Les Choix Stratégiques

Elle favorise le passage de la réflexion à l’action

=) la matrice dicte la stratégie !

Notes:

<!-- Slide number: 25 -->


Notes:

<!-- Slide number: 26 --> # La matrice BCG La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché. Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur un marché mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin

Notes:

<!-- Slide number: 27 --> La matrice BCG Les hypothèses du BCG Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût. La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative). Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).

Notes:

<!-- Slide number: 28 --> # La matrice BCG

Notes:

<!-- Slide number: 29 --> # MATRICE BCG:Diagnostic du portefeuille d’activités La position permet d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable La répartition du chiffre d’affaires dans les quadrants permet d ’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités 29

<!-- Slide number: 30 --> # MATRICE D’ANALYSE DU PORTEFEUILLE PRODUITS : METHODE BCG Taux élevé Taux de croissance du marché (%) BCG - Boston Consulting Group

« VEDETTES »

D

« DILEMMES »

C « VACHES A LAIT »

A

B « POIDS MORTS »

faible forte Part de marché (relative)

<!-- Slide number: 31 --> # Matrice BCG exemple


<!-- Slide number: 32 -->

 Matrice BCG exemple #

<!-- Slide number: 33 --> # BCG/ exemples


<!-- Slide number: 34 --> Limites et champs d’application des matrices BCG Quelques limites : Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel. Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative) La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique. Champs d’application : Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).

Notes:

<!-- Slide number: 35 --> # La matrice Attraits/Atouts (McKinsey) La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché.

La matrice permet également de déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS.

Notes:

<!-- Slide number: 36 --> La matrice de McKinsey Elle est construite à partir de deux variables : · la position concurrentielle · la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative

Les prescriptions stratégiques sont : · se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes, · se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle,· se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

Notes:

<!-- Slide number: 37 -->


Notes:

<!-- Slide number: 38 -->

Limites et champs d’application du modèle McKinsey Quelques limites : Il met en avant la différenciation et les synergies Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif) Il est très subjectif Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle permettant de définir une stratégie.

Limites et champs d'application du modèle McKinsey Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.

Notes:

<!-- Slide number: 39 --> # Les Choix Stratégiques 1.Stratégies de domaine 2.Stratégies globales 3.Gestion d’un portefeuille d’activités

Notes:

<!-- Slide number: 40 --> # Plan chapitre 3 Les stratégies de domaine (stratégies génériques appliquées à un domaine d’activité stratégique) Les orientations stratégiques globales (applicable à l’entreprise) Le développement d’un portefeuille d’activités ( outils et matrice d’aide à la décision )

Notes:

<!-- Slide number: 41 --> # 1. Les stratégies de domaine Stratégies génériques Applicables à un DAS

Notes:

<!-- Slide number: 42 --> # Définition

… Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique

Notes:

<!-- Slide number: 43 --> # Stratégies Génériques (« business ») Selon Michael Porter, les S.G. sont liées aux choix portant sur les caractéristiques des produits des firmes =>

Stratégie de volume Stratégie d’image (+ ou -)

Domination par les coûts de production Différenciation

<!-- Slide number: 44 --> # Les stratégies de Porter | | | Avantage stratégique | | | --- | --- | --- | --- | | | | Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle | La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles | | Cible stratégique | Le secteur tout entier | Différenciation | Domination au niveau des coûts | | | Un segment particulier | Concentration/focalisation | |

<!-- Slide number: 45 --> # La Stratégie De domination par les Coûts La stratégie de de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume) Exemple : Chaine de distribution Aziza, Easy-jet, Cherry …etc.

Notes:

<!-- Slide number: 46 --> I. Les stratégies business # I. Les stratégies génériques1. La stratégie de volume La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles | Caractéristiques | Implications organisationnelles | Risques | | --- | --- | --- | | Recherche permanente de coûts faibles Investissements importants en production de masse Simplicité des processus de fabrication Effet d'expérience Économies d'échelle Communication de masse Distribution très large Internationalisation | Définition claire des responsabilités Direction par objectifs Objectifs quantitatifs précis Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents | Saturation du marché Obsolescence de l'outil de production Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents Concurrence de pays à coût de main-d'œuvre plus faible Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts Pouvoir de négociation des distributeurs | 46

<!-- Slide number: 47 --> # I.A Les stratégies génériques1. La stratégie de volume : ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts | Stratégie de domination globale par les coûts | Action de réduction des coûts | | --- | --- | | Ne concerne que certaines entreprises | Concerne toutes les entreprises | | Stratégie générique | Action ponctuelle | | Recherche permanente de réduction des coûts | Apparaît surtout en période de crise | | Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente | Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges |

<!-- Slide number: 48 --> # II.A Les stratégies génériques1. La stratégie de différenciation Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par l’ensemble du sectuer. Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à fidéliser de ce fait les clients. L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la valeur du produit) | Facteurs de différenciation | Illustrations | | --- | --- | | Fiabilité technique du produit | Facom, outillage garanti à vie | | Service (avant, pendant, après la vente) | Darty, communication axée sur le service après-vente | | Esthétique des produits | Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi | | Circuit de distribution | Clément, biscottes distribuées en boulangerie exclusivement | | Mode de vente | Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac | | Marque | Cacharel, textile, parfum | | Conditionnement | Délice, lait en bouteille plastique | | Innovation technologique | Sony en Hi-Fi | 48

<!-- Slide number: 49 --> # II.A Les stratégies génériques2. La stratégie de différenciation : implications | Caractéristiques | Implications organisationnelles | Risques | | --- | --- | --- | | Intuition et créativité Capacités d'innovation Capacités commerciales Circuit de distribution associé et coopératif Image de marque forte | Coordination importante des activités R&D et marketing Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés Structure souple Animation orientée vers des objectifs qualitatifs | Incapacité à limiter le surcoût du à la différenciation Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles Banalisation du facteur de différenciation Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs | 49

<!-- Slide number: 50 --> # La Stratégie De Différenciation La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents :

Différentiation vers le haut : Sophistication Différentiation vers le bas : Epuration

Notes:

<!-- Slide number: 51 --> # Stratégie d’épuration C’est une stratégie de différenciation vers le bas La stratégie d’épuration consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents Exemple : H&M, IKEA, Bic, Dacia…etc

Notes:

<!-- Slide number: 52 --> # Stratégie de Sophistication C’est une stratégie de différenciation vers le haut La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des concurrentes Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,…etc

Notes:

<!-- Slide number: 53 --> # La Stratégie Hybride

La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes

Notes:

<!-- Slide number: 54 --> # Les Stratégies Vouées à l’échec Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients

Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation du prix

Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence

Notes:

<!-- Slide number: 55 --> # Risque d’enlisement dans la voie moyenne

Rentabilité

Domination par Les coûts

Différenciation

Enlisement dans la voie moyenne

Production de Masse

Notes: Attention, Porter considère que seules les trois stratégies génériques sont défendables à long terme

<!-- Slide number: 56 --> # L’horloge de BOWMAN : C'est une autre manière appropriée d'analyser la capacité concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Bowman considère l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage de coût ou à l'avantage de différenciation.

<!-- Slide number: 57 --> # L’horloge de Bowman

Valeur perçue Prix

<!-- Slide number: 58 --> # Les Stratégies De Concentration (Focalisation)

La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. Exemples : le luxe, LVMH ( Louis Vuitton,Moët Hennessy)

Notes:

<!-- Slide number: 59 --> II. Les stratégies business # II.B Les stratégies de Porter2. Implication de la stratégie de concentration | Caractéristiques | Implications organisationnelles | Risques | | --- | --- | --- | | Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique Service particulier fourni à la cible Parts de marché limitées | Structure orientée vers la cible Culture de service Souplesse interne pour satisfaire les clients Capacité d'adaptation des produits au besoin des clients | La cible est trop petite pour être rentable Les firmes dominantes attaquent la cible stratégique Les coûts du service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrent segmente la cible visée | 59

<!-- Slide number: 60 --> # 2. Les stratégies globales (Corporate) Applicable à une entreprise

Notes:

<!-- Slide number: 61 --> # Stratégies Globales(« Corporate ») Orientations stratégiques Corporate

Oui

Activité Unique ? Stratégie de Spécialisation Stratégie intra industrielle unique

Non

Stratégie interindustrielle Horizontale

Stratégie de diversification

Stratégie d’internationalisation

Verticale

Stratégie D’intégration Si activités À l’international

<!-- Slide number: 62 --> # Stratégies Globales « Corporate » Ces stratégies portent sur la composition du portefeuille de produits et concernent l ’ensemble des activités de l ’entreprise :

Spécialisation Diversification

<!-- Slide number: 63 --> # Stratégies Globales Spécialisation

Accroître l ’expérience cumulée d ’une firme dans son métier d ’origine

Concentrer tous ses moyens sur son savoir-faire spécifique

Objectif : maintenir ou développer son avantage concurrentiel et sa position dominante dans une activité

