<!-- Slide number: 1 -->
Les Choix Strat giques
1.Strat gies de domaine
2.Strat gies globales
3.Gestion dun portefeuille dactivit s
Notes:
<!-- Slide number: 2 -->
Plan chapitre 3
Les strat gies de domaine (strat gies g n riques appliqu es un domaine dactivit strat gique)
Les orientations strat giques globales (applicable lentreprise)
Le d veloppement dun portefeuille dactivit s ( outils et matrice daide la d cision )
Notes:
<!-- Slide number: 3 -->
1. Les strat gies de domaine
Strat gies g n riques Applicables un DAS
Notes:
<!-- Slide number: 4 -->
D finition
& Appel es & galement strat gies concurrentielles sont des approches qui permettent d tablir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit strat gique
Notes:
<!-- Slide number: 5 -->
Strat gies G n riques ( business )
Selon Michael Porter, les S.G. sont li es aux choix portant sur les caract ristiques des produits des firmes =>
Strat gie de volume Strat gie dimage (+ ou -)
Domination par
les co ts de production Diff renciation
<!-- Slide number: 6 -->
Les Strat gies G n riquesPorter, 1982
Notes:
<!-- Slide number: 7 -->
La Strat gie De domination par les Co ts
La strat gie de de domination par les co ts consiste proposer une offre dont la valeur per ue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix inf rieur (effet exp rience, minimiser les co ts, strat gie de volume)
Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, &etc.
Notes:
<!-- Slide number: 8 -->
La Strat gie De Diff renciation
La strat gie de diff renciation consiste proposer une offre dont la valeur per ue est diff rente de celle des offres des concurrents :
Diff rentiation vers le haut : Sophistication
Diff rentiation vers le bas : Epuration
Notes:
<!-- Slide number: 9 -->
Strat gie d puration
Cest une strat gie de diff renciation vers le bas
La strat gie d puration consiste proposer pour un prix r duit une offre dont la valeur per ue est inf rieure celle des concurrents
Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Dacia&etc
Notes:
<!-- Slide number: 10 -->
Strat gie de Sophistication
Cest une strat gie de diff renciation vers le haut
La strat gie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont la valeur est jug e sup rieure celles des offres des concurrentes
Exemples : BMW, Apple, Starbucks,&etc
Notes:
<!-- Slide number: 11 -->
La Strat gie Hybride
La strat gie hybride consiste proposer simultan ment un surcro t de valeur et une r duction de prix par rapport aux offres concurrentes
Notes:
<!-- Slide number: 12 -->
Les Strat gies De Concentration (Focalisation)
La strat gie de focalisation ou strat gie de niche consiste proposer une offre tr s fortement diff renci e qui ne peut attirer quune frange de client le.
Exemples : le luxe, LVMH( Louis Vitton,Mo t Hennessy
Notes:
<!-- Slide number: 13 -->
Les Strat gies Vou es l chec
Augmenter le prix sans accro tre la valeur per ue par les clients
R duction de la valeur du produit ou du service, accompagn e dune augmentation du prix
R duction de valeur pour un prix comparable celui de la concurrence
Notes:
<!-- Slide number: 14 -->
Risque denlisement dans la voie moyenne
Rentabilit
Domination par
Les co ts
Diff renciation
Enlisement dans la voie moyenne
Production de Masse
Notes:
Attention, Porter consid re que seules les trois strat gies g n riques sont d fendables long terme
<!-- Slide number: 15 -->
2. Les strat gies globales (Corporate)
Applicable une entreprise
Notes:
<!-- Slide number: 16 -->
Strat gies Globales Corporate
Ces strat gies portent sur la composition du portefeuille de produits et concernent l ensemble des activit s de l entreprise :
Sp cialisation Diversification
<!-- Slide number: 17 -->
Strat gies Globales( Corporate )
Orientations strat giques Corporate
Oui
Activit
Unique ?
