Université Abderrahmane Mira de Bejaia
Faculté des Sciences Economiques, Commerciales
et des sciences de Gestions Mémoire de fin de cycle
En vue de l’obtention du diplôme de Master
En sciences de gestion
Option : management des organisations
Théme
Mise en place d’un tableau de bord de gestion, Cas de l’entreprise Portuaire de Bejaia
Présenté par :
Mr :HAMI Saci
Encadré par : Mr :ABDELI AISSA
Soutenu devant le jury composé de:
Président : Mr. FRISSOU Mahmoud
Examinateur :Mr. AMGHAR Malek
Juin 2013
REMERCIEMENTS
Je remercie d’abord Dieu clément et miséricordieux de m’avoir procuré courage et
volonté pour achever ce travail ainsi pour pouvoir suivre mes études avec succès.
Je remercie infiniment Mr ABDELI AISSA pour
sa grande contribution à
l’aboutissement de ce travail, sa disponibilité, ses judicieuses remarques et sa rigueur
scientifique pour tout cela je tiens à lui exprimer mes vives reconnaissances.
Mes profonds remerciements pour l’ensemble du personnel de la direction générale de
l’Entreprise Portuaire de Bejaia pour leur chaleureux accueil, je remercie également Mr
MADI HAKIM de m’avoir facilité la tache et qui ne m’a pas quitté des yeux durant toute la
période de stage.
Enfin, je présente une sincère reconnaissance pour tous ceux qui m’ont soutenu pour
la réalisation de ce modeste travail.
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail
A mes parents
A mes frères et sœur
A mes amis
HAMI Saci
Juin 2013
-Liste des abréviations-
3U : utile, utilise, utilisable.
CA : Chiffre d’affaire.
DFC: Direction Finance et Comptabilité
DRH: Direction des ressources humains
EIS: Exécutive information system. EPB : Entreprise Prtuaire de Bejaia ERP: Entreprise Resource Planning GRH : Gestion des Ressources Humaines. HT : hors taxes KDA : Killo Dinar Algerien RH : Ressources humains SE : Système Expert. SIAD : : système interactif d'aide a la décision
SIRH : systèmes d’information des ressources humaines TDB : Tableau de Bord
Liste des Abréviations
Sommaire :
Introduction générale …..……………………………………………..……………………. 1
Chapitre 1 : Articulation du tableau de bord aux notions de gestion…………………..…4
Section 1 : Contrôle de gestion et système d'information: ................................................... 4
Section 2 : notions de bases de tableau de bord................................................................... 18
Chapitre II : méthodes d'élaboration de tableau de bord……………………………….. 35
1.La méthode GIMSI : ........................................................................................................... 35
2. Méthode de conception du tableau du bord en 5 étapes et 14 outils : ........................... 51
3.La méthode JANUS: ........................................................................................................... 59
4. La méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action, Responsables): ............................. 65
Chapitre 3 : mise en place d’un tableau de bord de gestion au sein de l’EPB…….70
Section 1 : présentation de l’entreprise portuaire de Bejaia ............................................. 70
Section 2 : mise en place d’un tableau de bord de gestion : ............................................... 82
Conclusion générale …………………………………...………..……………….………… 95
Bibliographie……………………………..…………………...…………….……………… 97
Annexes
Liste des Tableaux
Liste des Figures
Introduction générale
Introduction générale
L’entreprise d’aujourd’hui évolue dans un contexte mouvant et agressif, où la
mondialisation envahit les marchés mondiaux, ce qui ne fait que forcer la concurrence qui
devient de plus en plus acharné.
L’entreprise donc se trouve devant des obstacles qui freinent ses actions, et l’obligent
à puiser dans ses méthodes de gestions et dans les nouvelles technologies pour améliorer et
perfectionner son système de guidage et de contrôle. C’est ainsi que le tableau de bord
constitue un outil indispensable qui participe à l’action d’amélioration voulue par l’entreprise,
et représente une méthode des plus importantes pour cerner les évolutions des performances
réalisées. En effet, la notion du tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dès
1948.
