Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie
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Management de projets
Les coûts des petits projets
Anis JABLOUN
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Les coûts des petits projets
On ne peut pas vraiment dire qu’il y ait des méthodes spécifiques du contrôle des coûts pour
les petits projets. Mais on peut utiliser des techniques simplifiées par rapport aux grands
projets.
Nous présentons un exemple relatif à la réalisation d’un projet pour un client extérieur. On y
voit donc la notion d’évolution de la marge brute, définie comme la différence entre le prix
de vente et le prix de revient.
Par ailleurs, nous n’avons pas présenté le planning de l’affaire, dont le suivi évidemment très
lié au suivi des coûts.
13.1 Exposé de l’exemple
La société TRS spécialisée dans les installations de traitement de surfaces, est consultée par
la société STARGAZ, qui fabrique et commercialise des petites bouteilles de gaz butane
destinées principalement au camping, pour une chaîne de nettoyage-décapage pour
bouteilles de gaz avant peinture et remplissage.
TRS propose une machine automatique qui traitera les bouteilles, placées sur une bande
transporteuse, selon la gamme suivante :
- Prédégraissage,
- Dégraissage alcalin,
- Rinçage,
- Phosphatation,
- Rinçage à froid,
- Rinçage à chaud.
L’ensemble pourra s’adapter aux différentes tailles de bouteilles et son débit sera variable.
Le débit maximum prévu est de 10 000 bouteilles par jour (voir tableau 13.1).
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Tableau 13.1 : Affaire STARGAZ - Décomposition du prix de revient
| Désignation | Achats (TND) | Main d'œuvre (heures) | Col4 | Col5 |
|---|---|---|---|---|
| Désignation | Achats (TND) | Etudes | Fabrication | * Essais* |
| ETUDES - Gamme de traitement - Mécanique - Ventilation, chauffage, habillage - Etudes électriques - Notice de fonctionnement |
40 160 240 160 40 |
|||
| Sous total | *640 * | |||
| FOURNITURES STANDARD - Bande transporteuse - Moto-réducteur d'entraînement - 6 moto-pompes 10 bar |
36 000 10 000 12 000 |
40 20 50 |
||
| Sous total | *58 000 * | *110 * | ||
| FOURNITURES SPECIALES - Fers-châssis - Tuyauteries et buses - Robinetterie - Tôlerie d'habillage - Bacs stockage produits - Bacs préparation produits - Cheminée - Moto-ventilateur d'extraction - Rideaux plastique de protection - Equipement électrique avec programmateur |
8 000 5 000 5 000 3 000 6 000 5 000 1 000 2 000 1 000 40 000 |
80 60 40 40 100 120 5 5 20 100 |
||
| Sous total | *76 000 * | *570 * | ||
| FINITIONS - Peinture - Assemblage en atelier - Essai atelier |
2 000 2 000 |
100 |
14 |
|
| Sous total | *4 000 * | 100 | 14 | |
| CHANTIER - Emballage maritime - Transport - Frais de déplacement - Installation sur site et essais |
8 000 20 000 12 000 |
40 |
100 |
|
| Sous total | 40 000 | *40 * | 100 | |
| DIVERS - Ingénieur d'affaire - Achats |
186 54 |
|||
| Sous total | *240 * |
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13.2 Lancement de l’affaire
13.2.1 Historique de la prise de commande
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Après discussion, le contrat a été signé le 10 avril 2009 pour un montant de 695 000 TND HT,
avec mise en vigueur immédiate, un chèque d’un montant de 20% du total ayant été remis le
jour même.
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L’échéancier est le suivant (avec paiement à 60 jours par traite, sauf l’acompte à la
commande, payé par chèque) :
- 20% à la commande,
- 20% aux approvisionnements,
- 30% au début de la fabrication,
- 20% à la livraison sur site,
- 5% à la mise en service,
- 5% de retenue de garantie.
Le délai est de 8 mois, c’est-à-dire réception terminée pour le vendredi 22/12/2009, mais le
client a fait comprendre que c’est le 2 janvier 2010 qu’il mettra effectivement en marche
l’installation.
13.2.2 Stratégie de déroulement
Le prix de revient ressort à 648 000 TND. Le détail des différents postes, tel qu’il ressort du
chiffrage de la proposition, est indiqué au tableau 13.2 : décomposition du prix de revient.
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Tableau 13.2 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire prévisionnel
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | Engagement | Col5 | Nouveau Total Prévu |
|---|---|---|---|---|---|
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | du mois | Cumul | Cumul |
| Prix de vente (HT) | 695 000 | ||||
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
|||
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
*166 000 * | *166 000 * | *166 000 * | *166 000 * |
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
48 000 21 000 116 000 |
|||
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
*185 000 * | *185 000 * | *185 000 * | *185 000 * |
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
17 500 28 500 190 000 12 000 |
|||
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
*248 000 * | *248 000 * | *248 000 * | *248 000 * |
| Frais de gestion | 20% de frais de personnel | 49 600 | |||
| Prix de revient | 648 600 | ||||
| Marge brute | *46 400 * |
Il distingue les achats d’équipement, de matériel ou de fournitures et les heures de main
d’œuvre, ainsi que les frais de gestion.
Ces heures sont décomposées ainsi :
- Etudes, coût direct moyen : 250 TND/h,
- Fabrication : 175 TND/h,
- Essais : 250 TND/h.
Il s’agit ici du coût des heures productives effectivement vendue, hors frais généraux.
Au moment où la société TRS rentre la commande, l’atelier est chargé et ne peut passer les
fabrications électriques et mécaniques (fournitures spéciales). Il est donc décidé de sous
traiter :
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- Les heures de fabrication mécanique (pour 116 000 TND prix négocié) et l’achat
des fournitures spéciales correspondantes (36 000 TND).
- La fabrication de l’équipement électrique (pour 21 000 TND) et pour éviter les
problèmes d’interfaces, les études (48 000 TND) et les fournitures (40 000 TND)
correspondantes.
13.2.3 Compte d’affaire prévisionnel
On trouvera le compte d’affaire prévisionnel, tel qu’il ressort des dispositions précédentes
(voir tableau 13.2).
Ce compte se présente sous la forme classique d’un compte de résultats d’affaires, avec le
prix de vente d’abord, puis les différents postes du prix de revient.
Dans le cas qui nous intéresse, ce prix de revient se décompose ainsi :
- Achats de matériel,
- Sous-traitance (étude et de fabrication),
- Frais de main-d’œuvre et de déplacements,
- Frais de gestion (frais généraux) : ces frais sont calculés ici simplement selon un
pourcentage appliqué aux coûts directs moyens des heures.
13.3 Contrôle du coût de l’affaire
On décide de faire le point de gestion à :
- Fin mai (1,5 mois après le démarrage),
- Fin août (retour des congés),
- Fin novembre (1 mois avant la fin).
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Le point à fin mai (voir tableau 13.3).
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Tableau 13.3 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire à fin mai
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | Engagement | Col5 | Nouveau Total Prévu |
|---|---|---|---|---|---|
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | du mois | Cumul | Cumul |
| Prix de vente (HT) | 695 000 | 139 000 | 278 000 | 695 000 | |
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
36 000 |
36 000 |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
*166 000 * | *166 000 * | *166 000 * | 166 000 |
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
48 000 21 000 116 000 |
48 000 |
48 000 |
48 000 21 000 116 000 |
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
*185 000 * | *185 000 * | *185 000 * | 185 000 |
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
17 500 28 500 190 000 12 000 |
50 000 |
86 000 |
17 500 28 500 205 000 12 000 |
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
*248 000 * | *248 000 * | *248 000 * | 263 000 |
| Frais de gestion Prix de revient |
20% de frais de personnel |
49 600 648 600 |
17 200 187 200 |
52 600 666 600 |
|
| Marge brute | *46 400 * | 28 400 |
- Suivi des études : léger surcoût de 60 heures d’étude de ventilation, mais on tient
les délais,
- Suivi des achats : les commandes se déroulent comme prévu,
- Acompte versé à la commande 20% = 139 000 TND,
- Frais de personnel : études et achats : 304 h (reste à faire 330 h)
Resp. d’affaire : 40 h (reste à faire 146 h),
- On a facturé le 2 [ème] terme de paiement.
Résultat : la marge baisse fortement, mais la trésorerie reste largement positive.
Le point à fin août (voir tableau 13.4).
