Universit Abderrahmane Mira de Bejaia
Facult des Sciences Economiques, Commerciales
et des sciences de Gestions
M moire de fin de cycle
En vue de lobtention du dipl me de Master
En sciences de gestion
Option : management des organisations
Th me
Mise en place dun tableau de bord
de gestion,
Cas de lentreprise Portuaire de Bejaia
Pr sent par :
Mr :HAMI Saci
Encadr par : Mr :ABDELI AISSA
Soutenu devant le jury compos de:
Pr sident : Mr. FRISSOU Mahmoud
Examinateur :Mr. AMGHAR Malek
Juin 2013
REMERCIEMENTS
Je remercie dabord Dieu cl ment et mis ricordieux de mavoir procur courage et
volont pour achever ce travail ainsi pour pouvoir suivre mes tudes avec succ s.
Je remercie infiniment Mr ABDELI AISSA pour
sa grande contribution
laboutissement de ce travail, sa disponibilit , ses judicieuses remarques et sa rigueur
scientifique pour tout cela je tiens lui exprimer mes vives reconnaissances.
Mes profonds remerciements pour lensemble du personnel de la direction g n rale de
lEntreprise Portuaire de Bejaia pour leur chaleureux accueil, je remercie galement Mr
MADI HAKIM de mavoir facilit la tache et qui ne ma pas quitt des yeux durant toute la
p riode de stage.
Enfin, je pr sente une sinc re reconnaissance pour tous ceux qui mont soutenu pour
la r alisation de ce modeste travail.
D dicaces
Je d die ce modeste travail
A mes parents
A mes fr res et sSur
A mes amis
HAMI Saci
Juin 2013
-Liste des abr viations-
3U : utile, utilise, utilisable.
CA : Chiffre daffaire.
DFC: Direction Finance et Comptabilit
DRH: Direction des ressources humains
EIS: Ex cutive information system.
EPB : Entreprise Prtuaire de Bejaia
ERP: Entreprise Resource Planning
GRH : Gestion des Ressources Humaines.
HT : hors taxes
KDA : Killo Dinar Algerien
RH : Ressources humains
SE : Syst me Expert.
SIAD : : syst me interactif d'aide a la d cision
SIRH : syst mes dinformation des ressources humaines
TDB : Tableau de Bord
Liste des Abr viations
Sommaire :
Introduction g n rale &..&&&&&&&&&&&&&&&&&..&&&&&&&&. 1
Chapitre 1 : Articulation du tableau de bord aux notions de gestion&&&&&&&..&4
Section 1 : Contr le de gestion et syst me d'information: ................................................... 4
Section 2 : notions de bases de tableau de bord................................................................... 18
Chapitre II : m thodes d' laboration de tableau de bord&&&&&&&&&&&&.. 35
1.La m thode GIMSI : ........................................................................................................... 35
2. M thode de conception du tableau du bord en 5 tapes et 14 outils : ........................... 51
3.La m thode JANUS: ........................................................................................................... 59
4. La m thode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsables): ............................. 65
Chapitre 3 : mise en place dun tableau de bord de gestion au sein de lEPB&&.70
Section 1 : pr sentation de lentreprise portuaire de Bejaia ............................................. 70
Section 2 : mise en place dun tableau de bord de gestion : ............................................... 82
Conclusion g n rale &&&&&&&&&&&&&...&&&..&&&&&&.&&&& 95
Bibliographie&&&&&&&&&&&..&&&&&&&...&&&&&.&&&&&& 97
Annexes
Liste des Tableaux
Liste des Figures
Introduction g n rale
Introduction g n rale
Lentreprise daujourdhui volue dans un contexte mouvant et agressif, o la
mondialisation envahit les march s mondiaux, ce qui ne fait que forcer la concurrence qui
devient de plus en plus acharn .
Lentreprise donc se trouve devant des obstacles qui freinent ses actions, et lobligent
puiser dans ses m thodes de gestions et dans les nouvelles technologies pour am liorer et
perfectionner son syst me de guidage et de contr le. Cest ainsi que le tableau de bord
constitue un outil indispensable qui participe laction dam lioration voulue par lentreprise,
et repr sente une m thode des plus importantes pour cerner les volutions des performances
r alis es. En effet, la notion du tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats-Unis d s
1948.
