Refonte du TB de Gestion de la Facturation Recouvrement

Ce progrès technologique et réglementaire est à la fois une résultante et

une cause d’un comportement client beaucoup plus exigeant. En effet, on assiste

à l’émergence d’un consommateur de plus en plus exigeant, cherchant plus de mobilité (1) et plus de potentialités de communication ; à travers la possibilité de

transférer n’importe quel type de données (Voix, Vidéo, Data) à partir de

n’importe quel point d’accès ( Téléphone, PDA, PC…).

A la complexité de l’environnement s’ajoute la rude concurrence exercée

par l’opérateur historique. Pour faire face à ces défis majeurs, et atteindre son

objectif ambitieux de devenir l’opérateur de référence . Médi Telecom a mis une place une politique s’articulant autour des valeurs suivantes2 :

La performance : Améliorer sans cesse le réseau, les produits et les

services en développant la culture de la qualité pour atteindre le meilleur niveau

de réalisation. Etre à l’écoute de client pour mieux répondre à ses attentes et les

satisfaire.

L’innovation : Proposer une offre toujours mieux adaptée aux besoins du

marché, intégrant les dernières innovations technologiques et commerciales.

L’intégrité : Créer, au sein de l’entreprise et avec son environnement, des

relations équitables et loyales basées sur l’honnêteté et la transparence.

Le travail en équipe : Contribuer au développement de chacun et au

progrès de tous en partageant savoir et compétence, en renforçant la solidarité et

en capitalisant les expériences.

Le leadership : Pratiquer un management favorisant la prise d’initiative,

dans le respect de la responsabilité professionnelle et morale due à tous les intervenants.

1 : Le marché du fixe connaît une stagnation au niveau mondial voir même une régression dans certains pays comme le Maroc qui a enregistré une baisse de 23,36% entre 1999 et 2002 (Source : Rapport annuel de l’ANRT année 2003, page 11. www.anrt.net.ma) 2 : Voir rubrique Nos Valeurs sur le site institutionnel de Médi Telecom ( Source :www.meditelecom.ma)

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La concurrence et la complexité de l’environnement imposent une plus

grande réactivité et par conséquent une information de gestion standardisée,

pertinente et disponible qui permettrait une prise de décision rapide et

appropriée.

Notre travail de mémoire s’inscrit dans cet objectif : Produire une

information plus pertinente à travers la mise en place d’un tableau de bord de

gestion plus adapté.

A lumière des valeurs Médi Telecom et dans un souci de performance et

de recherche d’efficience, nous allons dans le cadre de ce travail nous attaquer à

l’un des processus opérationnels les plus importants pour toute entreprise : La

Facturation Recouvrement, pour lequel on essaiera de proposer un tableau de

bord standardisé, dynamique et mieux adapté aussi bien aux besoins des

intervenants qu’au nouveau contexte organisationnel de l’entreprise.

Aussi, en nous inspirant de la méthode JANUS (Développée par C.SELMER)3 et après une analyse du processus en question et des différentes

activités qui le composent, un inventaire de l’existant en termes d’information

de gestion et un diagnostic des besoins informationnels des différents

intervenants nous allons proposer la construction d’un nouveau tableau de bord

de gestion du processus Facturation-Recouvrement.

Le choix du thème est justifié par plusieurs considérations :

- La nouvelle configuration organisationnelle de Médi Telecom en Business Unit qui fait que la Direction Gestion Client4 est intégrée au sein du

pôle commercial comme direction support pour les différentes BU. Ce qui s’est

traduit par la multiplication de ses clients « informationnels » et donc par la

nécessité d’une plus grande maîtrise de la production de l’information et de sa

qualité.

- La puissance des systèmes informatiques et la présence des technologies

avancées, qui facilitent énormément

la génération de

l’information et

3 C.SELMER, Concevoir le Tableau de Bord. Ed DUNOD, 2003, 2° édition 4 Le département facturation recouvrement qui gère les processus facturation et recouvrement fait partie de la DGC

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augmentent sa disponibilité, peuvent inciter à la non production en continu de

l’information suivi de performance.

