Marketing de l’innovation

2

3

4

D finitions de linnovation

Classification des approches

Objets de linnovation

La notion de processus de linnovation

Plusieurs tudes se sont int ress es linnovation mais leurs r sultats ne sont pas

toujours convergents: Les facteurs qui sont montr s importants dans une tude se r v lent

moins importants et parfois n gligeables dans dautres . Ceci est g n ralement associ aux

diff rentes perspectives qui varient consid rablement dune tude lautre : La signification

de linnovation varie selon les auteurs qui con oivent, tudient et mesurent linnovation de

mani res diff rentes. Cette premi re section, a pour objet de clarifier dans un premier

paragraphe le concept innovation, en pr sentant les principales d finitions. Le deuxi me

paragraphe expose certaines classifications de la litt rature de linnovation, et enfin, le

troisi me paragraphe sera consacr lobjet de linnovation.

1 D finitions de linnovation

Les d finitions de linnovation nont pas cess d voluer avec les recherches effectu es

sur ce sujet : Un premier volet de la litt rature sest int ress aux diff rences essentielles

entre linnovation et le changement organisationnel et notamment situer linnovation

comme un moyen dadaptation au changement, ou comme un moyen pour cr er le

7

changement. Un deuxi me, a donn des d finitions de linnovation ax es sur la perception

de nouveaut .

1.1: Innovation et changement organisationnel

Linnovation est d finie comme tant la premi re utilisation dune id e par lune des

organisations ayant les m mes objectifs 1. Linnovation est donc une co-action dun groupe

et se distingue de linvention qui est un acte cr atif des individus. Linnovation se

diff rencie2 galement du changement, elle est d finie comme ladoption dun

changement qui est nouveau pour une organisation et pour son environnement 3. Le terme

adoption implique donc que lorganisation commence appliquer lid e apr s avoir pris son

processus de conception en route, linnovation est trait e comme un instant sp cifique dans

le processus du changement organisationnel4.

Par ailleurs, le changement organisationnel est d fini comme un processus de

transformation radicale ou marginale des structures et des comp tences qui ponctue le

processus d volution des organisations 5. Linnovation, tout comme le changement

peuvent tre donc analys s comme moyen de cr ation ou dadaptation lenvironnement

selon que lon sinscrive dans les courants volontaristes ou d terministes du changement. En

effet, alors que certains auteurs pr sente linnovation comme un moyen dadaptation des

organisations aux changements de leurs contextes, dautres notent que lorganisation

innovatrice tend non seulement sadapter, mais peut cr er aussi de nouvelles conditions

environnementales (en introduisant par exemple de nouveaux produits) suite des choix de

gestion ou des pressions environnementales.

1 Becker S. et Whisler T.L. (1967), The innovative organization: A selective View of Current Theory and

Research, The Journal of Business, Vol. 40, N 4, 462-469

2 Les diff rences au niveau du co t de la recherche et le degr de risque

3 Knight, K. (1967), A descriptive Model of the Intra firm Innovation Process, Journal of Business, Vol. 40,

Octobre, p.478

4 Kanter R.M (1983 :22) d finit linnovation comme la g n ration, lacceptation et limpl mentation did es,

de processus, de produits ou services nouveaux Cette d finition balaie toutes les phases du processus de

linnovation de la proposition limpl mentation, englobant une large vari t dinnovations

5 Alice Guilhon (1998), Le changement organisationnel est un apprentissage, Revue Fran aise de Gestion,

septembre-octobre, 98-107

8

1.2: La perception de nouveaut

La perception de nouveaut a marqu un ensemble de d finitions de linnovation et a

aid mieux d limiter le champ d tude de ce concept. En effet, la d finition de Zaltman

toute id e, pratique ou artefact mat riel qui sont per us comme nouveaux par lunit

dadoption en question 6 met laccent sur limportance de la notion de perception de

nouveaut : Tant que lid e est per ue comme nouvelle par les membres de lorganisation

ou les personnes concern es, cette id e est alors consid r e comme une innovation, bien

quelle puisse para tre ancienne pour dautres, ou comme une imitation.

