Refonte du TB de Gestion de la Facturation Recouvrement

supports et les flux dinformation, puis nous avons formalis les processus

laide de diagrammes de flux. Ce diagnostic nous a permis de mettre en relief

les activit s critiques qui feront lobjet dindicateurs de suivi.

En nous basant sur notre diagnostic, nous sommes all s vers les

utilisateurs afin danalyser leurs besoins de suivi des activit s. A partir de ces

besoins, et par une r flexion collective impliquant tous les utilisateurs, nous

avons d gager des indicateurs de performance proches des activit s, des

indicateurs de pilotage plus synth tiques et traduisant une performance globale,

et enfin des indicateurs d clairage d pendants dactivit s externes mais ayant

un impact sur les processus tudi s.

Cette batterie dindicateurs a constitu la base de la structure de notre

Tableau de Bord de Gestion, dont a d velopp le c t logique (structure logique)

travers la mise en place de r gles de gestion, dune codification et dune

5

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documentation par des fiches dindicateurs. La structure physique a fait elle

aussi lobjet dune standardisation : diff rents niveaux de pr sentation (premi re

page indicateurs de pilotage et d clairage, pages suivantes indicateurs de

performance par processus), pr sentation standardis e faisant appel au calcul des

carts en pourcentage par aux objectifs et aux r alisations historiques, utilisation

des couleurs pour la mise en valeur des carts.

Notre choix du Tableau de Bord comme r ponse notre probl matique de

gestion se justifie par les nombreuses vertus de cet outil de Contr le de Gestion,

par la rapidit de mise en place, et par la possibilit quil offre de se greffer sur

un outil plus global couvrant la totalit des processus de lentreprise notamment

un syst me de Tableaux de Bord strat giques, tel que le Balanced Scorecard.

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Introduction :

M di Telecom est le premier op rateur de t l communications priv

marocain et ce depuis avril 1999 date dobtention de la deuxi me licence GSM.

En Juillet 2005, M di Telecom a franchi une nouvelle tape en obtenant la

deuxi me licence du fixe ce qui fait de lui le premier op rateur global priv .

Le tour de table de M di Telecom est compos dop rateurs de t l phonie

europ ens : Telefonica (32,18%) et Portugal Telecom (32,18%), ainsi que de

holdings marocains : BMCE Bank (18,06%), HOLDCO (9,93%) et la CDG

(7,66%). Le fait que les actionnaires majoritaires de M di Telecom soient des

op rateurs leur tour, lui conf re un atout strat gique dans un march aussi

sp cifique et exigeant que celui des t l coms.

Le march marocain des t l communications est caract ris par de

multiples changements issus des tendances technologiques mondiales et des

efforts de mise niveau r glementaire d ploy s par le r gulateur national ANRT

(Agence Nationale de R glementation des T l communications).

Le march mondial des t l communications a connu, pendant la derni re

d cade, une profusion des nouvelles technologies tant au niveau des standards

(GPRS, UMTS&) que au niveau des supports (VoIP, Wi-FI, Wi-Max&). Ce

d veloppement technologique fait quon va vers plus de convergence au niveau

du support (Utilisation de lIP pour le transport de la voix) et au niveau du

contenu (Navigation Internet partir dun portable). Les constructeurs,

quipementiers et aussi les r gulateurs dont lUIT (Union International des

t l communications) suivent ce progr s, en d veloppant de nouveaux terminaux ;

et en allant vers plus de d r gulation des march s : Introduction du concept de

mobilit restreinte, obligation de d groupage des infrastructures des op rateurs

historiques.

Le Maroc, en tant que membre de lUIT, a introduit ses recommandations.

Une licence de mobilit restreinte a t vendue dans le cadre de la deuxi me

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licence du fixe, des nouvelles technologies telles que lADSL ou encore le Wi-

Max ont t introduites sur le march marocain.