La gestion des entreprises est aujourd’hui au centre de nombreux changements. Ces
derniers
sont concrétisé par des pratiques
telles que l’intelligence économique,
le
développement du durable, le management par activité qui constitue la pièce maitresse dans le
contrôle de gestion qui consistait il ya quelques années à la planification budgétaire et le suivi
des couts par unité d’œuvre.
Au début, le terme de tableau de bord a souvent été utilisé pour décrire l’élaboration
et la mise en circulation au sein de l’entreprise d’une masse de documents, dont la teneur
s’écartait sensiblement de la définition initiale de cet outil de gestion. Et ce n’est que dans un
passé récent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont crée un système de saisie,
du traitement, et de diffusion interne d’informations quantitatives, correspondant réellement à
la notion du tableau de bord. Le tableau de bord vient répondre aux insuffisances des
systèmes comptables et budgétaires : Ces derniers offrent une vue régulière et synthétique
mais en contre partie restent un peu ambigus, si on prend en considération la lourdeur et la
lenteur de représentation dont ils font preuve. Cela dit, le tableau de bord, outil du contrôle de
gestion, est un complément de ces deux systèmes, puisqu’il est à la fois proche de chaque
centre de responsabilité, et adapté aux points clés de la stratégie. La mise en place d’un
tableau de bord nécessite l’exploitation de toute sorte de donnée, à travers un réseau
d’information au sein duquel les informations sont collectées, traitées et diffusées de manière
systématique et rationnelle. De son bon fonctionnement dépend donc la convergence vers le
tableau de bord d’informations fiables. La nature des traitements subis par les informations
relève des différentes disciplines de la gestion des organisations : marketing, finances,
I
Introduction générale
comptabilité etc.… Ces disciplines gardent évidemment à l’égard du tableau de bord toute
leur indépendance.
Par ailleurs, un tableau de bord n’est qu’une expression des missions et objectifs de
l’entreprise traduits en termes des indicateurs pertinents. Pourtant la question qui se pose est
souvent liée à la cohérence entre les différents tableaux de bord proposés, et les éventuelles
liaisons à établir. Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion, mais sa
vocation est plus large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de
l’entreprise.
Dans ce cadre, cette présente recherche vise essentiellement à proposer un tableau de
bord de gestion qui soit facile et prêt à être exploité, en combinant à la fois ces propriétés et
ces méthodes d’élaboration d’un tableau de bord.
L’objet de notre travail de recherche est de répondre à la problématique suivante :
Comment mettre en place un tableau de bord de gestion au sein d’une entreprise ?
Sous cette question principale, d’autres questions secondaires peuvent être formulées à propos
de ce thème afin d’aborder tous les points importants :
Que ce qu’un tableau de bord de gestion ?
Quelles sont les étapes d’élaboration d’un tableau de bord de gestion ?
Quelle information peut-on classer dans ce tableau et son contenu ?
Pour cerner notre problématique nous avons appuyé sur l’hypothèse de base suivante :
l’efficacité d’un tableau de bord de gestion est liée au respect de l’enchainement des
étapes de son élaboration et la rigueur de son application.
De ce fait, nous avons procédé à une démarche méthodologique reposant sur une
approche à la fois théorique et pratique. Par ce point même, nous nous sommes basés sur une
recherche bibliographique qui se portera sur le tableau de bord de gestion et d’une manière
générale, sur le contrôle de gestion et le système d’information.
II
Introduction générale
Pour confirmer ou infirmer notre hypothèse de départ, nous avons établi une analyse
descriptive de l’entreprise au niveau de la direction de contrôle de gestion de l’entreprise
portuaire de Bejaia « E P B» , et ce, tout en essayant de délimiter les fonctions et liaisons
hiérarchiques et déterminer le degré d’efficacité du système comptable et les différentes
mesures prises par les responsables en vue de protéger et préserver le patrimoine de
l’entreprise, dans le cadre d’un exercice d’un stage pratique à fin de collecter les données
nécessaires disponibles.