En outre, la notion de perception de nouveaut a aid mieux cerner les diff rences

entre innovation et changement: Alors que linnovation implique toujours le changement,

certains changements peuvent ne pas tre per us, comme apportant de nouveaux l ments,

par les membres de lorganisation, et ne peuvent pas dans ces cas tre consid r s comme

des innovations. Selon cette optique, linnovation est consid r e comme tant la capacit de

changer et de sadapter, une organisation qui sadapte peut ne pas tre innovante, alors

quune organisation innovante est n cessairement capable de sadapter.

2 Classification des approches

Compte tenu de la diversit des approches de linnovation, les classifications de la

litt rature ont t une source dinformation importante pour synth tiser les principales

id es correspondantes. Plusieurs classifications ont tent alors dorganiser la litt rature sur

linnovation, ci apr s les principaux axes d velopp s par ces recherches et qui serviront pour

positionner les choix conceptuels de la pr sente tude en terme dinnovation.

6 Zaltman Gerald, Duncan Robert et Holbeck Jonny (1984), Innovations and organisations, Robert E. Krieger

publishing company

9

2.1 : Les inputs, les outputs et le processus de linnovation

Cette premi re classification de Becker et Whisler (1967), note que les th ories de

linnovation insistent soit sur les inputs, soit sur les outputs, soit enfin sur le processus de

linnovation. Les inputs, qui d signent des facteurs internes ou endog nes, pouvant tre

subdivis s en deux cat gories : Les facteurs humains relatifs aux individus qui provoquent le

changement et les facteurs structurels, portant sur lorganisation.

Les outputs d signent les changements au niveau de lorganisation dus des facteurs

qui pr disposent lorganisation au changement tels que l volution technologique et les taux

de croissance de la soci t . Le processus de linnovation est constitu principalement de

quatre tapes : Le stimulus, la conception, la proposition et ladoption. Becker et Whisler

(1967) ont not que les auteurs terminent g n ralement leurs analyses avec l tape de

ladoption.

2-2: La diffusion de linnovation, lorientation innovation7 de lorganisation et les

th ories du processus

Une deuxi me classification de la litt rature sur linnovation, celle de Wolfe (1994)8,

organise la th orie en trois parties essentielles, la premi re approche tend mod liser la

mani re avec

laquelle

linnovation est communiqu e. Lunit danalyse est donc

linnovation. Les concepts

fondamentaux d velopp s par cette approche

sont

principalement les facteurs qui influencent la diffusion et les stades de du processus de

diffusion9. Les facteurs qui

influencent

la diffusion sont

les r seaux sociaux,

la

communication de linnovation et les caract ristiques de ceux qui encouragent linnovation.

Les stades du processus de la diffusion sont principalement :

• La phase de prise de conscience de lexistence de linnovation et le d but dune certaine

compr hension de son fonctionnement.

7 Le terme en anglais est Innovativeness . Le choix de la traduction orientation innovation est inspir des

d veloppements r cents sur le r le de lapprentissage sur louverture de lorganisation linnovation et o on

utilise les terme innovativeness et innovation orientation dune mani re interchangeable.

Hurley et Hult (1998)

8 Wolfe, R. A, (1994), Organisational innovation: Review, critique and suggested research directions,

Journal of Product and Management Studies, Vol. 31, N 3, 405-431

9 Rogers E.M. (1983), Diffusion of innovation, 3 me d, The Free Press, New York, NY

10

• La phase de persuasion, o ladopte potentiel de linnovation commence former une

attitude favorable ou d favorable sur linnovation

• La prise de d cision est le stade o certaines activit s sont entreprises pour adopter ou

rejeter linnovation

• La mise en Suvre de linnovation

• La confirmation est le stade o on approuve une d cision dadoption d j prise.

Cette perspective d tude a t fortement reprise dans le cadre des recherches sur les

incitations gouvernementales ladoption de certains programmes (ISO, Internet..) ainsi que

l tude de l volution et la diffusion des diff rentes technologies dinformation et de

communication10

Lint r t de la deuxi me approche est port aux possibilit s dinnovation dune

organisation, le climat organisationnel favorable la cr ativit , les incitations appropri es

pour

les

innovateurs et

les m thodes de convertir dune mani re structur e des

opportunit s en innovations11 . Lunit danalyse est lorganisation. Cette approche

sint resse principalement la phase dadoption plut t qu la phase de la mise en Suvre.