La gestion des entreprises est aujourdhui au centre de nombreux changements. Ces
derniers
sont concr tis par des pratiques
telles que lintelligence conomique,
le
d veloppement du durable, le management par activit qui constitue la pi ce maitresse dans le
contr le de gestion qui consistait il ya quelques ann es la planification budg taire et le suivi
des couts par unit dSuvre.
Au d but, le terme de tableau de bord a souvent t utilis pour d crire l laboration
et la mise en circulation au sein de lentreprise dune masse de documents, dont la teneur
s cartait sensiblement de la d finition initiale de cet outil de gestion. Et ce nest que dans un
pass r cent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont cr e un syst me de saisie,
du traitement, et de diffusion interne dinformations quantitatives, correspondant r ellement
la notion du tableau de bord. Le tableau de bord vient r pondre aux insuffisances des
syst mes comptables et budg taires : Ces derniers offrent une vue r guli re et synth tique
mais en contre partie restent un peu ambigus, si on prend en consid ration la lourdeur et la
lenteur de repr sentation dont ils font preuve. Cela dit, le tableau de bord, outil du contr le de
gestion, est un compl ment de ces deux syst mes, puisquil est la fois proche de chaque
centre de responsabilit , et adapt aux points cl s de la strat gie. La mise en place dun
tableau de bord n cessite lexploitation de toute sorte de donn e, travers un r seau
dinformation au sein duquel les informations sont collect es, trait es et diffus es de mani re
syst matique et rationnelle. De son bon fonctionnement d pend donc la convergence vers le
tableau de bord dinformations fiables. La nature des traitements subis par les informations
rel ve des diff rentes disciplines de la gestion des organisations : marketing, finances,
I
Introduction g n rale
comptabilit etc.& Ces disciplines gardent videmment l gard du tableau de bord toute
leur ind pendance.
Par ailleurs, un tableau de bord nest quune expression des missions et objectifs de
lentreprise traduits en termes des indicateurs pertinents. Pourtant la question qui se pose est
souvent li e la coh rence entre les diff rents tableaux de bord propos s, et les ventuelles
liaisons tablir. Le tableau de bord est un outil privil gi du contr le de gestion, mais sa
vocation est plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de
lentreprise.
Dans ce cadre, cette pr sente recherche vise essentiellement proposer un tableau de
bord de gestion qui soit facile et pr t tre exploit , en combinant la fois ces propri t s et
ces m thodes d laboration dun tableau de bord.
Lobjet de notre travail de recherche est de r pondre la probl matique suivante :
Comment mettre en place un tableau de bord de gestion au sein dune entreprise ?
Sous cette question principale, dautres questions secondaires peuvent tre formul es propos
Publicité
de ce th me afin daborder tous les points importants :
Que ce quun tableau de bord de gestion ?
Quelles sont les tapes d laboration dun tableau de bord de gestion ?
Quelle information peut-on classer dans ce tableau et son contenu ?
Pour cerner notre probl matique nous avons appuy sur lhypoth se de base suivante :
lefficacit dun tableau de bord de gestion est li e au respect de lenchainement des
tapes de son laboration et la rigueur de son application.
De ce fait, nous avons proc d une d marche m thodologique reposant sur une
approche la fois th orique et pratique. Par ce point m me, nous nous sommes bas s sur une
recherche bibliographique qui se portera sur le tableau de bord de gestion et dune mani re
g n rale, sur le contr le de gestion et le syst me dinformation.
II
Introduction g n rale
Pour confirmer ou infirmer notre hypoth se de d part, nous avons tabli une analyse
descriptive de lentreprise au niveau de la direction de contr le de gestion de lentreprise
portuaire de Bejaia E P B , et ce, tout en essayant de d limiter les fonctions et liaisons
hi rarchiques et d terminer le degr defficacit du syst me comptable et les diff rentes
mesures prises par les responsables en vue de prot ger et pr server le patrimoine de
lentreprise, dans le cadre dun exercice dun stage pratique fin de collecter les donn es
n cessaires disponibles.