Ce progr s technologique et r glementaire est la fois une r sultante et

une cause dun comportement client beaucoup plus exigeant. En effet, on assiste

l mergence dun consommateur de plus en plus exigeant, cherchant plus de

mobilit (1) et plus de potentialit s de communication ; travers la possibilit de

transf rer nimporte quel type de donn es (Voix, Vid o, Data) partir de

nimporte quel point dacc s ( T l phone, PDA, PC&).

A la complexit de lenvironnement sajoute la rude concurrence exerc e

par lop rateur historique. Pour faire face ces d fis majeurs, et atteindre son

objectif ambitieux de devenir lop rateur de r f rence . M di Telecom a mis une

place une politique sarticulant autour des valeurs suivantes2 :

La performance : Am liorer sans cesse le r seau, les produits et les

services en d veloppant la culture de la qualit pour atteindre le meilleur niveau

de r alisation. Etre l coute de client pour mieux r pondre ses attentes et les

satisfaire.

Linnovation : Proposer une offre toujours mieux adapt e aux besoins du

march , int grant les derni res innovations technologiques et commerciales.

Lint grit : Cr er, au sein de lentreprise et avec son environnement, des

relations quitables et loyales bas es sur lhonn tet et la transparence.

Le travail en quipe : Contribuer au d veloppement de chacun et au

progr s de tous en partageant savoir et comp tence, en renfor ant la solidarit et

en capitalisant les exp riences.

Le leadership : Pratiquer un management favorisant la prise dinitiative,

dans le respect de la responsabilit professionnelle et morale due tous les

intervenants.

1 : Le march du fixe conna t une stagnation au niveau mondial voir m me une r gression dans certains pays

comme le Maroc qui a enregistr une baisse de 23,36% entre 1999 et 2002 (Source : Rapport annuel de lANRT

ann e 2003, page 11. www.anrt.net.ma)

2 : Voir rubrique Nos Valeurs sur le site institutionnel de M di Telecom ( Source :www.meditelecom.ma)

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La concurrence et la complexit de lenvironnement imposent une plus

grande r activit et par cons quent une information de gestion standardis e,

pertinente et disponible qui permettrait une prise de d cision rapide et

appropri e.

Notre travail de m moire sinscrit dans cet objectif : Produire une

information plus pertinente travers la mise en place dun tableau de bord de

gestion plus adapt .

A lumi re des valeurs M di Telecom et dans un souci de performance et

de recherche defficience, nous allons dans le cadre de ce travail nous attaquer

lun des processus op rationnels les plus importants pour toute entreprise : La

Facturation Recouvrement, pour lequel on essaiera de proposer un tableau de

bord standardis , dynamique et mieux adapt aussi bien aux besoins des

intervenants quau nouveau contexte organisationnel de lentreprise.

Aussi, en nous inspirant de la m thode JANUS (D velopp e par

C.SELMER)3 et apr s une analyse du processus en question et des diff rentes

activit s qui le composent, un inventaire de lexistant en termes dinformation

de gestion et un diagnostic des besoins informationnels des diff rents

intervenants nous allons proposer la construction dun nouveau tableau de bord

de gestion du processus Facturation-Recouvrement.

Le choix du th me est justifi par plusieurs consid rations :

• La nouvelle configuration organisationnelle de M di Telecom en

Business Unit qui fait que la Direction Gestion Client4 est int gr e au sein du

p le commercial comme direction support pour les diff rentes BU. Ce qui sest

traduit par la multiplication de ses clients informationnels et donc par la

n cessit dune plus grande ma trise de la production de linformation et de sa

qualit .

• La puissance des syst mes informatiques et la pr sence des technologies

avanc es, qui facilitent norm ment

la g n ration de

linformation et

3 C.SELMER, Concevoir le Tableau de Bord. Ed DUNOD, 2003, 2 dition

4 Le d partement facturation recouvrement qui g re les processus facturation et recouvrement fait partie de la

DGC

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augmentent sa disponibilit , peuvent inciter la non production en continu de

linformation suivi de performance.