Les mod les des th ories du processus est une troisi me approche sint resse plut t

l tude de la nature du processus de linnovation. Lunit danalyse est alors le processus de

linnovation et une importance particuli re est donn e aux deux phases de d veloppement

et de mise en Suvre de linnovation.

2.3 : Les perspectives individualistes, structuralistes et du processus interactif

Cette derni re classification est celle de Slappender (1996)12, qui rep re trois

perspectives diff rentes des tudes de linnovation : La perspective individualiste, la

perspective structuraliste et la perspective du processus interactif. Cette classification nest

pas tr s diff rente de celle de Wolfe, sauf au niveau de la premi re perspective, o on

donne une importance particuli re la litt rature analysant le r le des individus dans les

diff rents stades de linnovation.

10 Kautz Kartheinz, Larsen Even Aby (2000), Diffusion theory and practice Disseminating quality management

and software process improvement innovations , Information Technology and People, Vol 13, Issue 1, 11-26

11 Roffe Ian (1999), Innovation and creativity in organisations : A review of the implications for training and

development, Journal of European Industrial Training, Vol 23, Issue 4/5, 244-238

12 Hatum A. (1999), op.cit

11

Lapproche individualiste pr sume que les individus constituent la cause majeure du

changement et de linnovation et se propose d tudier surtout le comportement innovateur

des individus dans le cadre de leurs organisations. Ces individus sont guid s g n ralement

par leurs propres objectifs. Dans la perspective structuraliste, lorganisation occupe la

premi re place dans lanalyse du processus de linnovation. Les auteurs se proposent

danalyser limportance de lorganisation dans le processus de linnovation en insistant sur

ses relations avec lenvironnement. La perspective du processus interactif combine les

d veloppements des deux premi res, et stipule que linnovation est le r sultat de

linteraction de facteurs structurels et dactions individuelles. Linnovation est donc

consid r e comme un processus interactif analys en combinant les deux perspectives

individualiste et structuraliste ainsi que leurs interactions.

3 Objets de linnovation

Apr s avoir bri vement expos les diff rentes approches de linnovation, ce paragraphe

tient r pondre la question suivante : Sur quoi porte linnovation ? Un premier groupe

dauteurs sint resse particuli rement linnovation des produits, alors quun deuxi me

apporte une nouvelle perspective de linnovation en introduisant la notion de processus (le

temps), sans diff rencier entre les innovations techniques et manag riales.

3-1 : Linnovation des produits

Linnovation est lhabilit dune entreprise cr er d lib r ment un nouveau produit,

ce qui peut indirectement induire un changement du processus de production et du mode de

fonctionnement de

lorganisation 13. Cette d finition voulant d limiter

le concept

dinnovation la cr ation de nouveaux produits ayant un impact sur le processus de

13Whipp et Clark(1986 :1) dans Andre Hatum (1999), op.cit

12

production et les structures organisationnelles, a t critiqu e pour son approche limitative

concentr e sur le produit, alors que lorientation g n rale est de diff rencier entre les

diff rentes cat gories des innovations.

Normann (1971) sint ressant au d veloppement des produits conclut quun nouveau

produit peut influencer lentreprise de deux mani res diff rentes: soit en g n rant des

ajustements progressifs dans lorganisation (variations) soit en apportant des innovations

radicales (r orientations). Pour

le premier cas,

les variations sont relatives des

modifications (plus ou moins

l g res) du produit qui naffectent pas

la structure

organisationnelle. Les r orientations impliquent des changements radicaux au cours

desquels des dimensions du produit sont soit limin es soit remplac es. Les nouveaux

produits provoquent g n ralement des changements au niveau des connaissances, des

sp cialisations et des structures de pouvoir. Les r orientations sont plus complexes que les

variations, puisquelles font intervenir la perception de lenvironnement et les changements

internes.