Dans la perspective daboutir des r ponses claires et objectives, nous avons opt
pour le plan suivant qui se compose de trois chapitres. Le premier chapitre sera consacr la
d finition et la compr hension des deux notions contr le de gestion et tableau de bord
de gestion , le deuxi me chapitre traitera les m thodes d laboration dun tableau de bord de
gestion. Le dernier chapitre est r serv la pr sentation g n rale de lEntreprise Portuaire de
Bejaia et la mise en place dun tableau de bord de gestion au sein de cette derni re.
III
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Dans le pr sent chapitre, nous allons traiter les l ments suivants : dans la premi re
section, nous allons d finir le syst me dinformation et ses processus, ainsi que nous donnons
un aper u sur le fondement de contr le, savoir sa d finition, son positionnement, ses
objectifs et ses limites. La seconde sera consacr e pour la pr sentation du tableau de bord de
gestion ainsi que les indicateurs.
Section 1 : contr le de gestion et syst me dinformation :
1. Le syst me dinformation :
1.1 D finition du syst me dinformation
Un syst me dinformation est un ensemble organis de ressources : mat riel, logiciel,
personnel, donn e et proc dures permettant dacqu rir, de traiter, de stocker, de communiquer
des informations (sous formes de donn es, de textes, dimages, de sons, etc.) dans les
organisations.
Un syst me d'information de gestion est une s rie de proc dures et d'actions effectu es
pour saisir des donn es brutes, les transformer en information utilisable et transmettre cette
information aux utilisateurs sous une forme adapt e leurs besoins 1.
De ces d finitions, on constate que le syst me dinformation consid re des
informations r p titives, des ensembles dinformations, utilisant les m mes canaux, les m mes
supports, et portant sur des choses analogues. Il sinscrit dans un syst me social (lentreprise,
ladministration, etc.) o il existe des r gles et des r gularit s. Le syst me dinformation a un
aspect formel
fort. Le plus souvent, il est con u volontairement, il fonctionne sous la
responsabilit dune autorit r gulatrice, il participe la communication, linformation circule,
elle est diffus e sur un r seau.
Donc un syst me dinformation
dune
entreprise
est un r seau complexe de
relations structur es o interviennent des hommes, des machines et des proc dures, qui a pour
objet dengendrer des flux ordonn s dinformations pertinentes, provenant de sources internes
et externes lentreprise et destin es servir de base aux d cisions. 2
1 Charles WATERFIELD, RAMSING Nick, Syst mes d'information de gestion pour les institutions de
microfinance, CGAP/World Bank Paris, 1998.
2 J-J.Lambin, La recherche marketing, Ed Mc Graw Hill, 1990.
4
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
1.2 Les objectifs dun syst me dinformation :
Le syst me dinformation la particularit d tre une fonction ressource pour lentreprise
dans son ensemble. Dans cette optique syst mique, nous pouvons repr senter le syst me
dinformation par cinq objectifs majeurs au service du syst me op rationnel, de gestion et
d cisionnel dune entreprise, comme lillustre la figure suivante :
Figure 1: les cinq objectifs du syst me d'information
Source : D. Autissier. V. Delaye, Mesurer la performance du syst me dinformation, les
ditions dOrganisation, Paris, 2008.
En prenant une logique processuelle, le syst me dinformation est dabord un outil de
production de lactivit . Il permet, au travers des applications informatiques, de produire de
lactivit .
Le grand int r t des applications informatiques est quelles r alisent des traitements et
m morisent en m me temps les ressources et les r sultats de ces m mes traitements. Elles
stockent toutes les informations dans une logique de tra abilit , de telle mani re quil est
possible de retrouver un historique tr s rapidement.
Les informations sont sauvegard es et stock es dans des bases de donn es dont
lanalyse posteriori est
riche denseignements. Une fois stock es sur un support
informatique, les informations peuvent tre facilement trait es et lues avec des applications
d cisionnelles. L'information produite, stock e et lue est galement disponible pour tre
communiqu e dans une logique de coordination intra-entreprise via les r seaux et intranets, ou
interentreprises et grand public avec Internet. La communication intra ou inter peut galement
tre un lieu de production (portail e-business par exemple) alimentant la boucle des cinq
objectifs.