Aussi, le choix du th me se propose comme r ponse la probl matique de

la n cessit de passer dun syst me de production dinformation la demande,

o cest la justification des r sultats qui pr domine ; un syst me de pilotage

par les tableaux de bord, o cest le suivi des activit s et la recherche de

performance priment.

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Finalit des tableaux de bord

et Diagnostic du syst me

actuel

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Partie I : Finalit des tableaux de bord et Diagnostic

du syst me actuel

Chapitre I : Finalit s et objectifs des tableaux de bord

Pour survivre aux mutations rapides de son environnement lentreprise

moderne est tenue d tre r active.

La r activit implique dune part la ma trise de la gestion (suivi de

lactivit et des r sultats en temps r el) et la prise de d cision appropri e en

temps opportun (disponibilit dune information pertinente dans des d lais tr s

courts) dautre part.

Le contr le de gestion dont la finalit est bien le contr le-ma trise de la

gestion, fait appel diff rents outils, dont les tableaux de bord, pour atteindre

cet objectif de r activit .

Aussi, dans le cadre ce chapitre nous allons tenter de donner un aper u

th orique sur les tableaux de bord.

En partant du besoin de ma trise de la gestion, corollaire de la qu te de

r activit , nous allons montrer la place des tableaux de bord dans le dispositif du

contr le de gestion, leurs caract ristiques par rapport aux autres outils et ainsi

ressortir leurs buts et finalit s, pour conclure avec leurs conditions de r ussite et

expliciter la d marche de construction dun tableau de bord.

Section 1 : Contr le de gestion et r activit

Dans lintroduction de son ouvrage Contr le de Gestion 5 , M.Gervais

dit : La mission essentielle de la direction g n rale est donc dint grer au

mieux la complexit externe et la complexit interne,&Mais, cette mission ne

5 M.Gervais,Contr le de Gestion, Ed Economica, 2000, 7 dition

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pourra tre accomplie que si le syst me-entreprise est sous contr le. Cette

mise sous contr le du syst me, n cessaire aux dirigeants pour assurer la

p rennit et la r activit (int grer les complexit s interne et externes) de

lentreprise, est d sign e par lauteur comme le syst me de contr le formel des

actions de gestion.

Par cons quent, La finalit du contr le de gestion est bien la mise sous

contr le de lentreprise par la ma trise de la gestion ou le contr le formel des

actions de gestion.

Cependant, quest ce que le contr le ?

Contr ler une situation signifie tre capable de la ma triser et de la diriger

dans le sens voulu. Le contr le recouvre la notion de ma trise, mais aussi celle

de mesure et v rification, car contr ler est aussi mesurer les r sultats dune

action, ou v rifier un tat, par rapport un r f rentiel d termin ; qui peut tre

une norme, un objectif, etc.

Cette mesure, ce rapprochement avec le r f rentiel suppose le recours

linformation qui nous renseigne sur l tat contr ler. Donc, le d ploiement du

contr le n cessite lexistence dun syst me dinformation.

Cependant, comment peut-on contr ler une entreprise ?

Le syst me-entreprise est un syst me assez complexe de part ses multiples

interactions avec son environnement et aussi de part

les complexit s

particuli res de ses diff rents acteurs, ce qui exclue lid e dun contr le

uniforme au sein de lentreprise.

En effet, le contr le d pend troitement de la nature des actions de

gestion et de leur impact. Ainsi, R.N.Anthony6 en se basant sur la nature des

actions de gestion et leur port e propose une classification des processus de

planification et de contr le en trois niveaux :

6 D. Nanci & B. Espinasse, Ing nierie des syst mes dinformation Merise, P58, Ed Sybex, 1996 et aussi

C. Grenier & C. Moine Construire le syst me dinformation de lentreprise, Ed Foucher, 2003, p. 11-12

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a) Planification strat gique : D finition des objectifs strat giques.

Pr pond rance de la planification sur le contr le. Linformation est surtout

dorigine externe et tourn e vers le futur.

b) Contr le manag rial : Mise en Suvre de la strat gie. La planification

et le contr le ont la m me importance, on parle de pilotage. Linformation

utilis e est le plus souvent de nature financi re.

c) Contr le op rationnel : R alisation concr te des op rations r p titives

de gestion. Pr pond rance du contr le sur la planification, on parle de r gulation.