Aussi, le choix du thème se propose comme réponse à la problématique de

la nécessité de passer d’un système de production d’information à la demande,

où c’est la justification des résultats qui prédomine ; à un système de pilotage

par les tableaux de bord, où c’est le suivi des activités et la recherche de

performance priment.

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Finalité des tableaux de bord

et Diagnostic du système

actuel

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Partie I : Finalité des tableaux de bord et Diagnostic du système actuel

Chapitre I : Finalités et objectifs des tableaux de bord

Pour survivre aux mutations rapides de son environnement l’entreprise

moderne est tenue d’être réactive.

La réactivité implique d’une part la maîtrise de la gestion (suivi de

l’activité et des résultats en temps réel) et la prise de décision appropriée en

temps opportun (disponibilité d’une information pertinente dans des délais très

courts) d’autre part.

Le contrôle de gestion dont la finalité est bien le contrôle-maîtrise de la

gestion, fait appel à différents outils, dont les tableaux de bord, pour atteindre

cet objectif de réactivité.

Aussi, dans le cadre ce chapitre nous allons tenter de donner un aperçu

théorique sur les tableaux de bord.

En partant du besoin de maîtrise de la gestion, corollaire de la quête de

réactivité, nous allons montrer la place des tableaux de bord dans le dispositif du

contrôle de gestion, leurs caractéristiques par rapport aux autres outils et ainsi

ressortir leurs buts et finalités, pour conclure avec leurs conditions de réussite et

expliciter la démarche de construction d’un tableau de bord.

Section 1 : Contrôle de gestion et réactivité

Dans l’introduction de son ouvrage Contrôle de Gestion 5 , M.Gervais

dit : »La mission essentielle de la direction générale est donc d’intégrer au

mieux la complexité externe et la complexité interne,…Mais, cette mission ne

5 M.Gervais,Contrôle de Gestion, Ed Economica, 2000, 7° édition

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pourra être accomplie que si le système-entreprise est sous contrôle.» Cette

mise sous contrôle du système, nécessaire aux dirigeants pour assurer la

pérennité et la réactivité (intégrer les complexités interne et externes) de

l’entreprise, est désignée par l’auteur comme le système de contrôle formel des

actions de gestion.

Par conséquent, La finalité du contrôle de gestion est bien la mise sous

contrôle de l’entreprise par la maîtrise de la gestion ou le contrôle formel des

actions de gestion.

Cependant, qu’est ce que le contrôle ?

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger

dans le sens voulu. Le contrôle recouvre la notion de maîtrise, mais aussi celle

de mesure et vérification, car contrôler est aussi mesurer les résultats d’une

action, ou vérifier un état, par rapport à un référentiel déterminé ; qui peut être

une norme, un objectif, etc.

Cette mesure, ce rapprochement avec le référentiel suppose le recours à

l’information qui nous renseigne sur l’état à contrôler. Donc, le déploiement du

contrôle nécessite l’existence d’un système d’information.

Cependant, comment peut-on contrôler une entreprise ?

Le système-entreprise est un système assez complexe de part ses multiples

interactions avec son environnement et aussi de part

les complexités

particulières de ses différents acteurs, ce qui exclue l’idée d’un contrôle

uniforme au sein de l’entreprise.

En effet, le contrôle dépend étroitement de la nature des actions de gestion et de leur impact. Ainsi, R.N.Anthony6 en se basant sur la nature des

actions de gestion et leur portée propose une classification des processus de

planification et de contrôle en trois niveaux :

6 D. Nanci & B. Espinasse, Ingénierie des systèmes d’information Merise, P58, Ed Sybex, 1996 et aussi C. Grenier & C. Moine Construire le système d’information de l’entreprise, Ed Foucher, 2003, p. 11-12

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a) Planification stratégique : Définition des objectifs stratégiques.

Prépondérance de la planification sur le contrôle. L’information est surtout

d’origine externe et tournée vers le futur.

b) Contrôle managérial : Mise en œuvre de la stratégie. La planification

et le contrôle ont la même importance, on parle de pilotage. L’information

utilisée est le plus souvent de nature financière.

c) Contrôle opérationnel : Réalisation concrète des opérations répétitives

de gestion. Prépondérance du contrôle sur la planification, on parle de régulation.