Dautres auteurs14 ont aussi insist sur linnovation des produits en la d finissant

comme le moyen central par lequel les organisations sadaptent et parfois m me se

transforment dans des environnements changeants . Dans cette optique linnovation des

produits est le principal instrument qui permet aux entreprises de sadapter aux nouvelles

exigences du march et aux changements technologiques15.

Des d veloppements th oriques cons quents se sont alors int ress s aux probl mes de

succ s ou d chec des nouveaux produits et notamment les facteurs de succ s16, les

processus de conception et limpact du succ s des nouveaux produits sur la performance de

lentreprise.

Les d veloppements actuels sur les innovations de produits critiquent les mod les de

planification conventionnelle et leur inad quation avec le niveau actuel des turbulences

dans lenvironnement de lentreprise, et insistent sur les axes suivants17:

14 Eisenhardt et Tabrizi (1995 : 84), dans A. Hatum (1999), op cit

15 Lexemple de Hewlett-Packard, qui sest transform e dune entreprise dinstruments, en une entreprise

dordinateurs moyennant linnovation des produits, illustre ce courant de pens e.

16 Cooper Robert G. (1994), New products: The factors that drive success, International Marketing Review,

Vol.11, N 1, 60-76

17 Poolton Jenny, Ismail Hossam (2000), New developments in innovation , Journal of managerial

psychology, Vol 15, Issue 8, 795-811

13

• Limportance de limprovisation faisant appel un travail d quipe et plus

dint gration entre les fonctions de lentreprise.

-

Une attention particuli re aux comportements humains est requise pour accro tre le

potentiel cr atif des organisations.

• Les m thodes traditionnelles de marketing sont de plus en plus inad quates

(marketing de masse), les consommateurs veulent de plus en plus de nouveaux produits qui

sont con us sur mesure en se basant sur des m thodes qualitatives cherchant r pondre au

mieux leurs besoins et comprendre pleinement leurs exp riences de consommation.

3-2 : Elargissement du champ de linnovation

Les d finitions pr c dentes18 ont t critiqu es pour leur approche limitative

concentr e sur le produit, et dautres d finitions se sont apparues pour largir le domaine

de linnovation. Linnovation est alors pr sent e comme limpl mentation dune id e

propre ou trang re lorganisation, concernant un produit, un m canisme, un syst me, un

processus, une politique, un programme ou un service qui sont nouveaux pour lorganisation

au moment de ladoption 19. Des recherches20 consid rent que lam lioration des

technologies utilis es, des m thodes de travail et de la qualit ainsi que le d veloppement

de nouvelles possibilit s de production, de commercialisation et demballage, lorientation

vers un nouveau march ou ladoption dune nouvelle organisation de travail peuvent tre

consid r s comme des innovations.

Plusieurs cat gorisations des innovations sont alors apparues selon les optiques des

recherch (marketing, production, aspects organisationnels, technologiques). Ce paragraphe

se propose de clarifier les classifications qui sont jug es adapt es aux choix conceptuels et

m thodologiques de cette pr sente recherche sur la g n ralisation du r le de lorientation

march dans la relation entre linnovation et la performance. Dabord, les diff rents champs

de linnovation sont class s en deux cat gories: Linnovation en amont et linnovation en

aval21. La premi re concerne lincorporation plus ou moins importante dune technologie ou

18 Normann (1971) ; Whipp et Clark (1986) ; Eisenhardt et Tabrizi (1995)

19 Damanpour et Evan (1984), op. cit , p.394

20 Szeto Elson (2000), Innovation capacity: Working towards a mechanism for improving innovation within an

inter-organisational network, The TQM Magazine, Vol 12, Issue 2, p.150

21 Cette cat gorisation du champ de linnovation est reprise dans l tude des aspects sp cifiques du r le de

lorientation march dans le succ s des innovations dans le cas des activit s artistiques.

14

dun processus nouveau de production. La deuxi me est relative l tendu avec lequel

linnovation procure au march un profit en terme de r ponse un ou des besoins clefs des

clients22. Lorsque le degr de technologie nouvelle incorpor e dans linnovation (produit ou

processus) est minime et le profit du consommateur (par unit mon taire) d cette

innovation est faible, il sagit alors dune innovation incr mentale. Par contre, les

innovations radicales sont plus profondes dans la mesure o elles incorporent des

technologies significativement nouvelles et procurent au client un profit important en

r pondant mieux des besoins clefs du march 23.