Dans la perspective d’aboutir à des réponses claires et objectives, nous avons opté
pour le plan suivant qui se compose de trois chapitres. Le premier chapitre sera consacré à la
définition et la compréhension des deux notions « contrôle de gestion » et « tableau de bord
de gestion », le deuxième chapitre traitera les méthodes d’élaboration d’un tableau de bord de
gestion. Le dernier chapitre est réservé à la présentation générale de l’Entreprise Portuaire de
Bejaia et la mise en place d’un tableau de bord de gestion au sein de cette dernière.
III
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Dans le présent chapitre, nous allons traiter les éléments suivants : dans la première
section, nous allons définir le système d’information et ses processus, ainsi que nous donnons
Publicité
un aperçu sur le fondement de contrôle, à savoir sa définition, son positionnement, ses
objectifs et ses limites. La seconde sera consacrée pour la présentation du tableau de bord de
gestion ainsi que les indicateurs.
Section 1 : contrôle de gestion et système d’information :
1. Le système d’information :
1.1 Définition du système d’information
Un système d’information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,
personnel, donnée et procédures permettant d’acquérir, de traiter, de stocker, de communiquer
des informations (sous formes de données, de textes, d’images, de sons, etc.) dans les
organisations.
« Un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées
pour saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre cette
information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins»1.
De ces définitions, on constate que le système d’information considère des
informations répétitives, des ensembles d’informations, utilisant les mêmes canaux, les mêmes
supports, et portant sur des choses analogues. Il s’inscrit dans un système social (l’entreprise,
l’administration, etc.) où il existe des règles et des régularités. Le système d’information a un
aspect formel
fort. Le plus souvent, il est conçu volontairement, il fonctionne sous la
responsabilité d’une autorité régulatrice, il participe à la communication, l’information circule,
elle est diffusée sur un réseau.
Donc « un système d’information
d’une
entreprise
est un réseau complexe de
relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour
objet d’engendrer des flux ordonnés d’informations pertinentes, provenant de sources internes
et externes à l’entreprise et destinées à servir de base aux décisions. » 2
1 Charles WATERFIELD, RAMSING Nick, Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance, CGAP/World Bank Paris, 1998. 2 J-J.Lambin, La recherche marketing, Ed Mc Graw Hill, 1990.
4
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
1.2 Les objectifs d’un système d’information :
Le système d’information à la particularité d’être une fonction ressource pour l’entreprise
dans son ensemble. Dans cette optique systémique, nous pouvons représenter le système
d’information par cinq objectifs majeurs au service du système opérationnel, de gestion et
décisionnel d’une entreprise, comme l’illustre la figure suivante :
Figure 1: les cinq objectifs du système d'information
Source : D. Autissier. V. Delaye, Mesurer la performance du système d’information, les éditions d’Organisation, Paris, 2008.
En prenant une logique processuelle, le système d’information est d’abord un outil de
production de l’activité. Il permet, au travers des applications informatiques, de produire de
l’activité.
Le grand intérêt des applications informatiques est qu’elles réalisent des traitements et
mémorisent en même temps les ressources et les résultats de ces mêmes traitements. Elles
stockent toutes les informations dans une logique de traçabilité, de telle manière qu’il est
possible de retrouver un historique très rapidement.
Les informations sont sauvegardées et stockées dans des bases de données dont
l’analyse à posteriori est
riche d’enseignements. Une fois stockées sur un support
informatique, les informations peuvent être facilement traitées et lues avec des applications
décisionnelles. L'information produite, stockée et lue est également disponible pour être
communiquée dans une logique de coordination intra-entreprise via les réseaux et intranets, ou
interentreprises et grand public avec Internet. La communication intra ou inter peut également
être un lieu de production (portail e-business par exemple) alimentant la boucle des cinq
objectifs.
5
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
1.3 Les technologies de l’information :
Les technologies de l'information jouent un rôle important en donnant aux organisations la
possibilités de générer, de traiter, de stocker, de consolider, de présenter et de communiquer
plus de données, pour plus de personne, plus rapidement et plus clairement.
Tous les logiciels sont des systèmes d'information qui permettent une décision plus ou moins
automatisée, il est ainsi possible de les classer selon ce critère :
Tableau 1: Les logiciels de système d'information
Système de prise de décision
Logiciel totalement programmé: prise de décision
automatique.