L’information est essentiellement non financière.

Par conséquent la nature et le poids du contrôle sont différents selon la

nature des actions de gestion et la nature de l’information disponible. Aussi,

pour assurer sa mission de contrôle formel des actions de gestion le contrôle de

gestion fait appel à des outils différenciés couvrant la totalité des niveaux de

l’entreprise.

De ce qui précède, on déduit la nécessité du contrôle des actions de

gestion de l’entreprise pour assurer sa réactivité. Pour atteindre cet objectif le

contrôle de gestion déploie plusieurs outils dont les tableaux de bord.

Section 2 : Les tableaux de bord, outil du contrôle de gestion

Dans le cadre de ce dispositif du contrôle formel des actions de gestion

qui est le contrôle de gestion quelle place occupent les tableaux de bord ?

M.Leroy7, en partant de la dichotomie suivi des prévisions et suivi des

réalisations, trace un inventaire des différents outils de contrôle des actions de la

gestion, en mettant l’accent sur le terme des prévisions et des résultats (voir

figure 1).

Le tableau de bord est donc un outil de suivi des réalisations, en les

confrontant avec des objectifs pour dégager des écarts. Parmi les outils de suivi

des réalisations, le tableau de bord est le plus «rapide » puisque il se situe à très

7 M.Leroy, Le Tableau de Bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, 1991, p.17-19.

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court terme (jusqu’à j+10), il peut même recourir à l’estimation des résultats

pour sauvegarder cette caractéristique de rapidité de génération ou d’édition.

Figure 1 : Les outils de contrôle des actions de la gestion8

PREVISIONS

PLAN STRATEGIQUE Vocation-objectif global

Long terme 5 à 10 ans

PLAN OPERATIONNEL Comptes de Plan résultats de prévisionne financement

Plan d’investisse- ment

BUDGETS Budget de trésorerie

Budget d’investisse- ment

Budget d’exploita- tion

Moyen terme 2 à 5 ans

Court terme 1 an

TABLEAU DE BORD

Résultats

Objectifs

Ecarts

Résultats réels et/ou estimés J+1 à J+10

REALISATIONS

COMPTABILIT E

Générale

Analytique

CONTRÔLE BUDGETAIRE

Résultats réels J+30 à J+…

8 Voir M.Leroy, op. cit., p.17

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Cependant, il faut préciser que même si le tableau de bord est un outil

dédié au suivi des réalisations, il reste ouvert au suivi des prévisions.

En effet, en utilisant les objectifs comme référentiel de contrôle et en

mettant en exergue l’écart par rapport à ces mêmes objectifs, il participe au suivi

des prévisions et à la déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs

opérationnels. D’autre part, le tableau de bord est aussi ouvert aux autres outils

de suivi des réalisations, dans la mesure où il fait souvent appel à des

informations provenant de ces outils, notamment la comptabilité de gestion ou

encore la comptabilité générale.

En comparant, le tableau de bord aux autres outils on peut dégager

d’autres caractéristiques spécifiques :

Nature des données: Alors que le comptabilité générale et de gestion ainsi que

le contrôle budgétaire ne présentent que des données exclusivement monétaires ;

le tableau de bord présente des données de nature diverses : monétaires,

physiques et même qualitatives.

Cohérence avec l’organigramme : Chaque tableau de bord concerne un

responsable et couvre les points clés de son activité, ce qui constitue un avantage

par rapport la comptabilité générale qui adopte une présentation réglementaire

très éloignée du découpage organisationnelle, ou encore par rapport à la comptabilité de gestion9 qui est souvent plus axée sur l’affectation des coûts.

Présentation dynamique et pertinente : Chaque tableau de bord présente au

responsable les indicateurs pertinents par rapport à son champ d’action et ses

objectifs, mais en additionnant les tableaux de bord d’un niveau hiérarchique

donné, on peut agréger des indicateurs des niveaux hiérarchiques supérieurs.

Ainsi, en s’emboîtant successivement suivant les ligne hiérarchiques, les

9 L’ABC constituerait une exception à cette règle, mais dans le cas où l’entreprise elle même est organisée en processus et activités.

