<!-- Slide number: 1 --> # Tableaux de Bord Stratégiques et Tableaux de Bord Prospectifs Présentation et comparaison des approches OVAR et BSC
<!-- Slide number: 2 --> # Les insuffisances des TB traditionnels Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises : Il n’y a pas de tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l’activité. Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. L’objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations. La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services alors qu’elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers. La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l’initiative de ceux qui vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain. 2
<!-- Slide number: 3 --> # Les insuffisances des TB traditionnels Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas d’orienter l’action au bon moment. Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, en fonction du style de gestion de l’entreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarking). Les tableaux de bord ne mettent pas assez en évidence les interactions entre les indicateurs, ne favorisant pas la gestion transversale. Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue période conduit à une gestion routinière. 3
<!-- Slide number: 4 --> # Les questions à poser Comment concilier Pilotage courant permanent pour le court terme et le tactique avec le pilotage stratégique? Comment concilier indicateurs ponctuels et indicateurs globaux ou synthétiques? Comment faire en sorte que les TB soient un véritable outil de gestion stratégique? Deux approches peuvent être adoptées Approche française: Démarche OVAR ApprocheAméricaine: Démarche Balanced ScoreCard 4
<!-- Slide number: 5 --> # Des horizons différents pour les TB
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<!-- Slide number: 6 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR La démarche OVAR permet :
de piloter la performance en déployant la stratégie au quotidien
de supporter la conception de tableaux de bord en entreprise
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<!-- Slide number: 7 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR Définitions
objectifs : domaines de résultat où il est essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances.
variables d’actions : éléments critiques dont l’évolution conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer une action.
plans d’action : aboutissement des deux démarches précédentes, en fonction des objectifs et des variables d’action dégagées, les responsables vont pouvoir mettre en place leurs plans d’action.
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<!-- Slide number: 8 --> # OVAR par l’exemple
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<!-- Slide number: 9 --> # OVAR par l’exemple
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 # OVAR par l’exemple
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<!-- Slide number: 11 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR Les étapes de la démarche OVAR
Analyse stratégique au niveau DG Détermination des variables d’action de l’entreprise Test de cohérence : grille variables d’actions/objectifs I. Grille d’objectifs / variables d’action
4. Analyse de la délégation : attribution des responsabilités 5. Grille de niveau (N-1) II. Responsabilités 11
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<!-- Slide number: 13 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR Les étapes de la démarche OVAR
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6. Choix des indicateurs pertinents 7. Confrontation aux données disponibles III. Indicateurs
Choix de la présentation avec les utilisateurs Test papier-tableur, maquette Informatisation IV. Mise en forme des tableaux de bord 13
<!-- Slide number: 14 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR
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<!-- Slide number: 15 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR
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<!-- Slide number: 16 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR- Exemple
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Notes:
<!-- Slide number: 17 --> # Les tableaux de bord Stratégiques:La démarche OVAR La démarche OVAR structure en amont les choix des indicateurs en permettant de mieux cibler les informations pertinentes pour un même niveau de responsabilité. Une telle démarche évite un choix hasardeux ou intuitif des indicateurs qui ne serait plus relié à l’action et à la stratégie. La démarche OVAR permet de disposer d’une grille de lecture des TB. 17
<!-- Slide number: 18 --> # Les Tableaux de bord stratégiques ou Prospectifs L'approche américaine- principes (1/2) Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique. Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre d'indicateurs variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupés sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques. 18
<!-- Slide number: 19 --> # Les méthodologies de construction d'un tableau de bord- L'approche américaine (principes) (2/2)
Faire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de tous
Traduire la stratégie en termes opérationnels Transformer la stratégie en un processus continu
Mettre l'organisation en adéquation avec la stratégie
Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
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Notes: Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans un ordre différent, cinq principes dans leur stratégie :
<!-- Slide number: 20 --> # Le TB Prospectif : 4 Axes Le tableau de bord prospectif va décliner ses indicateurs suivant quatre axes principaux . l’axe financier l’axe des clients l’axe des processus internes l’axe de l’apprentissage organisationnel.
Ces indicateurs sont variés (quantitatifs, qualitatifs, objectifs, subjectifs…), et ils doivent servir d’outil de communication, de transmission entre la vision du sommet et l'exécution de la base. Ils ne doivent pas simplement constater des performances ex post, mais ils doivent aussi informer et jouer un rôle dans l’apprentissage organisationnel.
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<!-- Slide number: 21 --> # Le TB Prospectif : Orienté vers l’action Dans ce modèle, pour chaque axe sont définis : * un ensemble d'objectifs locaux. Ils formalisent l'objectif stratégique ("améliorer la satisfaction des clients" ou "réduire le nombre de clients qui quittent l'entreprise"). * un ensemble d'indicateurs. Indicateurs permettant d'évaluer chaque objectif. (taux de satisfaction, taux de départ... ) * des valeurs cibles Ils précisent pour chaque indicateur une valeur à atteindre et un délai pour y parvenir. (par exemple un taux de retour < 3% d'ici un an). * des initiatives. Ensemble d'actions planifiées et de moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs. (par exemple, mise en œuvre d'un contrôle sur un échantillon plus important)
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<!-- Slide number: 22 --> # L’approche Balanced Score Card Résultats financiers
Vision et Stratégie Processus internes Clients
Apprentissage organisationnel 22
<!-- Slide number: 23 --> # Le TB Prospectif : 4 Axes interdépendants
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FINANCES
"Pour nous faire confiance, qu'attendent nos actionnaires ?"
Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
VUE CLIENT
VUE PROCESSUS
Vision et Stratégie
"Qu'attendent de nous nos clients pour intensifier leurs relations ?"
"Dans quel processus devons nous exceller pour satisfaire nos clients et actionnaires?"
Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
VUE INNOVATION ET GESTION DES CONNAISSANCES
"comment l'organisation doit elle innover et évoluer pour atteindre ses objectifs stratégiques"
Objectif
Indicateur
Valeur
Initiatives
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<!-- Slide number: 24 --> # Le TB Prospectif : La stratégie en avant La «nouveauté» du TBP vient donc de la mise en cohérence de ces ensembles d’indicateurs avec la stratégie globale, chaque indicateur est un élément d’une chaîne de relations de cause à effet qui établit un lien permanent entre la stratégie et l’ensemble des divisions opérationnelles ou non de l’entreprise.
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<!-- Slide number: 25 --> Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ?
AXE FINANCIER
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Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ?
VISION ET STRATEGIE AXE PROCESSUS INTERNES
AXE CLIENT
AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?
Notes:
<!-- Slide number: 26 --> Retour sur capital engagé Taux de rentabilité
Axe financier Accroissement du C.A. Baisse des coûts % d’augmentation du C.A. % d’évolution des charges d’exploitation
Taux de fidélisation de la clientèle Fidélité de la clientèle Axe Client
Indice de satisfaction client Satisfaction Client
Délais livraison Taux de conformité
Ponctualité et conformité des livraisons
Axe Processus Productivité du travail Productivité des machines Produits conformes Temps de cycle Qualité des produits Baisse de la durée des cycles Augmentation de la Productivité Indice de satisfaction
Implication des salariés Compétences des salariés Taux de couverture des compétences stratégiques
Axe Apprentissage Conditions de travail favorables Formation -Intéressement -Organisation
Notes:
<!-- Slide number: 27 --> # Par exemple On peut par exemple mettre en évidence les liens de causalité entre une amélioration de la rentabilité du capital engagé (mesuré par un indicateur de l’axe financier : le ROI) et la fidélité des clients (mesuré par un indicateur de l’axe client) , elle même dépendante d’un facteur clé qui pourrait être la ponctualité des livraisons (indicateur axe client). La ponctualité des livraisons dépend elle-même en partie de la qualité de réaction du processus de production aux commandes clients et de la maîtrise de la durée des cycles de fabrication (indicateur de l’axe processus). Cette durée dépendant elle-même de la formation des opérateurs ou des équipes de maintenance etc.
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<!-- Slide number: 28 --> # Comparaison des deux approches (1/4) Il s'agit de mettre au point un certain nombre d'indicateurs afin de piloter le déploiement des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. les deux approches se fondent sur l'idée que le pilotage d'une entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais désormais le système de pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des différents axes stratégiques de l'entreprise : Relation client, Qualité, excellence opérationnelle (amélioration des processus Internes ...).
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<!-- Slide number: 29 --> # Comparaison des deux approches Les différences (2/4) L'approche française du tableau de bord s'appuie sur une analyse née des responsabilités. Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie grâce aux grilles objectifs-variables d'action responsabilités. Cette démarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés aux objectifs globaux de l'organisation. 29
<!-- Slide number: 30 --> # Comparaison des deux approches Les différences (3/4) Ainsi elle permet d'appréhender facilement la notion d'agrégation des tableaux de bord (c'est-a-dire la notion de système de tableaux de bord) et permet de construire aisément des tableaux de bord qui s'emboîtent les uns aux autres. L'approche américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hiérarchique. Néanmoins la démarche du balanced scorecard oblige le responsable qui l'utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d‘étude. 30
<!-- Slide number: 31 --> # Comparaison des deux approches Les différences (4/4) Pour résumer nous pouvons dire que l'approche balanced scorecard aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche française met en avant la notion d'emboîtement des tableaux de bord (la communication). 31
<!-- Slide number: 32 --> # Comparaison des deux approches Les points communs (1/2) Dans les deux méthodologies nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes chargées de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes : - Quelles sont les priorités stratégiques? - Quels sont les leviers de la performance? 32
<!-- Slide number: 33 --> # Comparaison des deux approches Les points communs (2/2) Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d'indicateurs qui sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent à mettre en place des indicateurs prédictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place des indicateurs de résultats et de pilotage. 33
<!-- Slide number: 34 --> # Comparaison des deux Approches (synthèse)
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