5
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
1.3 Les technologies de linformation :
Les technologies de l'information jouent un r le important en donnant aux organisations la
possibilit s de g n rer, de traiter, de stocker, de consolider, de pr senter et de communiquer
plus de donn es, pour plus de personne, plus rapidement et plus clairement.
Tous les logiciels sont des syst mes d'information qui permettent une d cision plus ou moins
automatis e, il est ainsi possible de les classer selon ce crit re :
Tableau 1: Les logiciels de syst me d'information
Syst me de prise de d cision
Logiciel totalement programm : prise de d cision
automatique.
Syst me de reporting
Logiciel donnant des tableaux de donn es
p riodiques et l'utilisateur prend les d cisions (cas
classique du contr le de gestion).
Syst me interactif d'aide a la d cision SIAD, EIS
Logiciel donnant des mod les et des donn es
par exemple.
labor es, des situations; l'utilisateur ma trise
Syst me d'aide a la discision de groupe ECR,
Logiciels de calculs et de communication pour
DATA WERE HOUSE, par exemple.
assister un processus collectif de prise de d cision.
Les d cisions.
Source : C. Alzard, S. Separi, contr le de gestion, Ed. Dunod, Paris, 2007, p100.
ERP, Entreprise Resource Planning: syst me d'information int gr visant articuler
plusieurs traitements qui s'encha nent le long du processus de gestion, en particulier vente
production- approvisionnement- comptabilit - finance- ressources humaines.
SE, Syst me Expert: logiciel informatique simulant le raisonnement d'un expert dans un
domaine de connaissance sp cifique. Un syst me expert comprend une base de faits, une base
de r gles et un moteur d'inf rence avec une informatique heuristique (non algorithmique) qui
ex cute un raisonnement en interpr tant les r gles et en les appliquant aux fait pour r soudre
un probl me.
DATA WEREHOUSE ou entrep t de donn es: plusieurs logiciels articul s permettent de
Publicité
collecter, de stocker, et d'exploiter une masse norme d'information, de les interroger avec un
langage de requ te, de traiter des donn es multidimensionnelles, de faire des statistiques pour
mieux comprendre des situations et aider aux d cisions.
6
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
EIS, Ex cutive information system: c'est un SIAD sp cifique pour les besoins des cadres
sup rieurs, c'est- -dire pour des taches de finalisation, formulation d'objectifs et de strat gie,
des taches d'animation contr le pour le suivi des performances; ces besoins sont diversifi s,
h t rog nes, complexes et les solutions propos es par les logiciels ou EIS sont des tableaux de
bord lectroniques construits par les cadres et dirigeants.
SIAD, syst me interactif d'aide a la d cision: c'est un syst me d'information assist par
ordinateur fournissant une assistance aux d cideurs pour des probl mes non structur s,
combinant
le jugement humain et
le traitement automatis de l'information; un SIAD
comprend trois l ments: une base de donn e, une base de mod les et une fonction de gestion
du dialogue homme- machine.
1.4 Mettre en place un syst me dinformation d cisionnel
Le processus dun syst me dinformation se d compose en deux phases.
A. Traitements de linformation :
Utilisateur
Utilisateur
Requeteurs
Mod lisation
analyse
Donn es
Donn es
Base de synth se
Agents
intelligents
Donn es
Extraction
r plication
Extraction
r plication
Extraction
r plication
Produits comptabilit clients
.
Logiciels syst mes de production
Figure 2: Traitement de l'information
Source : C. Selmer, concevoir le tableau de bord, Ed, Dunod, Paris, 2003, p.156.
7
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
le niveau syst mes op rants constitu par lensemble des donn es op rationnelles et
des donn es externes lentreprise, qui ont des supports h t rog nes et des donn es qui ne
sont pas forcement normalis es. Une exploitation r guli re autorisera lextraction des
informations de ces outils op rationnels pour alimenter la base de synth se.
le niveau base de synth se : sur une seule base de donn es sous syst me de gestion de
base de donn es relationnelle, on trouve les informations qui ont t b ties dans le cadre de la
d finition des indicateurs et donc du langage commun de lentreprise. Cette r f rence
repr sente la garantie de coh rence des donn es et le glossaire g n ral de lentreprise. Elle
peut aussi bien contenir des informations internes quexternes.
le niveau outils d cisionnels : des outils de tableaux de bord, de simulation ou de
gestion de projet peuvent
sur
dynamiquement. Nous trouvons ici des tableurs, des requ teurs, des progiciels de gestion3.
la base de synth se ou bien lattaquer
salimenter
B. Apport des syst mes dinformations :
Linformatique est loutil indispensable pour mettre en place un r seau de tableau de
bord de gestion. En effet,
la saisie et
lextraction des donn es se feront dautant plus
facilement que loutil informatique se r v lera performant.