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tableaux de bord traversent tous les niveaux de contrôle : stratégique,

managérial et opérationnel.

De plus, au niveau de la présentation physique, le tableau de bord adopte

un ton pertinent, en se limitant à l’information strictement nécessaire pour

permettre une lecture rapide de la part des destinataires, ce qui constitue un

avantage par rapport à une comptabilité très détaillée et peu compréhensible.

M.Leroy dit à propos de la présentation physique : »Négliger la qualité de la

présentation physique d’un tableau de bord serait une grossière erreur. Les

indicateurs qu’il contient doivent être peu nombreux et mis en valeur, car, à sa

manière, il s’agit d’un véritable document pédagogique qui attire l’attention sur l’important, l’urgent et le décisif. » 10

Proximité entre

l’information et

l’action : Les indicateurs physiques,

présentés dans un tableau de bord, sont plus prés de l’action car on agit

directement sur des variables physiques et non sur des résultats financiers.

Les indicateurs physiques ont l’avantage d’anticiper les futurs résultats

financiers tout en indiquant où agir. Ceci permet d’appréhender la performance

sous ses aspects autres que financier et d’être ainsi beaucoup plus proche de

l’activité et donc plus réactif.

Délais de parution réduits : Comme le montre la figure.1 le tableau de bord

est édité dans un délai maximum de 10 jours, on peut même estimer les résultats

pour respecter ce délai. Ceci fait du tableau de bord un moyen d’action rapide

permettant plus de réactivité.

En conclusion, on peut dire que le tableau de bord de part sa cohérence

avec le découpage organisationnel, sa présentation pertinente, dans des délais

réduits, d’une information non exclusivement financière, permet une maîtrise de

la gestion (finalité du contrôle de gestion) beaucoup plus réactive, car plus

rapide et plus proche de l’action.

10 M.Leroy, Le Tableau de Bord au service de l’entreprise, op. cit., p.27

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Section 3 : Les fonctionnalités des tableaux de bord

A partir des caractéristiques, précédemment développées, des tableaux de

bord et de leur composition, on peut les considérer comme un outil à dimensions

multiples qui peut assumer les fonctionnalités suivantes :

- Outil de mesure des performances : Le tableau de bord met en évidence

les résultas physiques ou financiers par rapport aux objectifs préétablis. La

différence constitue un écart, exprimé en valeur ou en pourcentage, qui traduit la

performance réalisée.

- Outil d’alerte et de diagnostic : En calculant des écarts sur les

indicateurs, le tableau de bord attire l’attention des responsables sur les écarts

significatifs ou exceptionnels. Ainsi alertés, les responsables chercheront à

adopter des actions correctives d’autant plus que la zone à problème est connue

à travers l’écart exceptionnel dégagé par le tableau de bord.

- Outil de communication et de dialogue : Le tableau de bord sert

comme base de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Chaque

responsable en se basant sur son tableau de bord commente ses résultats,

explique les causes des écarts constatés et les mesures correctives prises à son

niveau. Il peut demander, si besoin est, des directives ou des moyens

supplémentaires ou encore la révision des objectifs initiaux. A côté de cette

communication verticale, le tableau de bord peut aussi être utilisé dans le cadre

d’une communication horizontale, en communicant les performances d’une

entité aux autres entités du même niveau pour les galvaniser et les inciter à

réaliser des performances semblables.

- Outil de motivation : Le tableau de bord en suivant les activités des

responsables et en

fournissant des

informations objectives sur

leurs

performances, leur offre la possibilité de s’auto-contrôler pour atteindre leurs

objectifs.

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Objectifs, qui s’ils sont bien déclinés permettrait à l’entreprise d’atteindre ses

objectifs stratégiques. Ainsi, le tableau de bord peut aussi être un outil de

cohésion autour des objectifs globaux de l’entreprise.

- Outil d’incitation à la décision et de perfectionnement: En sensibilisant

en permanence les responsables aux points clés de leur gestion, et en soulignant

les écarts par rapport aux objectifs, le tableau de bord incite ces responsables à

prendre des décisions. A terme, cette sensibilité aux points cruciaux de l’activité

ainsi que l’imagination mise en œuvre pour trouver les bonnes actions

correctives participent au perfectionnement de l’aptitude à gérer et à diriger du

responsable.

Comme on vient de le voir, le tableau de bord est un outil aux multiples

dimensions et fonctions très utiles pour toute entreprise. Cependant, il ne faut

pas croire que ces fonctionnalités sont systématiques, comme tout projet

d’entreprise, la bonne mise en œuvre des tableaux de bord requiert des

préalables.

Section 4 : Les préalables de la mise en œuvre des tableaux de bord

Une mise en œuvre réussie d’un système de tableaux de bord aux

fonctionnalités développées ci-dessus nécessite quatre préalables :

• Un système d’information adapté

• Une structure organisationnelle adaptée

• Un système d’objectif adapté

• Une implication de tous les intervenants

4.1 :Un système d’information adapté

Le système d’information peut être défini comme un « ensemble organisé

de méthodes et de moyen humains et matériels destinés à collecter, mémoriser,

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transmettre les différents types de données nécessaires au fonctionnement d’une organisation. »11

Comme nous l’avons cité, dans de la section 1, pas de contrôle sans

système d’information. Cependant, force est de constater que pas n’importe quel

système d’information permettrait aux tableaux de bord de jouer pleinement

leurs rôles.

En effet, pour que le tableau de bord soit un outil d’incitation à la décision

et de communication il faut que le système d’information soit ouvert aux

différents intervenants et que l’accès à l’information globale, voir même

décisionnelle, soit « démocratique ». Car, d’une part, c’est grâce à cette

ouverture et à cet accès que le responsable pourra prendre, avec plus de

confiance (car il disposera d’informations étayant son choix), des actions

correctives qui soient cohérentes avec les enjeux globaux de l’entreprise.

D’autre part, l’ouverture du système d’information favorisera l’utilisation des

tableaux de bord comme outil de communication horizontale et d’incitation à

l’amélioration des performances.

4.2 :Une structure organisationnelle adaptée

La structure organisationnelle d’une entreprise conditionne, à plus d’un

égard, la réussite de la mise en œuvre des tableaux de bord.

Une organisation pyramidale où la délégation des responsabilités est

absente ne pourrait pas tirer profit du système des tableaux de bord tel que nous

l’avons présenté.

Par contre, une entreprise dont la structure organisationnelle est orientée

processus et centre de responsabilité serait bien adaptée à l’éclosion d’un

système de tableau de bord, dont elle pourras tirer pleinement profit, d’autant

plus qu’elle pourras faire jouer des complémentarités avec les autres outils du

contrôle de gestion, tels que le contrôle budgétaire ou la comptabilité de gestion.

11 : C. Grenier & C. Moine Construire le système d’information de l’entreprise, op. cit, p.10

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La délégation des responsabilités et des pouvoirs est déterminante pour

que les tableaux de bord puissent concrétiser leur finalité de stimuler la

réactivité au sein de l’entreprise. Cependant, pour prévenir les dérapages,

l’entreprise doit absolument disposer d’un système de contrôle des finalités et de

la cohérence des actions.

4.3 :Un système d’objectifs adapté

C’est au système d’objectif que le contrôle des finalités et de la cohérence

des actions, est dévolu.

En effet, c’est au système d’objectif de faire l’arbitrage entre la

personnalisation des objectifs, pour que les acteurs puissent se les approprier, et

leur cohérence avec les objectifs de l’entreprise, pour coordonner les efforts et

assurer la pérennité.

Aussi, les objectifs stratégiques doivent être bien déclinés tant au niveau

managérial, qu’au niveau opérationnel. La déclinaison des objectifs stratégiques

n’est pas une question uniquement de procédures ou de méthodes, mais surtout

de communication et de motivation des intervenants.

Pour faciliter la cohésion et l’utilisation d’un objectif local (décliné de la

stratégie) comme référentiel dans les tableaux de bord, il doit être12 :

- Borné : Exprimé dans une dimension de temps finie ;

- Mesurable : Exprimé en une unité mesurable ;

- Accessible : Les responsables disposent des moyens nécessaires

pour atteindre l’objectif et les contraintes sont maîtrisables ;

- Réaliste : La « méthode » d’accès ( de réalisation) est réa