Système de reporting
Logiciel donnant des tableaux de données
périodiques et l'utilisateur prend les décisions (cas
classique du contrôle de gestion).
Système interactif d'aide a la décision SIAD, EIS
Logiciel donnant des modèles et des données
par exemple.
élaborées, des situations; l'utilisateur maîtrise
Système d'aide a la discision de groupe ECR,
Logiciels de calculs et de communication pour
DATA WERE HOUSE, par exemple.
assister un processus collectif de prise de décision.
Les décisions.
Source : C. Alzard, S. Separi, contrôle de gestion, Ed. Dunod, Paris, 2007, p100.
ERP, Entreprise Resource Planning: système d'information intégré visant à articuler
plusieurs traitements qui s'enchaînent le long du processus de gestion, en particulier vente –
production- approvisionnement- comptabilité- finance- ressources humaines.
SE, Système Expert: logiciel informatique simulant le raisonnement d'un expert dans un
domaine de connaissance spécifique. Un système expert comprend une base de faits, une base
de règles et un moteur d'inférence avec une informatique heuristique (non algorithmique) qui
exécute un raisonnement en interprétant les règles et en les appliquant aux fait pour résoudre
un problème.
DATA WEREHOUSE ou entrepôt de données: plusieurs logiciels articulés permettent de
collecter, de stocker, et d'exploiter une masse énorme d'information, de les interroger avec un
langage de requête, de traiter des données multidimensionnelles, de faire des statistiques pour
mieux comprendre des situations et aider aux décisions.
6
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
EIS, Exécutive information system: c'est un SIAD spécifique pour les besoins des cadres
supérieurs, c'est-à-dire pour des taches de finalisation, formulation d'objectifs et de stratégie,
des taches d'animation contrôle pour le suivi des performances; ces besoins sont diversifiés,
hétérogènes, complexes et les solutions proposées par les logiciels ou EIS sont des tableaux de
bord électroniques construits par les cadres et dirigeants.
SIAD, système interactif d'aide a la décision: c'est un système d'information assisté par
ordinateur fournissant une assistance aux décideurs pour des problèmes non structurés,
combinant
le jugement humain et
le traitement automatisé de l'information; un SIAD
comprend trois éléments: une base de donnée, une base de modèles et une fonction de gestion
du dialogue homme- machine.
1.4 Mettre en place un système d’information décisionnel
Le processus d’un système d’information se décompose en deux phases.
A. Traitements de l’information :
Utilisateur
Utilisateur
Requeteurs
Modélisation analyse
Données
Données
Base de synthèse
Agents intelligents
Données
Extraction réplication
Extraction réplication
Extraction réplication
Produits comptabilité clients
.
Logiciels systèmes de production
Figure 2: Traitement de l'information
Source : C. Selmer, concevoir le tableau de bord, Ed, Dunod, Paris, 2003, p.156.
7
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
le niveau « systèmes opérants » constitué par l’ensemble des données opérationnelles et
des données externes à l’entreprise, qui ont des supports hétérogènes et des données qui ne
sont pas forcement normalisées. Une exploitation régulière autorisera l’extraction des
informations de ces outils opérationnels pour alimenter la base de synthèse.
le niveau « base de synthèse » : sur une seule base de données sous système de gestion de
base de données relationnelle, on trouve les informations qui ont été bâties dans le cadre de la
définition des indicateurs et donc du langage commun de l’entreprise. Cette référence
représente la garantie de cohérence des données et le glossaire général de l’entreprise. Elle
peut aussi bien contenir des informations internes qu’externes.
le niveau « outils décisionnels » : des outils de tableaux de bord, de simulation ou de
gestion de projet peuvent sur dynamiquement. Nous trouvons ici des tableurs, des requêteurs, des progiciels de gestion3.
la base de synthèse ou bien l’attaquer
s’alimenter
Publicité
B. Apport des systèmes d’informations :
L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de tableau de
bord de gestion. En effet,
la saisie et
l’extraction des données se feront d’autant plus
facilement que l’outil informatique se révélera performant.