Strat gie de
Sp cialisation
Strat gie intra industrielle
unique
Non
Strat gie
interindustrielle
Horizontale
Strat gie de
diversification
Strat gie
dinternationalisation
Verticale
Strat gie
Dint gration
Si activit s
linternational
<!-- Slide number: 18 -->
Strat gies Globales
Sp cialisation
Accro tre l exp rience cumul e d une firme dans son m tier d origine
Concentrer tous ses moyens sur son savoir-faire sp cifique
Objectif : maintenir ou d velopper son avantage concurrentiel et sa position dominante dans une activit
Notes:
<!-- Slide number: 19 -->
Strat gies Globales
Sp cialisation (suite):
Il existe plusieurs politiques (strat gies) de sp cialisation fond es sur les caract ristiques du produit offert:
largir sa gamme client le
d veloppement sur de nouveaux march s
largir sa gamme-produits : produits compl mentaires
<!-- Slide number: 20 -->
Strat gies Globales
Diversification
C est le d veloppement de produits et de march s nouveaux changement de m tier (acquisition de nouveaux savoir-faire)
<!-- Slide number: 21 -->
Strat gies Globales
Motifs de la Diversification
stagnation des march s anciens
recherche de nouveaux march s
Publicité
r partition des risques
activit s compl mentaires
Changement de strat gie
<!-- Slide number: 22 -->
Synth se des strat gies corporate
<!-- Slide number: 23 -->
3.Les matrices de gestion de portefeuille
-Matrice BCG
-Matrice ADL
Notes:
Il sagit doutils daide la d cision pour conforter les choix strat giques en cas dexistence dun porte
<!-- Slide number: 24 -->
Les matrices de gestion de portefeuille
Lanalyse du portefeuille reste une m thode largement utilis e
Elle favorise le passage de la r flexion laction
=) la matrice dicte la strat gie !
Notes:
<!-- Slide number: 25 -->
Notes:
<!-- Slide number: 26 -->
La matrice BCG
La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de march relative et le taux de croissance de leur march .
Etoile est DA leader sur un march en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un march en croissance, Vache lait est un DA leader sur un march mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un march statique ou en d clin
Notes:
<!-- Slide number: 27 -->
La matrice BCG
Les hypoth ses du BCG
D s lors quil existe, sur un segment strat gique, des ph nom nes dexp rience importants, la domination doit sexercer par le co t.
La meilleure position est celle qui consiste avoir le moindre co t (et donc, dans la logique de leffet dexp rience, tre leader). Lavantage dun concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l cart de co t auquel il est arriv , et donc par sa part de march compar celle du plus gros concurrent (part de march relative).
Seule la croissance du segment permet un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. Cest un indicateur quantitatif qui sch matise le levier possible (sil on croit moins vite que le march , on en perd ses parts ; si lon croit plus vite, on en gagne).
Notes:
<!-- Slide number: 28 -->
La matrice BCG
Notes:
<!-- Slide number: 29 -->
MATRICE BCG:Diagnostic du portefeuille dactivit s
La position permet dappr cier les besoins financiers et le potentiel de rentabilit
La position sur la matrice donne une indication sur la strat gie envisageable
La r partition du chiffre daffaires dans les quadrants permet d valuer l quilibre du portefeuille dactivit s
29
<!-- Slide number: 30 -->
MATRICE DANALYSE DU PORTEFEUILLE PRODUITS : METHODE BCG
Taux lev
Taux de croissance du march (%)
BCG - Boston Consulting Group
VEDETTES
D
DILEMMES
C
VACHES A LAIT
A
B
POIDS MORTS
faible
forte
Part de march (relative)
<!-- Slide number: 31 -->
Matrice BCG exemple
<!-- Slide number: 32 -->
Matrice BCG exemple
#
<!-- Slide number: 33 -->
BCG/ exemples
<!-- Slide number: 34 -->
Limites et champs dapplication des matrices BCG
Quelques limites :
Elle se fonde sur des hypoth ses largement discutable : leffet dexp rience joue plein si le co t constitue le seul avantage concurrentiel.
Elle demeure incompl te sur lanalyse de la concurrence avec un int r t privil gi port sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de lentreprise tudi e (un seul crit re utilis : la part de march relative)
La mesure effectu e sur les deux variables du BCG na quune valeur instantan e qui emp che toute vision dynamique.
Champs dapplication :
Elle convient bien aux activit s sur lesquelles il convient d'appliquer une strat gie de volume (activit s m res, innovation technologique faible, avec des produits standardis s dans des march s de commodit s).
Notes:
<!-- Slide number: 35 -->
La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)
La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon lattrait de leur march et les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce march .
La matrice permet galement de d terminer quelles strat gies doivent tre d ploy es en fonction du positionnement des DAS.