Linformation et la communication sont facilit es par les nouvelles technologies ce qui
nous am ne mieux expliciter les objectifs fix s dans la gestion des RH et dobtenir ainsi
ladh sion de tous les acteurs en relation directe avec la DRH : les salari s, les managers
op rationnels, les instances repr sentatives du personnel.
Linformatisation croissante des organisations rend les SIRH (syst mes dinformation
des ressources humaines) incontournables afin de r pondre aux multiples d fis que doit
affronter la DRH. Un SIRH est la combinaison des modalit s de gestion des RH trait es autour
dun support informatique qui permet dassurer la communication des informations sociales
dans lentreprise.
On le sait, aujourdhui, communiquer est le principal int r t retenu par la majorit des
DRH pour mettre en place un SIRH. Communiquer, cest d changer des indicateurs sociaux
avec les acteurs des diff rents niveaux de lentreprise.
Que vous choisissez une solution informatique int gr e ou un progiciel de GRH plus
classique, ce que vous recherchez surtout dans linformatisation, cest une application qui
3 C. Selmer, concevoir le tableau de bord, Ed, Dunod, Paris, 2003, p.156.
8
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
alimente les principaux processus RH et met disposition linformation utile et indispensable
la bonne marche de la DRH au moment opportun.
Les fonctionnalit s offertes par un SIRH en mati re des TDB sont essentiellement
:
lextraction des donn es, le chargement et la saisie des donn es.
La transformation des donn es
Le calcul des indicateurs
La g n ration des tableaux de bord.
La communication des tableaux de bord et adaptation en fonction des destinataires.
Le suivi des actions et des mesures correctives.
Le module de pr visions et daide la d cision.
1.5 Linformatique et la gestion des ressources humaines :
Les d veloppements de l informatique ont beaucoup contribu simplifier le travail
administratif en GRH (notamment pour la gestion de la paie et des fichiers du personnel).
Ils aident aussi l optimisation de certaines pratiques (gestion des effectifs et des
temps de travail, formation, pr vision, tableaux de bord op rationnels). Ils participent la
d cision en permettant de simuler les cons quences d alternatives de choix (masse salariale,
r mun rations, am nagement d horaires, plans d action). Enfin, ils augmentent les ressources
manag riales (traitement
informatis de dispositifs complexes) et
les possibilit s de
communication (r seaux divers, changes d informations, Internet, Intranet).
Le SIRH est une proc dure de collecte, de stockage, de restauration et de validation des
donn es sur les ressources humaines, les activit s du personnel et les caract ristiques des
unit s organisationnelles dont une entreprise a besoin d finit le syst me dinformation RH
comme un syst me permettant dacqu rir, de stocker, de manipuler, danalyser, dextraire et
de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines dune
organisation. Il consid re que cest un syst me qui inclut des personnes, des formes, des
politiques, des proc dures et des donn es.
Les apports se r sument dans ce qui suit :
R duction des d lais: elle d pend directement de la mani re de collecter les
informations.
Ma trise des co ts : la r duction des circuits dinformation (papier, etc.) et des
ressources utilis es des t ches de retrouv e de donn es et de traitement des
informations.
9
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Qualit des d cisions prises : elle d pend directement de la qualit de linformation
qui est mise la disposition de celui qui prend la d cision.
2. Contr le de gestion :
Publicité
La notion du contr le de gestion est difficile cerner car son champ danalyse
senrichit au fur et a mesure que la production volue. Les gestionnaires cherchent, au -del
de la connaissance des co ts, a orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance.
Ainsi, le contr le de gestion apparait comme un processus articulant le long terme
avec le court terme, de la strat gie a lex cution. Cest pour quoi il apparait deux fonctions
essentielles synth tiques et compl mentaires du contr le de gestion :
Informer les d cideurs par des co ts, des indicateurs, des tableaux de bords, pour
aider aux d cisions strat giques, tactiques et op rationnelles ; mettre en relation les
objectifs et les ressources, g rer la performance par le couple valeur- co t ;
Aider r guler les comportements des acteurs, a g rer le changement organisationnel,
am liorer les processus de fonctionnement de la structure.
2 -1. D finition du contr le de gestion :
Il existe de nombreuses d finitions du terme contr le selon les cabinets dexpertises
sp cialis s ou les universitaire, chacune porteuse dun point de vue ou dune conception
d termin e. Pour cela nous avons jug utile de pr senter quelques unes ;
Le contr le de gestion est une d marche, dinspiration syst mique, destin e assurer la
maitrise continue de l volution dune entreprise par le recours diff rents dispositifs de
collecte, de traitement, et dinterpr tation de donn es informatives relatives la gestion dune
organisation 4.
Le contr le de gestion est un processus, comprenant un ensemble doutil de calcul,
danalyse, daide la d cision (quantitatifs et qualitatifs) , pour piloter les produits, les
activit s et les processus dune organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider la
4 H. Mahe, dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils, Ed Economica, Paris, 1998.
10
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
gestion de lorganisation et de ces acteurs, pour aider la r flexion, aux d cisions et aux
actions des managers tous les niveaux hi rarchiques 5.
2.1.1. D finitions traditionnelles
Dans son ouvrage publi en 1965, Robert. N.Anthony d finit le contr le de gestion de
la mani re suivante : le contr le de gestion est
le processus par lequel
les managers
lassurance que les ressources obtenues et utilis es de mani re efficace et
obtiennent
efficiente pour r aliser les objectifs de lorganisation 6.
En 1982, le plan comptable g n ral fran ais(PCG) reprend cette analyse pour d finir le
contr le de gestion comme lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et
aux divers responsables des donn es chiffr es p riodiques caract risant
la marche de
lentreprise. Leur comparaison avec des donn es pass es ou pr vues peut, le cas ch ant,
inciter les dirigeants d clencher des mesures correctives appropri es 7.
Dans le cas de ces deux d finitions, aucune conf d ration na t prise en mati re
dorientation strat gique, ni de management de lorganisation, et le contr le de gestion est
r duit des proc dures m caniques de cons quence.
2.1.2. D finitions modernes :
Dans leur ouvrage publi en 2002, un groupe de sp cialistes en contr le de gestion ont
avanc la d finition suivante : le contr le de gestion est une d marche permettant une
organisation de clarifier ses objectifs de performance et den piloter la r alisation progressive,
en assurant la convergence des actions engag es par les diff rentes entit s de la structure 8.
Dans un ouvrage plus r cent, Claude ALAZARD et Sabine SEPARI d finissent le
contr le de gestion ainsi : le contr le de gestion est un processus, comprenant un ensemble
doutil de calcule, danalyse, daide la d cision(quantitatifs et qualitatifs), pour piloter les
produits, les activit s et les processus dune organisation, on fonction de ses objectifs, pour
aider la gestion de lorganisation et de ses acteurs (management des quipes et socialisation
5 E. Margotteau, contr le de gestion, Ed Ellipses, 2001.
6R. N. Anthony, Planning and Control System. A Frame work for Analysis, Harvard University, Boston, 1965, p
.17
8 F.Giraud et O.Saulpic, G.M. H. Naulleau& P. L.Bescos, Controle de gestion et pilotage de la performance, Ed
Gualino, France, 2002, p.34.
11
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
des acteurs), pour aider la r flexion, aux d cisions et aux actions des managers tous les
niveaux hi rarchiques 9.
De ses d finitions, il ressort que le contr le de gestion d passe les limites qui lui ont
t impos es par les d finitions traditionnelles. Ainsi, son champ dintervention recouvre
toute lentit et sa dimension de gestion est renforc e par des liens plus troits avec
lorganisation et la strat gie.