L’information et la communication sont facilitées par les nouvelles technologies ce qui
nous amène à mieux expliciter les objectifs fixés dans la gestion des RH et d’obtenir ainsi
l’adhésion de tous les acteurs en relation directe avec la DRH : les salariés, les managers
opérationnels, les instances représentatives du personnel.
L’informatisation croissante des organisations rend les SIRH (systèmes d’information
des ressources humaines) incontournables afin de répondre aux multiples défis que doit
affronter la DRH. Un SIRH est la combinaison des modalités de gestion des RH traitées autour
d’un support informatique qui permet d’assurer la communication des informations sociales
dans l’entreprise.
On le sait, aujourd’hui, communiquer est le principal intérêt retenu par la majorité des
DRH pour mettre en place un SIRH. Communiquer, c’est d’échanger des indicateurs sociaux
avec les acteurs des différents niveaux de l’entreprise.
Que vous choisissez une solution informatique intégrée ou un progiciel de GRH plus
classique, ce que vous recherchez surtout dans l’informatisation, c’est une application qui
3 C. Selmer, concevoir le tableau de bord, Ed, Dunod, Paris, 2003, p.156.
8
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
alimente les principaux processus RH et met à disposition l’information utile et indispensable
à la bonne marche de la DRH au moment opportun.
Les fonctionnalités offertes par un SIRH en matière des TDB sont essentiellement
:
l’extraction des données, le chargement et la saisie des données.
La transformation des données
Le calcul des indicateurs
La génération des tableaux de bord.
La communication des tableaux de bord et adaptation en fonction des destinataires.
Le suivi des actions et des mesures correctives.
Le module de prévisions et d’aide à la décision.
1.5 L’informatique et la gestion des ressources humaines :
Les développements de l´informatique ont beaucoup contribué à simplifier le travail
administratif en GRH (notamment pour la gestion de la paie et des fichiers du personnel).
Ils aident aussi à l´optimisation de certaines pratiques (gestion des effectifs et des
temps de travail, formation, prévision, tableaux de bord opérationnels). Ils participent à la
décision en permettant de simuler les conséquences d´alternatives de choix (masse salariale,
rémunérations, aménagement d´horaires, plans d´action). Enfin, ils augmentent les ressources
managériales (traitement
informatisé de dispositifs complexes) et
les possibilités de
communication (réseaux divers, échanges d´informations, Internet, Intranet).
Le SIRH est une procédure de collecte, de stockage, de restauration et de validation des
données sur les ressources humaines, les activités du personnel et les caractéristiques des
unités organisationnelles dont une entreprise a besoin définit le système d’information RH
comme un système permettant d’acquérir, de stocker, de manipuler, d’analyser, d’extraire et
de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines d’une
organisation. Il considère que c’est un système qui inclut des personnes, des formes, des
politiques, des procédures et des données.
Les apports se résument dans ce qui suit :
Réduction des délais: elle dépend directement de la manière de collecter les
informations.
Maîtrise des coûts : la réduction des circuits d’information (papier, etc.) et des
ressources utilisées à des tâches de retrouvée de données et de traitement des
informations.
9
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Qualité des décisions prises : elle dépend directement de la qualité de l’information
qui est mise à la disposition de celui qui prend la décision.
2. Contrôle de gestion :
La notion du contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d’analyse
s’enrichit au fur et a mesure que la production évolue. Les gestionnaires cherchent, au -delà
de la connaissance des coûts, a orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance.
Ainsi, le contrôle de gestion apparait comme un processus articulant le long terme
avec le court terme, de la stratégie a l’exécution. C’est pour quoi il apparait deux fonctions
essentielles synthétiques et complémentaires du contrôle de gestion :
Informer les décideurs par des coûts, des indicateurs, des tableaux de bords, pour
aider aux décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles ; mettre en relation les
objectifs et les ressources, gérer la performance par le couple valeur- coût ;
Aider à réguler les comportements des acteurs, a gérer le changement organisationnel,
à améliorer les processus de fonctionnement de la structure.