Notes:

<!-- Slide number: 64 --> # Stratégies Globales Spécialisation (suite):

Il existe plusieurs politiques (stratégies) de spécialisation fondées sur les caractéristiques du produit offert: élargir sa gamme clientèle développement sur de nouveaux marchés élargir sa gamme-produits : produits complémentaires

<!-- Slide number: 65 --> # Stratégies Globales Diversification

C ’est le développement de produits et de marchés nouveaux  changement de métier (acquisition de nouveaux savoir-faire)

<!-- Slide number: 66 --> # Stratégies Globales Motifs de la Diversification

stagnation des marchés anciens recherche de nouveaux marchés répartition des risques activités complémentaires Changement de stratégie

<!-- Slide number: 67 --> Matrice grandes stratégies Croissance rapide du marché

II – 6 Stratégies possibles :

1- Développement du marché ; 2- Pénétration du marché ; 3- Développement du produits ; 4- Intégration horizontal ; 5- Désinvestissement ; 6- Liquidation. I – 7 Stratégies possibles :

1- Développement du marché ; 2- Pénétration du marché ; 3- Développement de produits ; 4- Intégration en aval ; 5- Intégration en amont ; 6- Intégration horizontale ; 7- Diversification concentrique. Position compétitive forte Position Compétitive faible

III – 6 Stratégies possibles :

1- Retranchement ; 2- Diversification concentrique ; 3- Diversification horizontale ; 4- Diversification conglomérale; 5- Désinvestissement ; 6- Liquidation.

IV – 4 Stratégies possibles :

1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontale ; 3- Diversification conglomérale; 4- Joint- venture. Croissance faible du marché

<!-- Slide number: 68 --> Intégration en aval : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants.

Intégration en amont : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les fournisseurs.

Intégration horizontale : c’est acheter des concurrents : être propriétaire ou accroître le contrôle sur les concurrents

Pénétration du marché : c’est accroître la part de marché sur les produits et services existants sur un marché existants par le biais d’un effort marketing.

<!-- Slide number: 69 --> Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone géographique.

Développement du produit : accroître les ventes en améliorant ou en modifiant les produits et services existants.

Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants.

Diversification conglomérale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui n’ont aucune relation avec le produits et services existants.

<!-- Slide number: 70 --> # 3.Les matrices de gestion de portefeuille -Matrice BCG -Matrice ADL -Matrice Mc kinsey

Notes: Il s’agit d’outils d’aide à la décision pour conforter les choix stratégiques en cas d’existence d’un porte

<!-- Slide number: 71 --> # Les principales matrices d’analyse


Notes:

<!-- Slide number: 72 --> # La matrice croissance/part de marché (BCG) La BCG (Boston Consulting Group)  part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie, est de permettre une allocation optimale des ressources; dont dispose l’entreprise -entre différents segments stratégiques- pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale.

Notes:

<!-- Slide number: 73 --> La matrice se présente de la façon suivante :


Notes:

<!-- Slide number: 74 --> Les différents types de segments d’activité : | Phase du produit | Croissance | Besoin financier | Rentabilité | Flux financiers | | --- | --- | --- | --- | --- | | Vaches à lait | Faible | Peu d’investissements nouveaux | Elevée | Important | | Poids morts | Faible potentiel de Développement | Peu consommateurs de capitaux | /Faible /Nulle /Négative/ | Instable | | Dilemmes | Elevée | Investissement important | Faible | Déficitaire | | Vedettes | Rapide | S’autofinancent | Elevée | Important |

Notes:

<!-- Slide number: 75 --> # La matrice BCG La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché. Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur un marché mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin

Notes:

<!-- Slide number: 76 --> # La matrice BCG

Notes:

<!-- Slide number: 77 --> # MATRICE D’ANALYSE DU PORTEFEUILLE PRODUITS : METHODE BCG Taux élevé Taux de croissance du marché (%) BCG - Boston Consulting Group

« VEDETTES »

D

« DILEMMES »

C « VACHES A LAIT »

A

B « POIDS MORTS »

faible forte Part de marché (relative)

<!-- Slide number: 78 --> Le schéma des prescriptions stratégiques du BCG :


Notes: L’entreprise doit donc disposer de vaches à lait pour financer les dilemmes et assurer leur transformation en vedettes.

<!-- Slide number: 79 -->

 Matrice BCG exemple #

<!-- Slide number: 80 --> La matrice BCG Les hypothèses du BCG Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des phénomènes d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût. La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative). Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).