2.2 Le positionnement du contr le de gestion :
Avec un d coupage temporel de la gestion, il est possible de d finir plusieurs contr les
corr l s chaque niveau de gestion, mais avant daborder la nature et le contenu de chaque
contr le, nous avons jug utile de pr senter, au pr alable, un sch ma montrant les diff rents
niveaux du contr le et le positionnement du contr le de gestion dans cet ensemble.
Long terme : strat gie, planification
contr le strat gique
Moyen terme : interface
contr le de gestion
Court terme : gestion quotidienne
contr le op rationnel ou dex cution
Figure 3: Les niveaux de controle de gestion
Source : C. Alazard et S. S pari, DCG 11, Contr le de gestion. Manuel et application, Ed
Dunod, Paris, 2007, p. 09
Les diff rents niveaux du contr le, illustr s chacun deux par un sch ma, sont les suivants :
A. Le contr le strat gique :
L laboration de la strat gie oriente les activit s de lentreprise sur le long terme, c'est- -
dire, permet de fixer les axes de d veloppement que la direction veut mettre en Suvre au
cours des prochaines ann es. A ce niveau, un contr le strat gique doit aider les prises de
d cisions strat giques par lint gration de donn es futures en fonction dun diagnostic interne
et externe et la planification strat gique. Cette derni re permet la direction darr ter et
dajuster ses choix en termes de mission, de m tiers, de domaines dactivit et de facteurs-cl s
9 C. Alazard & Sabine Separi, DECF preuve n07. Contr le de gestion. Manuel et applications, Ed Dunod, 4 me
dition, Paris, 1998, p.17.
12
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
de succ s. Ceux ci d clineront ensuite en objectifs moyen terme et en plans dactions pour
chacun des responsables de lentreprise. Le contr le strat gique aidera aussi piloter les
choix strat giques et constituera une r f rence pour leur post- valuation. Nous pouvons
repr senter le contr le strat gique par le sch ma suivant
Pr visions, objectifs strat giques,
plans,
pluriannuels,
comptes pluriannuels
budgets
R orientations, plants glissants
budg taires,
R alisations
points
davancement des plans, tableau de
bord strat gique
Figure 4: le contr le de la strat gie
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, 1998, p.23
B. Le contr le dex cution
Lexploitation suit les actions de court terme (un an) et tr s court terme (moins dun
an), et utilise les moyens d finis au niveau de la gestion pour accomplir les taches n cessaires
de mani re efficace au quotidien : cest alors un contr le dex cution ou contr le op rationnel
qui doit permettre de r guler les processus r p titifs (productifs ou administratifs) en v rifiant
que les r gles de fonctionnement sont respect es. Il garantit galement aux responsables que
les actions qui rel ve de leur autorit seront, sont, et ont t mise en Suvre conform ment aux
finalit s confi es, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. Le
sch ma
suivant pr sente
lenchainement des
actions du contr le dex cution ou
Publicité
dexploitation.
13
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Normes, proc dures, expertises,
r gles&..
Actions correctives imm diates
ou quasi imm diates.
tableau
Contr le observations,
de bord dexploitation, syst mes
dinformation op rationnels
Figure 5: Le contr le de l'exploitation
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, Paris, 1998, p.25.
C. Le contr le de gestion
La gestion est
la combinaison et
lutilisation de moyens humains, mat riels et
financiers pour atteindre les objectifs annuels. Elle est pratiqu e par lensemble des
responsables de lentreprise. Cest dans ce contexte quintervient le contr le de gestion en se
positionnant comme interface entre le contr le strat gique et le contr le op rationnel. Il
permettrait de r guler sur le moyen terme en contr lant la transformation des objectifs de long
terme en actions courantes. Autrement dit, il assure la coh rence entre la strat gie et le
quotidien, cest- -dire lexploitation.
De ce fait, le contr le de gestion remplit un r le particuli rement important pour
garantir que les buts de lentreprise sont correctement d clin s au sein de la structure. Le
sch ma suivant nous pr sente la d marche du contr le de gestion.
14
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Objectifs de performance, plans
daction, budgets, comptes
annuels
valuations, actions correctrices
Suivis
compte
mensuels,
dexploitation, tableau de bord,
fonctions, processus, projets
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, Paris, 1998, p.25.