Linnovation radicale est diff rente galement de linnovation strat gique, qui se d finit

comme tant linnovation, qui entra ne la modification dau moins un des l ments

suivants : le produit, les processus ou lorganisation du travail24. Les implications dune

innovation strat gique sont plus tendues que celles dune innovation radicale, et ce parce

que linnovation strat gique entra ne plus de changements au niveau organisationnel. Avant

dentreprendre une innovation strat gique, celle ci doit tre pr c d e par des innovations

moins importantes, des discussions sur les cons quences sur les autres parties de

lorganisation et le d veloppement des capacit s manag riales. Cette distinction entre

linnovation strat gique, radicale et incr mentale sert nuancer les diff rents effets de

linnovation sur la performance de lentreprise25.

Une autre distinction entre les innovations manag riales qui touchent les processus de

gestion et les innovations techniques relatives au processus de production, offre lavantage

de pr senter dune mani re dichotomique deux

composantes exclusives et

compl mentaires, cette pr sentation est jug e adapt e loptique de recherches marketing

en mati re dinnovation26, et fondera la d monstration de la complexit et la non lin arit

du processus de linnovation27.

22 Clark K (1987), Investment in new technology and competitive advantage, The competitive challenge, Teece

D.J., Harper and Row

23 CHANDY Rajesh. K et Tellis Gerard J. (1998), Organizing for radical product Innovation: The overlooked

role of willingness to cannibalize , Journal of marketing research, vol.25, (Novembre ), p476

24 Ces trois derniers l ments d finissent alors ce quont appel whipp et Clark, le triangle des dimensions.

25 Partie 1, Chapitre1, Section2, Paragraphe 1, Sous paragraphe 3

26Han Jin K., Kim Namwood et Srivastava Rajendre K.(1998), Market orientation and organizational

performance : Is Innovation a Missing Link , Journal of marketing, vol.62, (Octobre), 30-45

27 Partie 1, Chapitre1, Section1, Paragraphe 4, Sous paragraphe 2

15

Enfin, la distinction entre les innovations absolues et les innovations relatives est faite

selon que la nouveaut soit par rapport au march (les consommateurs et les concurrents)

ou par rapport lunit dadoption (lid e, le produit ou le processus est nouveau pour

lunit dadoption, mais il est d j adopt par certains concurrents)28. Ces notions sont la

base de la classification des innovations dans le cas de lactivit artistique, le secteur choisi

dans le cadre de cette tude pour sa pertinence quant au r le de lorientation march dans

le succ s des innovations29.

Bien que le champ de linnovation est largi, les approches se limitent soit une

perspective analys e (perspective individualiste ou organisationnelle), soit un stade bien

d termin de linnovation (telle que la cr ation, ladoption ou la mise en oeuvre), le risque

avec ces diff rentes approches est davoir une analyse ponctuelle et non une vision globale

du processus de linnovation. En outre, ces analyses consid rent que linnovation est un

processus lin aire o chaque stade succ de lautre au sens stricte du terme.

Figure 1: Explication lin aire de linnovation

Conception/ id e/

Cr ation/ Proposition D veloppement Diffusion Adoption

Impl mentation

Source: Andre Hatum (1999), Litterature Review of innovation

28 J. Gadrey, F. Gallouj (1994), Linnovation dans lassurance : Le cas de lUAP , rapport pour la direction de

lUAP , CLERSEIFRESI, Universit de LilleI dans Gallouj Camal et Gallouj Fa z (1997), Linnovation dans

les services et le mod le du cycle du produit invers , Revue Fran aise de Gestion, Mars Avril Mai, p95

29 Partie1, Chapitre 3

16

4 La notion de processus de linnovation

Une nouvelle perspective est apparue pour introduire la notion de processus, la

d finissant comme un processus de conversion dopportunit s en nouvelles id es, qui

seront largement pratiqu es 30 . Cette optique pr sente le processus comme tant

diff rentes phases inter reli es (g n ration did es, initiation, mise en oeuvre et valuation)

et met en avant les acteurs de linnovation des personnes qui continuellement sengagent

dans des transactions avec dautres en introduisant leffet de lenvironnement31.