2 -1. Définition du contrôle de gestion :
Il existe de nombreuses définitions du terme contrôle selon les cabinets d’expertises
spécialisés ou les universitaire, chacune porteuse d’un point de vue ou d’une conception
déterminée. Pour cela nous avons jugé utile de présenter quelques unes ;
« Le contrôle de gestion est une démarche, d’inspiration systémique, destinée à assurer la
maitrise continue de l’évolution d’une entreprise par le recours à différents dispositifs de
collecte, de traitement, et d’interprétation de données informatives relatives à la gestion d’une organisation »4.
« Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outil de calcul,
d’analyse, d’aide à la décision (quantitatifs et qualitatifs) , pour piloter les produits, les
activités et les processus d’une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider à la
4 H. Mahe, dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils, Ed Economica, Paris, 1998.
10
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
gestion de l’organisation et de ces acteurs, pour aider à la réflexion, aux décisions et aux actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques»5.
2.1.1. Définitions traditionnelles
Dans son ouvrage publié en 1965, Robert. N.Anthony définit le contrôle de gestion de
la manière suivante : « le contrôle de gestion est
le processus par lequel
les managers
l’assurance que les ressources obtenues et utilisées de manière efficace et
obtiennent efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation » 6.
En 1982, le plan comptable général français(PCG) reprend cette analyse pour définir le
contrôle de gestion comme « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et
aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant
la marche de
l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées »7.
Dans le cas de ces deux définitions, aucune confédération n’a été prise en matière
d’orientation stratégique, ni de management de l’organisation, et le contrôle de gestion est
réduit à des procédures mécaniques de conséquence.
2.1.2. Définitions modernes :
Dans leur ouvrage publié en 2002, un groupe de spécialistes en contrôle de gestion ont
avancé la définition suivante : « le contrôle de gestion est une démarche permettant à une
organisation de clarifier ses objectifs de performance et d’en piloter la réalisation progressive, en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités de la structure »8.
Dans un ouvrage plus récent, Claude ALAZARD et Sabine SEPARI définissent le
contrôle de gestion ainsi : « le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble
d’outil de calcule, d’analyse, d’aide à la décision(quantitatifs et qualitatifs), pour piloter les
produits, les activités et les processus d’une organisation, on fonction de ses objectifs, pour
aider à la gestion de l’organisation et de ses acteurs (management des équipes et socialisation
5 E. Margotteau, contrôle de gestion, Ed Ellipses, 2001. 6R. N. Anthony, Planning and Control System. A Frame work for Analysis, Harvard University, Boston, 1965, p .17
8 F.Giraud et O.Saulpic, G.M. H. Naulleau& P. L.Bescos, Controle de gestion et pilotage de la performance, Ed Gualino, France, 2002, p.34.
11
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
des acteurs), pour aider à la réflexion, aux décisions et aux actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques »9.
De ses définitions, il ressort que le contrôle de gestion dépasse les limites qui lui ont
été imposées par les définitions traditionnelles. Ainsi, son champ d’intervention recouvre
toute l’entité et sa dimension de gestion est renforcée par des liens plus étroits avec
l’organisation et la stratégie.
2.2 Le positionnement du contrôle de gestion :
Avec un découpage temporel de la gestion, il est possible de définir plusieurs contrôles
corrélés à chaque niveau de gestion, mais avant d’aborder la nature et le contenu de chaque
contrôle, nous avons jugé utile de présenter, au préalable, un schéma montrant les différents
niveaux du contrôle et le positionnement du contrôle de gestion dans cet ensemble.