Notes:
<!-- Slide number: 36 -->
La matrice de McKinsey
Elle est construite partir de deux variables :
la position concurrentielle
la valeur du secteur qui combine la valeur intrins que et la valeur relative
Les prescriptions strat giques sont :
se d velopper dans les zones o la valeur de l'activit et la position concurrentielle sont int ressantes,
se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Notes:
<!-- Slide number: 37 -->
Notes:
<!-- Slide number: 38 -->
Limites et champs dapplication du mod le McKinsey
Quelques limites :
Il met en avant la diff renciation et les synergies
Il nest pas du tout op rationnel (alors quil est exhaustif)
Il est tr s subjectif
Il sagit plus dune grille de r flexion que dun mod le permettant de d finir une strat gie.
Limites et champs d'application du mod le McKinsey
Il est adapt des entreprises activit s li es, confront es des probl mes de choix dans leurs activit s actuelles ou nouvelles.
Notes:
<!-- Slide number: 39 -->
Les Choix Strat giques
1.Strat gies de domaine
2.Strat gies globales
3.Gestion dun portefeuille dactivit s
Notes:
<!-- Slide number: 40 -->
Plan chapitre 3
Les strat gies de domaine (strat gies g n riques appliqu es un domaine dactivit strat gique)
Les orientations strat giques globales (applicable lentreprise)
Le d veloppement dun portefeuille dactivit s ( outils et matrice daide la d cision )
Notes:
<!-- Slide number: 41 -->
1. Les strat gies de domaine
Strat gies g n riques Applicables un DAS
Notes:
<!-- Slide number: 42 -->
D finition
& Appel es & galement strat gies concurrentielles sont des approches qui permettent d tablir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit strat gique
Notes:
<!-- Slide number: 43 -->
Strat gies G n riques ( business )
Selon Michael Porter, les S.G. sont li es aux choix portant sur les caract ristiques des produits des firmes =>
Strat gie de volume Strat gie dimage (+ ou -)
Domination par
les co ts de production Diff renciation
<!-- Slide number: 44 -->
Les strat gies de Porter
| | | Avantage strat gique | |
Publicité
| --- | --- | --- | --- |
| | | Le caract re unique du produit est per u par la client le | La situation de la firme se caract rise par des co ts faibles |
| Cible strat gique | Le secteur tout entier | Diff renciation | Domination au niveau des co ts |
| | Un segment particulier | Concentration/focalisation | |
<!-- Slide number: 45 -->
La Strat gie De domination par les Co ts
La strat gie de de domination par les co ts consiste proposer une offre dont la valeur per ue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix inf rieur (effet exp rience, minimiser les co ts, strat gie de volume)
Exemple : Chaine de distribution Aziza, Easy-jet, Cherry &etc.
Notes:
<!-- Slide number: 46 -->
I. Les strat gies business
I. Les strat gies g n riques1. La strat gie de volume
La strat gie de volume (ou de domination par les co ts) revient rechercher le co t le plus bas pour pouvoir vendre les quantit s les plus importantes possibles
| Caract ristiques | Implications organisationnelles | Risques |
| --- | --- | --- |
| Recherche permanente de co ts faibles Investissements importants en production de masse Simplicit des processus de fabrication Effet d'exp rience conomies d' chelle Communication de masse Distribution tr s large Internationalisation | D finition claire des responsabilit s Direction par objectifs Objectifs quantitatifs pr cis Contr le de gestion tr s d velopp et orient vers la surveillance des co ts Analyse de la valeur et audit des co ts fr quents | Saturation du march Obsolescence de l'outil de production Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progr s technique des concurrents Concurrence de pays co t de main-d'Suvre plus faible Perte de la capacit d'innovation technologique du fait de l'obsession des co ts Pouvoir de n gociation des distributeurs |
46
<!-- Slide number: 47 -->
I.A Les strat gies g n riques1. La strat gie de volume : ne pas la confondre avec un programme de r duction des co ts
| Strat gie de domination globale par les co ts | Action de r duction des co ts |
| --- | --- |
| Ne concerne que certaines entreprises | Concerne toutes les entreprises |
| Strat gie g n rique | Action ponctuelle |
| Recherche permanente de r duction des co ts | Appara t surtout en p riode de crise |
| Les baisses de co ts sont r percut es sur les prix de vente | Les baisses de co ts permettent de reconstituer les marges |
<!-- Slide number: 48 -->
II.A Les strat gies g n riques1. La strat gie de diff renciation
Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par lensemble du sectuer.
Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent narrivant imiter lentreprise, et fid liser de ce fait les clients.
Limportant est le diff rentiel de prix. (arbitrage co t de la diff rentiation et perception durable de la valeur du produit)
| Facteurs de diff renciation | Illustrations |
| --- | --- |
| Fiabilit technique du produit | Facom, outillage garanti vie |
| Service (avant, pendant, apr s la vente) | Darty, communication ax e sur le service apr s-vente |
| Esth tique des produits | Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi |
| Circuit de distribution | Cl ment, biscottes distribu es en boulangerie exclusivement |
| Mode de vente | ditions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac |
| Marque | Cacharel, textile, parfum |
| Conditionnement | D lice, lait en bouteille plastique |
| Innovation technologique | Sony en Hi-Fi |
48
<!-- Slide number: 49 -->
II.A Les strat gies g n riques2. La strat gie de diff renciation : implications
| Caract ristiques | Implications organisationnelles | Risques |
| --- | --- | --- |
| Intuition et cr ativit Capacit s d'innovation Capacit s commerciales Circuit de distribution associ et coop ratif Image de marque forte | Coordination importante des activit s R&D et marketing Capacit d'attirer et de retenir les comp tences cl s Structure souple Animation orient e vers des objectifs qualitatifs | Incapacit limiter le surco t du la diff renciation Imitation par des concurrents situ s dans des pays co ts faibles Banalisation du facteur de diff renciation Perte d'int r t du facteur de diff renciation aux yeux des consommateurs |
49
<!-- Slide number: 50 -->
La Strat gie De Diff renciation
La strat gie de diff renciation consiste proposer une offre dont la valeur per ue est diff rente de celle des offres des concurrents :
Diff rentiation vers le haut : Sophistication
Diff rentiation vers le bas : Epuration
Notes:
<!-- Slide number: 51 -->
Strat gie d puration
Cest une strat gie de diff renciation vers le bas
La strat gie d puration consiste proposer pour un prix r duit une offre dont la valeur per ue est inf rieure celle des concurrents
Exemple : H&M, IKEA, Bic, Dacia&etc
Notes:
<!-- Slide number: 52 -->
Strat gie de Sophistication
Cest une strat gie de diff renciation vers le haut
La strat gie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont la valeur est jug e sup rieure celles des offres des concurrentes
Exemples : BMW, Apple, Starbucks,&etc
Notes:
<!-- Slide number: 53 -->
La Strat gie Hybride
La strat gie hybride consiste proposer simultan ment un surcro t de valeur et une r duction de prix par rapport aux offres concurrentes
Notes:
<!-- Slide number: 54 -->
Les Strat gies Vou es l chec
Augmenter le prix sans accro tre la valeur per ue par les clients
R duction de la valeur du produit ou du service, accompagn e dune augmentation du prix
R duction de valeur pour un prix comparable celui de la concurrence
Notes:
<!-- Slide number: 55 -->
Risque denlisement dans la voie moyenne
Rentabilit
Domination par
Les co ts
Diff renciation
Enlisement dans la voie moyenne
Production de Masse
Notes:
Attention, Porter consid re que seules les trois strat gies g n riques sont d fendables long terme
<!-- Slide number: 56 -->
Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre mani re appropri e d'analyser la capacit concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Bowman consid re l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de co t ou l'avantage de diff renciation.
<!-- Slide number: 57 -->
Lhorloge de Bowman
Valeur per ue
Prix
<!-- Slide number: 58 -->
Les Strat gies De Concentration (Focalisation)
La strat gie de focalisation ou strat gie de niche consiste proposer une offre tr s fortement diff renci e qui ne peut attirer quune frange de client le.
Exemples : le luxe, LVMH ( Louis Vuitton,Mo t Hennessy)
Notes:
<!-- Slide number: 59 -->
II. Les strat gies business
II.B Les strat gies de Porter2. Implication de la strat gie de concentration
| Caract ristiques | Implications organisationnelles | Risques |
| --- | --- | --- |
| Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un march g ographique Service particulier fourni la cible Parts de march limit es | Structure orient e vers la cible Culture de service Souplesse interne pour satisfaire les clients Capacit d'adaptation des produits au besoin des clients | La cible est trop petite pour tre rentable Les firmes dominantes attaquent la cible strat gique Les co ts du service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrent segmente la cible vis e |
59
<!-- Slide number: 60 -->
2. Les strat gies globales (Corporate)
Applicable une entreprise
Notes:
<!-- Slide number: 61 -->
Strat gies Globales( Corporate )
Orientations strat giques Corporate
Oui
Activit
Unique ?