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Tableau 13.4 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire à fin août
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | Engagement | Col5 | Nouveau Total Prévu |
|---|---|---|---|---|---|
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | du mois | Cumul | Cumul |
| Prix de vente (HT) |
Pénalité 1% |
695 000 |
278 000 |
695 000 -6,950 |
|
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
58 000 76 000 |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
|
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
*166 000 * | *166 000 * | *166 000 * | 166 000 |
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
48 000 21 000 116 000 |
48 000 21 000 116 000 |
48 000 21 000 116 000 |
|
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
*185 000 * | *185 000 * | *185 000 * | 185 000 |
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
17 500 28 500 190 000 12 000 |
154 000 6 000 |
19 250 28 500 216 000 16 000 |
|
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
*248 000 * | *248 000 * | *248 000 * | 279 750 |
| Frais de gestion | 20% de frais de personnel | 49 600 | 32 000 | 55 950 | |
| Prix de revient | 648 600 | 395 000 | 686 700 | ||
| Marge brute | *46 400 * | 1 350 |
Au retour des congés, le responsable d’affaire fait un constat désagréable : le fournisseur de
moto-pompes a pris 4 semaines de retard, cela occasionne un retard de 2 semaines sur le
délai final, d’où en principe application de pénalités.
Par ailleurs la 3 [ème] facturation est reculée de 1 semaine, avec risque de décalage de
paiement de 1 mois.
Voici les dispositions prises par le responsable d’affaire :
- On sait que le client désire en fait démarrer le 2 janvier 2010. On pourrait tenir
cette date si le personnel de montage et d’essai accepte de travailler le jour de
l’an, et l’on commence le montage en atelier avant d’avoir reçu les
motoréducteurs.
- Commencer le montage sans les motoréducteurs entraîne un supplément de
travail pour le montage en atelier de 10 heures.
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- Il faut provisionner la pénalité correspondant à 1 semaine de retard, c’est-à-dire
1% sur le prix de vente. En pratique, on pourra discuter, et peut-être annuler
cette pénalité, puisque cela ne gêne pas vraiment le client.
- Les frais de fabrication-montage augmentent de 1750 TND.
- Les frais de déplacement, de 2 voyages supplémentaires donc 4000 TND.
- Les frais de supervision (responsable d’affaire), de 5000 TND.
- La possibilité de facturation à fin septembre est compromise.
- Les frais d’achat augmentent de 4 heures, donc de 1000 TND.
Résultat : la marge continue à baisser et est devenue pratiquement nulle. La
trésorerie est catastrophique.
Le point à fin novembre (voir tableau 13.5).
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Tableau 13.5 : Affaire STARGAZ - Compte d'affaire à fin novembre
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | Engagement | Col5 | Nouveau Total Prévu |
|---|---|---|---|---|---|
| Rubrique | Sous-rubrique | Budget | du mois | Cumul | Cumul |
| Prix de vente (HT) | 695 000 |
486 500 |
695 000 |
||
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
4 000 8 000 20 000 |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
58 000 76 000 4 000 8 000 20 000 |
| Achats |
Fournitures standard Fournitures spéciales mécaniques Finition Emballage Transport |
*166 000 * | *166 000 * | 166 000 | 166 000 |
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
48 000 21 000 116 000 |
48 000 21 000 116 000 |
48 000 21 000 116 000 |
|
| Sous-traitances |
Etudes électriques Fabrications électriques Fabrications mécaniques |
*185 000 * | *185 000 * | 185 000 | 185 000 |
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
17 500 28 500 190 000 12 000 |
10 000 18 750 2 000 |
17 500 198 500 8 000 |
17 250 28 500 216 000 12 000 |
| Frais de personnel |
Assemblage en atelier Atelier et chantier : essais Etudes Frais de déplacement |
*248 000 * | *248 000 * | 224 000 | 273 750 |
| Frais de gestion | 20% de frais de personnel | 49 600 | 44 800 | 53 800 | |
| Prix de revient | 648 600 | 619 800 | 673 800 | ||
| Marge brute | *46 400 * | 21 200 |
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- L’atelier a réussi à réduire sa durée d’une semaine. Le début du démarrage de
l’emballage et du transport a donc pu se repositionner comme à l’origine, et le
délai est ramené au 22 décembre.
On peut donc supprimer la pénalité de retard de 6950 TND.