Figure 6: le contr le de gestion
2.3 Les r les de contr le de gestion :
Plus pr cis ment la mission de contr le de gestion, peut se d cliner en quelques grands
volets dactivit s :
Planifier l volution de lentreprise, et dans ce sens r duire lincertitude.
Proposer aux diff rents services et ateliers des proc dures stimulantes afin de r aliser
les objectifs (analyse des carts pr visions /r sultats, sanction des carts, etc.).
Rep rer les dysfonctionnements pour am liorer les proc dures.
Assurer le Reporting vers la direction g n rale, cest- -dire des comptes rendus
dactivit concernant le terrain.
Le contr le de gestion est exerc en pratique selon deux modes, soit sur un mode
centralis int gr la hi rarchie dans lequel on impose des objectifs assortis de v rifications
descendantes, soit sur un mode d centralis o on privil gie la concertation et la participation
des ex cutants la fixation des objectifs et l valuation des r sultats.
Le contr le de gestion peut donc tre un instrument de participation ou linverse un
instrument de pouvoir tr s contraignant selon les directives qui lont inspir et lusage qui en
fait.
15
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
2.4 La place de contr le de gestion dans lentreprise :
Il est n cessaire de rappeler quun v ritable service de contr le de gestion est rare
dans les entreprises et que sa pr sence est limit e aux grandes entreprises.
Lexamen des structures organisationnelles montre une grande diversit doptions.
N anmoins deux possibilit s semblent merger.
Une place fonctionnelle :
Le contr leur de gestion est rattach une direction fonctionnelle administrative,
comptable et financi re. Cette organisation correspond un contr le de gestion limit un
r le de suivi a posteriori et donc davantage service de comptabilit analytique baptis
flatteusement contr le de gestion. Lhorizon du contr leur de gestion est alors limit e
lexercice comptable, sa mission sinscrit en compl ment de la comptabilit g n rale et ne
co ncide pas avec la d finition du contr le de gestion.
Une place d tat-major :
Le contr le de gestion occupe une place de staff ou d tat-major disposant non pas
dune autorit hi rarchique mais dune autorit de sp cialit .
Le contr leur de gestion joue un r le de support aux autres fonctions et peut remplir
pleinement sa mission de piloter et danimateur du syst me dinformation.
Contr le de gestion
Gestion des
prix de
cession
Tableau de
bord et
reporting
Interpr tation
des carts
Pr vision et
budg tisation
Comptabilit
analytique
Codification
analytique
Calcul des
co ts
Figure 7: L'organisation du service contr le de gestion
Source: E. Margotteau, Contr le de gestion, Ed Ellipses, Paris, 2001.
Traitement
des donn es
Frais
16
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
2.5 Le contr le de gestion et le tableau de bord
Le contr le de gestion sappuie syst matiquement sur l laboration et lutilisation de
tableau de bord facilitant les analyses r trospectives, comparatives et pr visionnelles et en
cons quence facilitant la prise de d cision. Bien que la mise en place dun r seau de tableau
de bord donne chaque op rationnel une certaine autonomie de gestion, le contr le de gestion
reste un m diateur indispensable :
Cest souvent le contr le de gestion qui est lorigine de la mise en place de cet outil.
Il aide la d finition des objectifs et des transmissions sur toute la ligne hi rarchique.
Il d finit avec les int ress s les param tres retenir ainsi que leur fr quence
d dition ;
Le contr le de gestion intervient pour permettre le dialogue et la n gociation lors de
lexploitation des tableaux.
Enfin le contr leur de gestion peut, plus vite que les op rationnels, sapercevoir dun
d calage entre les informations fournies par les tableaux de bords et celles souhait es : cest
son r le que dinciter une remise jour des indicateurs.
II.6 Le contr le de gestion et le syst me dinformation:
Le contr le de gestion peut tre consid r comme un syst me dinformation car il produit
des informations de diverse nature, en fonction des informations de sources multiples et en
utilisant des m thodes appartenant de nombreuses disciplines. Donc il nous aide obtenir :
- En entr e : les charges et les produits de la comptabilit financi re ainsi que dautres
donn es de la comptabilit analytique, les flu...