Strat gie de
Sp cialisation
Strat gie intra industrielle
unique
Non
Strat gie
interindustrielle
Horizontale
Strat gie de
diversification
Strat gie
dinternationalisation
Verticale
Strat gie
Dint gration
Si activit s
linternational
<!-- Slide number: 62 -->
Publicité
Strat gies Globales Corporate
Ces strat gies portent sur la composition du portefeuille de produits et concernent l ensemble des activit s de l entreprise :
Sp cialisation Diversification
<!-- Slide number: 63 -->
Strat gies Globales
Sp cialisation
Accro tre l exp rience cumul e d une firme dans son m tier d origine
Concentrer tous ses moyens sur son savoir-faire sp cifique
Objectif : maintenir ou d velopper son avantage concurrentiel et sa position dominante dans une activit
Notes:
<!-- Slide number: 64 -->
Strat gies Globales
Sp cialisation (suite):
Il existe plusieurs politiques (strat gies) de sp cialisation fond es sur les caract ristiques du produit offert:
largir sa gamme client le
d veloppement sur de nouveaux march s
largir sa gamme-produits : produits compl mentaires
<!-- Slide number: 65 -->
Strat gies Globales
Diversification
C est le d veloppement de produits et de march s nouveaux changement de m tier (acquisition de nouveaux savoir-faire)
<!-- Slide number: 66 -->
Strat gies Globales
Motifs de la Diversification
stagnation des march s anciens
recherche de nouveaux march s
r partition des risques
activit s compl mentaires
Changement de strat gie
<!-- Slide number: 67 -->
Matrice grandes strat gies
Croissance rapide du march
II 6 Strat gies possibles :
1- D veloppement du march ;
2- P n tration du march ;
3- D veloppement du produits ;
4- Int gration horizontal ;
5- D sinvestissement ;
6- Liquidation.
I 7 Strat gies possibles :
1- D veloppement du march ;
2- P n tration du march ;
3- D veloppement de produits ;
4- Int gration en aval ;
5- Int gration en amont ;
6- Int gration horizontale ;
7- Diversification
concentrique.
Position
comp titive
forte
Position
Comp titive
faible
III 6 Strat gies possibles :
1- Retranchement ;
2- Diversification concentrique ;
3- Diversification horizontale ;
4- Diversification conglom rale;
5- D sinvestissement ;
6- Liquidation.
IV 4 Strat gies possibles :
1- Diversification concentrique ;
2- Diversification horizontale ;
3- Diversification conglom rale;
4- Joint- venture.
Croissance faible du march
<!-- Slide number: 68 -->
Int gration en aval : cest tre propri taire ou accro tre le contr le sur les distributeurs et les d taillants.
Int gration en amont : cest tre propri taire ou accro tre le contr le sur les fournisseurs.
Int gration horizontale : cest acheter des concurrents : tre propri taire ou accro tre le contr le sur les concurrents
P n tration du march : cest accro tre la part de march sur les produits et services existants sur un march existants par le biais dun effort marketing.
<!-- Slide number: 69 -->
D veloppement du march : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone g ographique.
D veloppement du produit : accro tre les ventes en am liorant ou en modifiant les produits et services existants.
Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants.
Diversification conglom rale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui nont aucune relation avec le produits et services existants.
<!-- Slide number: 70 -->
3.Les matrices de gestion de portefeuille
-Matrice BCG
-Matrice ADL
-Matrice Mc kinsey
Notes:
Il sagit doutils daide la d cision pour conforter les choix strat giques en cas dexistence dun porte
<!-- Slide number: 71 -->
Les principales matrices danalyse
Notes:
<!-- Slide number: 72 -->
La matrice croissance/part de march (BCG)
La BCG (Boston Consulting Group) part du principe que lun des objectifs essentiels de la strat gie, est de permettre une allocation optimale des ressources; dont dispose lentreprise -entre diff rents segments strat giques- pour acqu rir une meilleure position concurrentielle globale.