Lapport de l cole du processus est de reconna tre limportance de l tude de

linnovation comme tant un processus complexe et non lin aire qui tient compte de

diff rents stades et dune mani re simultan e (Walton, 1987 : Van de Ven, 1986), et o les

contextes internes et externes sont des variable consid rer. (Annexe2 : Diff rences

essentielles entre lapproche lin aire de linnovation et l cole du processus).

Lobjectif de ce paragraphe est dexposer la dynamique du processus de linnovation,

puis de montrer la complexit , la non lin arit et linter relation entre ces diff rentes

phases, dans le but dintroduire la section suivante qui se basera sur cette approche pour

montrer la relation entre linnovation et la performance.

30 Tidd et al (1997 : 24) dans Andre Hatum (1999),op.cit

31 Van de Ven, Andrew H. (1986), Central Problems in the Management of Innovation, Management Science,

32, mai, p. 591

17

4-1 : Un processus complexe, non lin aire et dont les stades sont inter reli s

Le processus de linnovation est g n ralement d clench par un probl me. Il est donc

assimil un processus cyclique32 de r solution dun probl me. La g n ration de

linnovation r sout le probl me de d part mais peut d boucher sur de nouveaux probl mes

qui d clencheront de nouveaux processus dinnovation33. La complexit du processus et sa

d pendance des contextes internes et externes ont fait varier le nombre d tapes selon

lapproche de l tude et selon le secteur tudi . Certaines recherches distinguent entre les

phases et les tapes du processus de linnovation. Quatre phases principales caract risent le

processus de linnovation : La g n ration did es qui comportent les deux tapes de

recherche et de d veloppement, la phase dadoption qui comporte les deux tapes de

diffusion (diss mination) et dacceptation, la phase de mise en Suvre, et enfin la derni re

phase comportant l valuation et lajustement34.

Le commencement du processus est caract ris par une multitude de possibilit s

mat rialis e par un rapport doptions pr sent es par un groupe charg de la conception,

suivi par la discussion du rapport avec les unit s int ress es pour s lectionner un choix final.

Certaines discussions avec

le groupe de r f rence permettent de porter certaines

rectifications et recommandations pour arr ter la d cision finale dadopter loption. Un plan

d taill de mise en Suvre arr te les d cisions n cessaires cette tape. Un questionnaire

sert valuer continuellement la bonne marche de la mise en Suvre et les ajustements

n cessaires sont apport s pour corriger des ventuelles d faillances. Cette pr sentation est

sch matique, et ces tapes se d roulent g n ralement dune mani re non ordonn e et

32 Zhuang Lee, Williamson David et Carter Mike (1999), Innovate or liquidate- are all organisations

convinced ? A two-phased study into the innovation process , Management Decision , Vol 37, Issue1, 57-71

33 Le cas de ladoption de linformatisation qui d bouche sur de nouveaux probl mes de communication interne

et de d pendance technologique

34 Vrakking Willem J. (1995), The implementation game, Journal of Organisational Change Management,

Vol.8, N 3, 31-46

18

dynamique : Toute tape peut mettre en cause les tapes pr c dentes et implique un

ensemble de choix au niveau des tapes suivantes, et le tout est influenc par les

changements de lenvironnement et les modes dorganisation dans lunit dadoption.

4-2 : Influence des contextes internes et externes

Le processus de linnovation fait intervenir donc plusieurs personnes voire m me

plusieurs quipes, ce qui implique diff rents membres et niveaux de lorganisation. Dans une

perspective d tude qui situe lentreprise dans le temps et dans lespace35, le processus de

linnovation est consid rablement influenc par les processus et la structure de lentreprise

et notamment la taille de lentreprise, sa culture, les valeurs internes et les sources de

pouvoir. Linterrelation entre linnovation technique et les changements organisationnels a

t tudi e pour clairer la dynamique non lin aire du processus de linnovation : Certaines

entreprises sont guid es plut t par linnovation technique et la d cision dadoption est prise

diff rents niveaux de lorganisation, ce qui est n cessairement suivi par des changements

dans les autres domaines organisationnels36. Il est clair ainsi que diff rents v nements et

d cisions suivent lexp rimentation ou ladoption dune innovation.