Linformation est essentiellement non financi re.

Par cons quent la nature et le poids du contr le sont diff rents selon la

nature des actions de gestion et la nature de linformation disponible. Aussi,

pour assurer sa mission de contr le formel des actions de gestion le contr le de

gestion fait appel des outils diff renci s couvrant la totalit des niveaux de

lentreprise.

De ce qui pr c de, on d duit la n cessit du contr le des actions de

gestion de lentreprise pour assurer sa r activit . Pour atteindre cet objectif le

contr le de gestion d ploie plusieurs outils dont les tableaux de bord.

Section 2 : Les tableaux de bord, outil du contr le de gestion

Dans le cadre de ce dispositif du contr le formel des actions de gestion

qui est le contr le de gestion quelle place occupent les tableaux de bord ?

M.Leroy7, en partant de la dichotomie suivi des pr visions et suivi des

r alisations, trace un inventaire des diff rents outils de contr le des actions de la

gestion, en mettant laccent sur le terme des pr visions et des r sultats (voir

figure 1).

Le tableau de bord est donc un outil de suivi des r alisations, en les

confrontant avec des objectifs pour d gager des carts. Parmi les outils de suivi

des r alisations, le tableau de bord est le plus rapide puisque il se situe tr s

7 M.Leroy, Le Tableau de Bord au service de lentreprise, Les ditions dOrganisation, 1991, p.17-19.

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court terme (jusqu j+10), il peut m me recourir lestimation des r sultats

pour sauvegarder cette caract ristique de rapidit de g n ration ou d dition.

Figure 1 : Les outils de contr le des actions de la gestion8

PREVISIONS

PLAN STRATEGIQUE

Vocation-objectif global

Long terme

5 10 ans

PLAN OPERATIONNEL

Comptes de

Plan

r sultats

de

pr visionne

financement

Plan

dinvestisse-

ment

BUDGETS

Budget

de

tr sorerie

Budget

dinvestisse-

ment

Budget

dexploita-

tion

Moyen terme

2 5 ans

Court terme

1 an

TABLEAU DE BORD

R sultats

Objectifs

Ecarts

R sultats r els et/ou

estim s

J+1 J+10

REALISATIONS

COMPTABILIT

E

G n rale

Analytique

CONTR LE

BUDGETAIRE

R sultats r els

J+30 J+&

8 Voir M.Leroy, op. cit., p.17

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Cependant, il faut pr ciser que m me si le tableau de bord est un outil

d di au suivi des r alisations, il reste ouvert au suivi des pr visions.

En effet, en utilisant les objectifs comme r f rentiel de contr le et en

mettant en exergue l cart par rapport ces m mes objectifs, il participe au suivi

des pr visions et la d clinaison des objectifs strat giques en objectifs

op rationnels. Dautre part, le tableau de bord est aussi ouvert aux autres outils

de suivi des r alisations, dans la mesure o il fait souvent appel des

informations provenant de ces outils, notamment la comptabilit de gestion ou

encore la comptabilit g n rale.

En comparant, le tableau de bord aux autres outils on peut d gager

dautres caract ristiques sp cifiques :

Nature des donn es: Alors que le comptabilit g n rale et de gestion ainsi que

le contr le budg taire ne pr sentent que des donn es exclusivement mon taires ;

le tableau de bord pr sente des donn es de nature diverses : mon taires,

physiques et m me qualitatives.

Coh rence avec lorganigramme : Chaque tableau de bord concerne un

responsable et couvre les points cl s de son activit , ce qui constitue un avantage

par rapport la comptabilit g n rale qui adopte une pr sentation r glementaire

tr s loign e du d coupage organisationnelle, ou encore par rapport la

comptabilit de gestion9 qui est souvent plus ax e sur laffectation des co ts.