Notes:
<!-- Slide number: 73 -->
La matrice se pr sente de la fa on suivante :
! (Picture4.jpg)
Notes:
<!-- Slide number: 74 -->
Les diff rents types de segments dactivit :
| Phase du produit | Croissance | Besoin financier | Rentabilit | Flux financiers |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| Vaches lait | Faible | Peu dinvestissements nouveaux | Elev e | Important |
| Poids morts | Faible potentiel de D veloppement | Peu consommateurs de capitaux | /Faible /Nulle /N gative/ | Instable |
| Dilemmes | Elev e | Investissement important | Faible | D ficitaire |
| Vedettes | Rapide | Sautofinancent | Elev e | Important |
Notes:
<!-- Slide number: 75 -->
La matrice BCG
La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de march relative et le taux de croissance de leur march .
Etoile est DA leader sur un march en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un march en croissance, Vache lait est un DA leader sur un march mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un march statique ou en d clin
Notes:
<!-- Slide number: 76 -->
La matrice BCG
Notes:
<!-- Slide number: 77 -->
MATRICE DANALYSE DU PORTEFEUILLE PRODUITS : METHODE BCG
Taux lev
Taux de croissance du march (%)
BCG - Boston Consulting Group
VEDETTES
D
DILEMMES
C
VACHES A LAIT
A
B
POIDS MORTS
faible
forte
Part de march (relative)
<!-- Slide number: 78 -->
Le sch ma des prescriptions strat giques du BCG :
! (Picture4.jpg)
Publicité
Notes:
Lentreprise doit donc disposer de vaches lait pour financer les dilemmes et assurer leur transformation en vedettes.
<!-- Slide number: 79 -->
Matrice BCG exemple
#
<!-- Slide number: 80 -->
La matrice BCG
Les hypoth ses du BCG
D s lors quil existe, sur un segment strat gique, des ph nom nes dexp rience importants, la domination doit sexercer par le co t.
La meilleure position est celle qui consiste avoir le moindre co t (et donc, dans la logique de leffet dexp rience, tre leader). Lavantage dun concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l cart de co t auquel il est arriv , et donc par sa part de march compar celle du plus gros concurrent (part de march relative).
Seule la croissance du segment permet un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. Cest un indicateur quantitatif qui sch matise le levier possible (sil on croit moins vite que le march , on en perd ses parts ; si lon croit plus vite, on en gagne).
Notes:
<!-- Slide number: 81 -->
MATRICE BCG:Diagnostic du portefeuille dactivit s
La position permet dappr cier les besoins financiers et le potentiel de rentabilit
La position sur la matrice donne une indication sur la strat gie envisageable
La r partition du chiffre daffaires dans les quadrants permet d valuer l quilibre du portefeuille dactivit s
81
<!-- Slide number: 82 -->
Limites et champs dapplication des matrices BCG
Quelques limites :
Elle se fonde sur des hypoth ses largement discutable : leffet dexp rience joue plein si le co t constitue le seul avantage concurrentiel.
Elle demeure incompl te sur lanalyse de la concurrence avec un int r t privil gi port sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de lentreprise tudi e (un seul crit re utilis : la part de march relative)
La mesure effectu e sur les deux variables du BCG na quune valeur instantan e qui emp che toute vision dynamique.
Champs dapplication :
Elle convient bien aux activit s sur lesquelles il convient d'appliquer une strat gie de volume (activit s m res, innovation technologique faible, avec des produits standardis s dans des march s de commodit s).
Notes:
<!-- Slide number: 83 -->
Les prescriptions strat giques sont:
Rentabiliser les vaches lait;
Abandonner ou maintenir sans investissements les poids morts;
Maintenir la position dominante pour les vedettes;
Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.
Notes:
<!-- Slide number: 84 -->
La matrice maturit /position concurrentielle (ADL)
Arthur Do Little propose en effet, d'analyser le portefeuille d'activit s de l'entreprise en se basant sur les atouts, les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci volue.
Ceci en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
Les activit s de lentreprise sont sch matis s par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre daffaires r alis .
Notes:
<!-- Slide number: 85 -->
La matrice se pr sente de la fa on suivante :
Notes:
<!-- Slide number: 86 -->
ADL structure son tableau danalyse strat gique partir des deux variables suivantes :
Le degr de maturit de lactivit ;
La position concurrentielle de lentreprise sur son domaine dactivit .