En ce qui concerne linfluence du contexte externe, le processus de linnovation nest

pas un changement isol , mais plut t une partie dun syst me plus large, qui est la politique

au niveau national et au niveau sectoriel37 . Les politiques gouvernementales, l ducation, les

valeurs de la soci t , les relations industrielles, lorganisation du secteur, les innovations

radicales dans le secteur, les connections et les p n trations majeures38sont des facteurs qui

interviennent dans le processus de linnovation. Les institutions gouvernementales et non

gouvernementales telles que les universit s, les laboratoires de recherche, les firmes

multinationales sont indispensables pour le d veloppement technologique au niveau

national et sectoriel. Ces institutions contribuent largement une sorte de background

technologique pour lorganisation, et justifient les diff rences au niveau des capacit s et des

35 Cette dimension historique a t d gag e dans les recherches de Whipp et Clark (1986) sur lentreprise Rover

qui a t tudi e dans le contexte de lindustrie britannique

36 Clark (1995), le cas dune multinationale, ayant une grande taille (Pirelli General en Angleterre) a t pris

comme exemple dans l tude

37 Walton (1987) dans Andre Hatum (1999), op.cit

38 Whipp et Clark (1986), op. cit

19

strat gies dinnovation entre les entreprises appartenant des environnements diff rents

au niveau technologique39.

La capacit de linnovation de lorganisation d pend de la continuit et du lien entre

lexterne et linterne, les connaissances qui sont accumul es de lext rieur sont stock es

comme une partie de la base des connaissances de lorganisation et utilis es par ceux qui

sont impliqu s dans le d veloppement de nouveaux produits40. Certains probl mes de mise

en Suvre des innovations peuvent mener dans certains cas l chec du processus de

linnovation, les r sultats des tudes empiriques sur ces cas montrent limportance de la

participation des membres de lorganisation concern s par la mise en Suvre dans les

activit s de conception et dadoption Ceci constitue la premi re tape dans la mise en

Suvre41, cette m thode garantie lint gration des connaissances dun plus grand nombre

des membres de lorganisation et ladh sion de tous les concern s par linnovation, ce qui

minimise les r sistances potentielles dans la phase de mise en Suvre. Ces d veloppements

montrent galement le caract re dynamique42 du processus de linnovation, et introduisent

la section suivante pr sentant la notion de succ s du processus de linnovation.

4-3 : Un processus it ratif dapprentissage

L tude des relations entre les diff rentes tapes du processus dune part et linfluence

du contexte interne et externe sur ces tapes montre que linnovation est un processus

complexe, non lin aire et dont les stades sont inter-reli s: Les id es dinnovation se

39 Cooper Charles (1994), Technology and innovation in the international economy, United Nations University

Press, p.20

40 Szeto Elson (2000), op.cit, p.150

41 Ces d veloppements sont tr s d taill s dans larticle de Vrakking Willem J. (1995), The implementation

game, Journal of Organisational Change Management, Vol 8, N 3, 31-46

42Divry Christine , Debuisson Sophie et Torre Andr (1998), Comp tences et formes dapprentissage : Pour

une approche dynamique de linnovation , Revue Fran aise de Gestion, Mars Avril Mai, 115-127

20

d veloppent, se r inventent, et se jettent, plusieurs personnes interviennent et en m me

temps, il y a un chevauchement avec dautres activit s accomplies par ces m mes

personnes. En outre, les forces du contexte ext rieur tels que l tat, le march , les facteurs

r gionaux et internationaux, interviennent aussi dans le processus et sont eux m me en

changement permanent. Il ne sagit donc pas dune voie progressive de d veloppement de

linnovation, mais plut t un processus it ratif43 form de flux continus dinformations et des

bases de connaissances donnant lieu des stades qui se...