Pr sentation dynamique et pertinente : Chaque tableau de bord pr sente au

responsable les indicateurs pertinents par rapport son champ daction et ses

objectifs, mais en additionnant les tableaux de bord dun niveau hi rarchique

donn , on peut agr ger des indicateurs des niveaux hi rarchiques sup rieurs.

Ainsi, en sembo tant successivement suivant les ligne hi rarchiques, les

9 LABC constituerait une exception cette r gle, mais dans le cas o lentreprise elle m me est organis e en

processus et activit s.

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tableaux de bord traversent tous les niveaux de contr le : strat gique,

manag rial et op rationnel.

De plus, au niveau de la pr sentation physique, le tableau de bord adopte

un ton pertinent, en se limitant linformation strictement n cessaire pour

permettre une lecture rapide de la part des destinataires, ce qui constitue un

avantage par rapport une comptabilit tr s d taill e et peu compr hensible.

M.Leroy dit propos de la pr sentation physique : N gliger la qualit de la

pr sentation physique dun tableau de bord serait une grossi re erreur. Les

indicateurs quil contient doivent tre peu nombreux et mis en valeur, car, sa

mani re, il sagit dun v ritable document p dagogique qui attire lattention sur

limportant, lurgent et le d cisif. 10

Proximit entre

linformation et

laction : Les indicateurs physiques,

pr sent s dans un tableau de bord, sont plus pr s de laction car on agit

directement sur des variables physiques et non sur des r sultats financiers.

Les indicateurs physiques ont lavantage danticiper les futurs r sultats

financiers tout en indiquant o agir. Ceci permet dappr hender la performance

sous ses aspects autres que financier et d tre ainsi beaucoup plus proche de

lactivit et donc plus r actif.

D lais de parution r duits : Comme le montre la figure.1 le tableau de bord

est dit dans un d lai maximum de 10 jours, on peut m me estimer les r sultats

pour respecter ce d lai. Ceci fait du tableau de bord un moyen daction rapide

permettant plus de r activit .

En conclusion, on peut dire que le tableau de bord de part sa coh rence

avec le d coupage organisationnel, sa pr sentation pertinente, dans des d lais

r duits, dune information non exclusivement financi re, permet une ma trise de

la gestion (finalit du contr le de gestion) beaucoup plus r active, car plus

rapide et plus proche de laction.

10 M.Leroy, Le Tableau de Bord au service de lentreprise, op. cit., p.27

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Section 3 : Les fonctionnalit s des tableaux de bord

A partir des caract ristiques, pr c demment d velopp es, des tableaux de

bord et de leur composition, on peut les consid rer comme un outil dimensions

multiples qui peut assumer les fonctionnalit s suivantes :

• Outil de mesure des performances : Le tableau de bord met en vidence

les r sultas physiques ou financiers par rapport aux objectifs pr tablis. La

diff rence constitue un cart, exprim en valeur ou en pourcentage, qui traduit la

performance r alis e.

• Outil dalerte et de diagnostic : En calculant des carts sur les

indicateurs, le tableau de bord attire lattention des responsables sur les carts

significatifs ou exceptionnels. Ainsi alert s, les responsables chercheront

adopter des actions correctives dautant plus que la zone probl me est connue

travers l cart exceptionnel d gag par le tableau de bord.

• Outil de communication et de dialogue : Le tableau de bord sert

comme base de dialogue entre les diff rents niveaux hi rarchiques. Chaque

responsable en se basant sur son tableau de bord commente ses r sultats,

explique les causes des carts constat s et les mesures correctives prises son

niveau. Il peut demander, si besoin est, des directives ou des moyens

suppl mentaires ou encore la r vision des objectifs initiaux. A c t de cette

communication verticale, le tableau de bord peut aussi tre utilis dans le cadre

dune communication horizontale, en communicant les performances dune

entit aux autres entit s du m me niveau pour les galvaniser et les inciter

r aliser des performances semblables.

• Outil de motivation : Le tableau de bord en suivant les activit s des

responsables et en

fournissant des

informations objectives sur

leurs

performances, leur offre la possibilit de sauto-contr ler pour atteindre leurs

objectifs.