Notes:
Le degr de maturit de l'activit qui li au cycle de vie donne indication sur niveau de risque sectoriel,
Position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activit .
<!-- Slide number: 87 -->
Le premier crit re cycle de vie : il est fond sur 4 phases du cycle de vie du produit: d marrage, croissance, maturit et d clin.
Le deuxi me crit re position concurrentielle : il mesure la force relative de lentreprise sur les principaux facteurs cl s de succ s de lactivit analys e.
Notes:
le premier crit re: Int grant le taux de croissance de lactivit , il mesure comme dans le mod le BCG, les besoins financiers des activit s, qui sont importantes dans les 2 premi res phases du cycle et d clinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilit de variations importantes ou de ruptures impr vues de lactivit
<!-- Slide number: 88 -->
Les prescriptions strat giques sont :
D veloppement naturel pour les activit s o l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les segments d'avenir;
D veloppement s lectif pour les activit s position concurrentielle moyenne ou faible;
Abandon pour les activit s peu rentables et/o la position concurrentielle est faible;
R orientation: l'entreprise occupe une position d favorable sur un march en croissance (position proche des produits Dilemme de la matrice BCG).
Notes:
Bon instrument pour valuer la position de comp titivit dune entreprise, avec toutefois des crit res qualitatifs position dun produit sur sa courbe de vie th orique peut permettre des projections dans lavenir. Il offre un moyen de simulation. Cest un crit re plus int ressant que la part de march relative du BCG.
- Mod le ADL affine BCG.
Pour se positionner par rapport la concurrence, le strat ge doit analyser divers facteurs cl s de succ s, identifi s par les grandes fonctions de lentreprise :
Production : capacit de production, flexibilit , degr dint gration, protection de lenvironnement,
Commerciale : part de march , r seau de distribution, &
Financi re : structure, ind pendance, rentabilit , &
Organisation : souplesse
- Maturit du secteur: taux de croissance du secteur, gamme des produits, la stabilit de la client le, la distribution et la stabilit des parts de march , la technologie, les facilit s dacc s dans le secteur.
<!-- Slide number: 89 -->
La matrice atouts/attraits (McKinsey)
Le tableau strat gique de McKinsey est construit partir de 2 variables :
La position concurrentielle: elle calqu e sur le mod le ADL, qui procure les atouts de lentreprise est d termin e par plusieurs facteurs cl s.
La valeur du secteur: elle est plus originale. Elle donne les attraits du march en combinant la valeur intrins que de lactivit , mesur e gr ce des crit res li s la notion de cycle de vie, et la valeur relative de lentreprise.
Notes:
<!-- Slide number: 90 -->
La matrice se pr sente de la fa on suivante :
| Position concurrentielle | | Valeur de lactivit | | |
| --- | --- | --- | --- | --- |
| | | Forte | Moyenne | Faible |
| | Forte | Maintenir la position de leader de co te que co te | Maintenir la position. Suivre le d veloppement | Rentabiliser ( traire ) |
| | Moyenne | Am liorer la position | Rentabiliser prudemment | Se retirer s lectivement (segmenter) |
| | Faible | Doubler la mise ou abandonner | Se retirer progressivement et s lectivement | Abandonner D sinvestir |
Notes:
<!-- Slide number: 91 -->
Les prescriptions strat giques sont :
Force Comp titive
Moyenne
Forte
Faible
Fort
A
A
B
Moyen
A
B
C
Faible
B
C
C
A
Activit Int ressante
B
Activit Moyennement Int ressante
C
Notes:
<!-- Slide number: 92 -->
Les prescriptions strat giques sont :
Se d velopper dans les zones o la valeur de l'activit et la position concurrentielle sont int ressantes;
Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle;
Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Notes:
<!-- Slide number: 93 -->
La grille comparative
| | BCG | ADL | McKinsey |
| --- | --- | --- | --- |
| Type de variable | Monocrit re | Multicrit res | Multicrit res |
| Sp cificit | Courbe dexp rience | Non sp cifique | Non sp cifique |
| ManSuvres strat giques | Claires mais r ductives | Complexes et peu sp cifiques | Claires et trop sp cifiques |
| E/ses concern es | Activit s de volumes | Grandes E/ses diversifi es | E/ses activit s li es |
Notes:
<!-- Slide number: 94 -->
Le graphe r capitulatif