Long terme : stratégie, planification
contrôle stratégique
Moyen terme : interface
contrôle de gestion
Court terme : gestion quotidienne
contrôle opérationnel ou d’exécution
Figure 3: Les niveaux de controle de gestion
Source : C. Alazard et S. Sépari, DCG 11, Contrôle de gestion. Manuel et application, Ed
Dunod, Paris, 2007, p. 09
Les différents niveaux du contrôle, illustrés chacun d’eux par un schéma, sont les suivants :
A. Le contrôle stratégique :
L’élaboration de la stratégie oriente les activités de l’entreprise sur le long terme, c'est-à-
dire, permet de fixer les axes de développement que la direction veut mettre en œuvre au
cours des prochaines années. A ce niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de
Publicité
décisions stratégiques par l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne
et externe et la planification stratégique. Cette dernière permet à la direction d’arrêter et
d’ajuster ses choix en termes de mission, de métiers, de domaines d’activité et de facteurs-clés
9 C. Alazard & Sabine Separi, DECF Épreuve n07. Contrôle de gestion. Manuel et applications, Ed Dunod, 4éme édition, Paris, 1998, p.17.
12
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
de succès. Ceux ci déclineront ensuite en objectifs à moyen terme et en plans d’actions pour
chacun des responsables de l’entreprise. Le contrôle stratégique aidera aussi à piloter les
choix stratégiques et constituera une référence pour leur post-évaluation. Nous pouvons
représenter le contrôle stratégique par le schéma suivant
Prévisions, objectifs stratégiques, plans, pluriannuels, comptes pluriannuels
budgets
Réorientations, plants glissants
budgétaires,
Réalisations points d’avancement des plans, tableau de bord stratégique
Figure 4: le contrôle de la stratégie
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, 1998, p.23
B. Le contrôle d’exécution
L’exploitation suit les actions de court terme (un an) et très court terme (moins d’un
an), et utilise les moyens définis au niveau de la gestion pour accomplir les taches nécessaires
de manière efficace au quotidien : c’est alors un contrôle d’exécution ou contrôle opérationnel
qui doit permettre de réguler les processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant
que les règles de fonctionnement sont respectées. Il garantit également aux responsables que
les actions qui relève de leur autorité seront, sont, et ont été mise en œuvre conformément aux
finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. Le
schéma
suivant présente
l’enchainement des
actions du contrôle d’exécution ou
d’exploitation.
13
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Normes, procédures, expertises, règles…..
Actions correctives immédiates ou quasi immédiates.
tableau Contrôle observations, de bord d’exploitation, systèmes d’information opérationnels
Figure 5: Le contrôle de l'exploitation
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, Paris, 1998, p.25.
C. Le contrôle de gestion
La gestion est
la combinaison et
l’utilisation de moyens humains, matériels et
financiers pour atteindre les objectifs annuels. Elle est pratiquée par l’ensemble des
responsables de l’entreprise. C’est dans ce contexte qu’intervient le contrôle de gestion en se
positionnant comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il
permettrait de réguler sur le moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long
terme en actions courantes. Autrement dit, il assure la cohérence entre la stratégie et le
quotidien, c’est-à-dire l’exploitation.
De ce fait, le contrôle de gestion remplit un rôle particulièrement important pour
garantir que les buts de l’entreprise sont correctement déclinés au sein de la structure. Le
schéma suivant nous présente la démarche du contrôle de gestion.
14
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
Objectifs de performance, plans d’action, budgets, comptes annuels
Évaluations, actions correctrices
Suivis compte mensuels, d’exploitation, tableau de bord, fonctions, processus, projets
Source : C. Selmer, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, Paris, 1998, p.25.
Figure 6: le contrôle de gestion
2.3 Les rôles de contrôle de gestion :
Plus précisément la mission de contrôle de gestion, peut se décliner en quelques grands
volets d’activités :
Planifier l’évolution de l’entreprise, et dans ce sens réduire l’incertitude.
Proposer aux différents services et ateliers des procédures stimulantes afin de réaliser
les objectifs (analyse des écarts prévisions /résultats, sanction des écarts, etc.).
Repérer les dysfonctionnements pour améliorer les procédures.
Assurer le « Reporting » vers la direction générale, c’est-à-dire des comptes rendus
d’activité concernant le terrain.
Le contrôle de gestion est exercé en pratique selon deux modes, soit sur un mode
centralisé intégré à la hiérarchie dans lequel on impose des objectifs assortis de vérifications
descendantes, soit sur un mode décentralisé où on privilégie la concertation et la participation
des exécutants à la fixation des objectifs et à l’évaluation des résultats.