Les frais de déplacement supplémentaire de 4000 TND sont supprimés, de même
que les frais supplémentaires de supervision de 5000 TND.
Résultat : la marge est remontée à 3%. La trésorerie est de plus en plus
catastrophique.
Les résultats sont présentés sous forme dynamique sur un tableau de bord (voir
tableau 13.6).
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On représente la courbe des engagements prévisionnels et la courbe des facturations
prévisionnelles au client. Si on admet en première analyse que les entrées et les sorties
d’argent sont décalées de la même valeur, on voit apparaître les époques où on sera en
avance de trésorerie et où on aura donc possibilité de produits financiers, ainsi que les
époques de retard de trésorerie, donc de frais financiers.
13.4 Les tableaux de bord adaptés : un exemple
13.4.1 Les spécificités d’un bon tableau de bord
Il doit être établi régulièrement par le chef de projet. C’est de la comparaison des tableaux
de bord successifs que les tendances ressortiront, permettant au chef de projet de réagir à
temps. Il n’est donc pas prudent de se dire que tout va bien et qu’il n’est donc pas nécessaire
d’établir ce tableau de bord, alors que l’échéance visée est atteinte.
La périodicité doit évidemment être choisie d’après les risques, les difficultés prévues, et
aussi la durée. Ce sera donc soit le mois, soit plus souvent la semaine, parfois, pour des
projets très courts le jour (ouvré).
Enfin, le tableau de bord doit permettre d’informer la hiérarchie régulièrement, aussi bien
pour ce qui va bien que pour ce qui va mal. Bien entendu, il faut solliciter surtout son
intervention lorsque cela va mal, et attirer son attention spécialement.
13.4.2 Exemple de tableau de bord de projet
L’exemple illustré par le tableau 13.6 et appelé « tableau de bord de projet » présente l’état
du projet sous divers aspects, regroupés sur un format A4.
On y trouve :
- Un bandeau descriptif, en haut, avec la numérotation chronologique des rapports
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successifs.
- Vers le bas, un planning simplifié, sous forme de diagramme de Gantt. Sur ce
planning, les étapes de début et de fin des tâches sont indiqués par un triangle,
blanc en prévisionnel, noir en réalisé. Le réalisé peut très bien être décalé par
rapport au prévisionnel.
- A gauche, en bas, quelques dates clés, et le nom des différents intéressés
travaillant sur el projet.
11 Anis JABLOUN
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Au-dessus du Gantt, les courbes de dépenses cumulées, prévisionnelle et réalisée.
A gauche des courbes de dépenses, des éléments d’information pour la hiérarchie,
correspondant aux consignes que le chef de projet, au début du projet, a demandé
à son chef. Dans l’exemple, le chef a demandé au chef de projet de lui rendre
compte tout particulièrement sur 5 points : tenue des performances, tenue des
délais, coût du projet et de l’étude, utilisation des réserves budgétaires.
OUI veut dire que le point est tenu,
NON qu’il n’est pas tenu, avec les précisions suivantes,
CL ? : le client est-il au courant ?
ACC ? : accord client ?
13.5 Les modifications
Les modifications du projet, c’est-à-dire les changements qui interviennent après le
démarrage du projet, ont toujours été, quelle que soit la taille du projet, la bête noire du
chef de projet, en raison des perturbations de toutes sortes qu’elles apportent. Mais elles
sont d’autant plus dangereuses pour les petits projets qu’on ne les soupçonnait pas, et
qu’elles apparaissent bénignes à ceux qui les initient.
Le chef de projet, dans les petits projets, doit veiller avec soin à ce que les changements,
éventuellement tout à fait justifiés, introduits par les différents acteurs du projet, soient dès
l’origine pris en compte, et traités, afin d’en mesurer l’impact sur tout les plans : importance
véritable pour le projet, aspect technique, bien entendu, coût, délais, amis aussi
désorganisation, influence sur l’ambiance du projet, sur la motivation de tous,
mécontentement du maître d’ouvrage, etc.
Il ne s’agit pas ici de copier les procédures lourdes des grands projets, mais de s’adapter à la
taille du projet. Des formulaires simples sont souvent utilisés. A titre d’illustration, nous
présentons une fiche de modification qui, sur un format A4, comporte l’essentiel de la
démarche.
12 Anis JABLOUN