relations de cause effet qui tablit un lien permanent entre la strat gie et lensemble des divisions op rationnelles ou non de lentreprise.
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Comment sommes-nous
per us par nos actionnaires ?
AXE
FINANCIER
Pour r aliser notre vision
comment devons-nous
appara tre nos clients ?
Pour satisfaire nos clients et nos
actionnaires dans quels processus
devons-nous exceller ?
VISION
ET
STRATEGIE
AXE
PROCESSUS
INTERNES
AXE CLIENT
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour r aliser notre vision
comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
Notes:
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Retour sur capital engag
Taux de rentabilit
Axe financier
Accroissement du C.A.
Baisse des co ts
% daugmentation du C.A.
% d volution des charges dexploitation
Taux de
fid lisation
de la client le
Fid lit
de la
client le
Axe Client
Indice de
satisfaction
client
Satisfaction
Client
D lais livraison
Taux de conformit
Ponctualit
et conformit
des livraisons
Axe Processus
Productivit du travail
Publicité
Productivit des machines
Produits conformes
Temps de cycle
Qualit
des produits
Baisse de la dur e
des cycles
Augmentation de la
Productivit
Indice de
satisfaction
Implication
des salari s
Comp tences
des salari s
Taux de couverture
des comp tences
strat giques
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables
Formation -Int ressement -Organisation
Notes:
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Par exemple
On peut par exemple mettre en vidence les liens de causalit entre une am lioration de la rentabilit du capital engag (mesur par un indicateur de laxe financier : le ROI) et la fid lit des clients (mesur par un indicateur de laxe client) , elle m me d pendante dun facteur cl qui pourrait tre la ponctualit des livraisons (indicateur axe client). La ponctualit des livraisons d pend elle-m me en partie de la qualit de r action du processus de production aux commandes clients et de la ma trise de la dur e des cycles de fabrication (indicateur de laxe processus). Cette dur e d pendant elle-m me de la formation des op rateurs ou des quipes de maintenance etc.
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Comparaison des deux approches (1/4)
Il s'agit de mettre au point un certain nombre d'indicateurs afin de piloter le d ploiement des choix strat giques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation.
les deux approches se fondent sur l'id e que le pilotage d'une entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais d sormais le syst me de pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des diff rents axes strat giques de l'entreprise : Relation client, Qualit , excellence op rationnelle (am lioration des processus Internes ...).
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Comparaison des deux approches Les diff rences (2/4)
L'approche fran aise du tableau de bord s'appuie sur une analyse n e des responsabilit s. Elle organise le d ploiement des objectifs strat giques aux diff rents niveaux de la hi rarchie gr ce aux grilles objectifs-variables d'action responsabilit s.
Cette d marche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reli s les uns aux autres et connect s aux objectifs globaux de l'organisation.
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Comparaison des deux approches Les diff rences (3/4)
Ainsi elle permet d'appr hender facilement la notion d'agr gation des tableaux de bord (c'est-a-dire la notion de syst me de tableaux de bord) et permet de construire ais ment des tableaux de bord qui s'embo tent les uns aux autres.
L'approche am ricaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hi rarchique. N anmoins la d marche du balanced scorecard oblige le responsable qui l'utilise passer en revue les quatre perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d tude.
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Comparaison des deux approches Les diff rences (4/4)
Pour r sumer nous pouvons dire que l'approche balanced scorecard aide davantage promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche fran aise met en avant la notion d'embo tement des tableaux de bord (la communication).
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Comparaison des deux approches Les points communs (1/2)
Dans les deux m thodologies nous constatons que la strat gie occupe la place centrale lors du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les quipes charg es de la construction du tableau de bord sont cens es se poser les questions suivantes :
- Quelles sont les priorit s strat giques?
- Quels sont les leviers de la performance?
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Comparaison des deux approches Les points communs (2/2)
Donc les deux approches obligent clarifier la strat gie et tablir une liste d'indicateurs qui sont en ad quation avec celle-ci. De la m me mani re, les deux m thodologies contribuent mettre en place des indicateurs pr dictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place des indicateurs de r sultats et de pilotage.
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Comparaison des deux Approches (synth se)
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