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Objectifs, qui sils sont bien d clin s permettrait lentreprise datteindre ses

objectifs strat giques. Ainsi, le tableau de bord peut aussi tre un outil de

coh sion autour des objectifs globaux de lentreprise.

• Outil dincitation la d cision et de perfectionnement: En sensibilisant

en permanence les responsables aux points cl s de leur gestion, et en soulignant

les carts par rapport aux objectifs, le tableau de bord incite ces responsables

prendre des d cisions. A terme, cette sensibilit aux points cruciaux de lactivit

ainsi que limagination mise en Suvre pour trouver les bonnes actions

correctives participent au perfectionnement de laptitude g rer et diriger du

responsable.

Comme on vient de le voir, le tableau de bord est un outil aux multiples

dimensions et fonctions tr s utiles pour toute entreprise. Cependant, il ne faut

pas croire que ces fonctionnalit s sont syst matiques, comme tout projet

dentreprise, la bonne mise en Suvre des tableaux de bord requiert des

pr alables.

Section 4 : Les pr alables de la mise en Suvre des tableaux de bord

Une mise en Suvre r ussie dun syst me de tableaux de bord aux

fonctionnalit s d velopp es ci-dessus n cessite quatre pr alables :

" Un syst me dinformation adapt

" Une structure organisationnelle adapt e

" Un syst me dobjectif adapt

" Une implication de tous les intervenants

4.1 :Un syst me dinformation adapt

Le syst me dinformation peut tre d fini comme un ensemble organis

de m thodes et de moyen humains et mat riels destin s collecter, m moriser,

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transmettre les diff rents types de donn es n cessaires au fonctionnement dune

organisation. 11

Comme nous lavons cit , dans de la section 1, pas de contr le sans

syst me dinformation. Cependant, force est de constater que pas nimporte quel

syst me dinformation permettrait aux tableaux de bord de jouer pleinement

leurs r les.

En effet, pour que le tableau de bord soit un outil dincitation la d cision

et de communication il faut que le syst me dinformation soit ouvert aux

diff rents intervenants et que lacc s linformation globale, voir m me

d cisionnelle, soit d mocratique . Car, dune part, cest gr ce cette

ouverture et cet acc s que le responsable pourra prendre, avec plus de

confiance (car il disposera dinformations tayant son choix), des actions

correctives qui soient coh rentes avec les enjeux globaux de lentreprise.

Dautre part, louverture du syst me dinformation favorisera lutilisation des

tableaux de bord comme outil de communication horizontale et dincitation

lam lioration des performances.

4.2 :Une structure organisationnelle adapt e

La structure organisationnelle dune entreprise conditionne, plus dun

gard, la r ussite de la mise en Suvre des tableaux de bord.

Une organisation pyramidale o la d l gation des responsabilit s est

absente ne pourrait pas tirer profit du syst me des tableaux de bord tel que nous

lavons pr sent .

Par contre, une entreprise dont la structure organisationnelle est orient e

processus et centre de responsabilit serait bien adapt e l closion dun

syst me de tableau de bord, dont elle pourras tirer pleinement profit, dautant

plus quelle pourras faire jouer des compl mentarit s avec les autres outils du

contr le de gestion, tels que le contr le budg taire ou la comptabilit de gestion.

11 : C. Grenier & C. Moine Construire le syst me dinformation de lentreprise, op. cit, p.10

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La d l gation des responsabilit s et des pouvoirs est d terminante pour

que les tableaux de bord puissent concr tiser leur finalit de stimuler la

r activit au sein de lentreprise. Cependant, pour pr venir les d rapages,

lentreprise doit absolument disposer dun syst me de contr le des finalit s et de

la coh rence des actions.

4.3 :Un syst me dobjectifs adapt

Cest au syst me dobjectif que le contr le des finalit s et de la coh rence

des actions, est d volu.

En effet, cest au syst me dobjectif de faire larbitrage entre la

personnalisation des objectifs, pour que les acteurs...