Le contrôle de gestion peut donc être un instrument de participation ou à l’inverse un
instrument de pouvoir très contraignant selon les directives qui l’ont inspiré et l’usage qui en
fait.
15
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
2.4 La place de contrôle de gestion dans l’entreprise :
Il est nécessaire de rappeler qu’un véritable service de contrôle de gestion est rare
dans les entreprises et que sa présence est limitée aux grandes entreprises.
L’examen des structures organisationnelles montre une grande diversité d’options.
Néanmoins deux possibilités semblent émerger.
Une place fonctionnelle :
Le contrôleur de gestion est rattaché à une direction fonctionnelle administrative,
comptable et financière. Cette organisation correspond à un contrôle de gestion limité à un
rôle de suivi a posteriori et donc davantage à service de comptabilité analytique baptisé
flatteusement contrôle de gestion. L’horizon du contrôleur de gestion est alors limitée à
l’exercice comptable, sa mission s’inscrit en complément de la comptabilité générale et ne
coïncide pas avec la définition du contrôle de gestion.
Une place d’état-major :
Le contrôle de gestion occupe une place de « staff » ou d’état-major disposant non pas
d’une autorité hiérarchique mais d’une autorité de spécialité.
Le contrôleur de gestion joue un rôle de support aux autres fonctions et peut remplir
pleinement sa mission de piloter et d’animateur du système d’information.
Contrôle de gestion
Gestion des prix de cession
Tableau de bord et reporting
Interprétation des écarts
Prévision et budgétisation
Comptabilité analytique
Codification analytique
Calcul des coûts
Figure 7: L'organisation du service contrôle de gestion
Source: E. Margotteau, Contrôle de gestion, Ed Ellipses, Paris, 2001.
Traitement des données
Frais
16
Chapitre 1 :
Articulation du tableau de bord aux notions de gestion
2.5 Le contrôle de gestion et le tableau de bord
Le contrôle de gestion s’appuie systématiquement sur l’élaboration et l’utilisation de
tableau de bord facilitant les analyses rétrospectives, comparatives et prévisionnelles et en
conséquence facilitant la prise de décision. Bien que la mise en place d’un réseau de tableau
de bord donne à chaque opérationnel une certaine autonomie de gestion, le contrôle de gestion
reste un médiateur indispensable :
C’est souvent le contrôle de gestion qui est à l’origine de la mise en place de cet outil.
Il aide à la définition des objectifs et des transmissions sur toute la ligne hiérarchique.
Il définit avec les intéressés les paramètres à retenir ainsi que leur fréquence
d’édition ;
Le contrôle de gestion intervient pour permettre le dialogue et la négociation lors de
l’exploitation des tableaux.
Enfin le contrôleur de gestion peut, plus vite que les opérationnels, s’apercevoir d’un
décalage entre les informations fournies par les tableaux de bords et celles souhaitées : c’est
son rôle que d’inciter à une remise à jour des indicateurs.
II.6 Le contrôle de gestion et le système d’information:
Le contrôle de gestion peut être considéré comme un système d’information car il produit
des informations de diverse nature, en fonction des informations de sources multiples et en
utilisant des méthodes appartenant de nombreuses disciplines. Donc il nous aide à obtenir :
- En entrée : les charges et les produits de la comptabilité financière ainsi que d’autres
données de la comptabilité analytique, les flux financiers externes et les flux internes
constituent les entrées du système d’information ;
- Traitement : les procédures comptables, l’établissement des budgets ; le calcul des
coûts et des écarts sont les traitements de ce système ;
- En sortie : les coûts, les budgets, les plans, les écarts, sont les sorties du système
d’information.
Le contrôle de gestion joue un rôle important dans la conception et l’utilisation du
système d’information. En effet, il participe avec les gestionnaires du système d’information à
la conception d’informations cohérentes qui ont un sens. Mais il exploite aussi ces
informations pour éclairer au mieux à la fois les décisions stratégiques et les décisions
opérationnelles et
faire évoluer si nécessaire le système d’information. Le système
17
Chapitre