Notes:

<!-- Slide number: 81 --> # MATRICE BCG:Diagnostic du portefeuille d’activités La position permet d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable La répartition du chiffre d’affaires dans les quadrants permet d ’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités 81

<!-- Slide number: 82 --> Limites et champs d’application des matrices BCG Quelques limites : Elle se fonde sur des hypothèses largement discutable : l’effet d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel. Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative) La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique. Champs d’application : Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).

Notes:

<!-- Slide number: 83 --> Les prescriptions stratégiques sont:

Rentabiliser les vaches à lait; Abandonner ou maintenir sans investissements les poids morts; Maintenir la position dominante pour les vedettes; Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.

Notes:

<!-- Slide number: 84 --> # La matrice maturité/position concurrentielle (ADL) Arthur Do Little propose en effet, d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts, les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue.

Ceci en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

Les activités de l’entreprise sont schématisés par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé.

Notes:

<!-- Slide number: 85 --> La matrice se présente de la façon suivante :


Notes:

<!-- Slide number: 86 --> ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes :

Le degré de maturité de l’activité; La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.

Notes: Le degré de maturité de l'activité qui lié au cycle de vie donne indication sur niveau de risque sectoriel, Position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activité.

<!-- Slide number: 87 --> Le premier critère « cycle de vie »: il est fondé sur 4 phases du cycle de vie du produit: démarrage, croissance, maturité et déclin.

Le deuxième critère « position concurrentielle »: il mesure la force relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.

Notes: le premier critère: Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importantes dans les 2 premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité

<!-- Slide number: 88 --> Les prescriptions stratégiques sont :

Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les segments d'avenir; Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible; Abandon pour les activités peu rentables et/où la position concurrentielle est faible; Réorientation: l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits « Dilemme » de la matrice BCG).

Notes: Bon instrument pour évaluer la position de compétitivité d’une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs position d’un produit sur sa courbe de vie théorique peut permettre des projections dans l’avenir. Il offre un moyen de simulation. C’est un critère plus intéressant que la part de marché relative du BCG.

- Modèle ADL affine BCG. Pour se positionner par rapport à la concurrence, le stratège doit analyser divers facteurs clés de succès, identifiés par les grandes fonctions de l’entreprise : Production : capacité de production, flexibilité, degré d’intégration, protection de l’environnement, Commerciale : part de marché, réseau de distribution, … Financière : structure, indépendance, rentabilité, … Organisation : souplesse - Maturité du secteur: taux de croissance du secteur, gamme des produits, la stabilité de la clientèle, la distribution et la stabilité des parts de marché, la technologie, les facilités d’accès dans le secteur.

<!-- Slide number: 89 --> # La matrice atouts/attraits (McKinsey) Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables :

La position concurrentielle: elle calquée sur le modèle ADL, qui procure les atouts de l’entreprise est déterminée par plusieurs facteurs clés.

La valeur du secteur: elle est plus originale. Elle donne les attraits du marché en combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise.

Notes:

<!-- Slide number: 90 --> La matrice se présente de la façon suivante : | Position concurrentielle | | Valeur de l’activité | | | | --- | --- | --- | --- | --- | | | | Forte | Moyenne | Faible | | | Forte | Maintenir la position de leader de coûte que coûte | Maintenir la position. Suivre le développement | Rentabiliser (« traire ») | | | Moyenne | Améliorer la position | Rentabiliser prudemment | Se retirer sélectivement (segmenter) | | | Faible | Doubler la mise ou abandonner | Se retirer progressivement et sélectivement | Abandonner Désinvestir |

Notes:

<!-- Slide number: 91 --> Les prescriptions stratégiques sont :

Force Compétitive

Moyenne Forte Faible

Fort A A B

Moyen A B C

Faible B C C

A Activité Intéressante

B Activité Moyennement Intéressante

C

Notes:

<!-- Slide number: 92 --> Les prescriptions stratégiques sont :

Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes;

Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle;

Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

Notes:

<!-- Slide number: 93 --> # La grille comparative | | BCG | ADL | McKinsey | | --- | --- | --- | --- | | Type de variable | Monocritère | Multicritères | Multicritères | | Spécificité | Courbe d’expérience | Non spécifique | Non spécifique | | Manœuvres stratégiques | Claires mais réductives | Complexes et peu spécifiques | Claires et trop spécifiques | | E/ses concernées | Activités de volumes | Grandes E/ses diversifiées | E/ses à activités liées |

Notes:

<!-- Slide number: 94 --> # Le graphe récapitulatif


Notes: