LEAN MANAGEMENT
Chapitre 01 :Les Grande Lignes du Kaizen Approche et Méthodologie
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CONTENU
1. Qu’est ce que la productivité? 2. Concept du Kaizen 3. Activités du Kaizen 4. GembaKaizen 5. Exemple activité Kaizen 6. Conclusion
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1. Qu'est-ce que la Productivité ?
La productivité n’est pas seulement un concept technique étroit, mais aussi une large conception sociale.
Agence Européenne de la Productivité: « La productivité est avant tout un état d'esprit. l'amélioration C'est une attitude continue de ce qui existe déjà. C'est la conviction que chacun peut faire mieux aujourd'hui qu'hier, et que demain sera meilleur qu'aujourd'hui.»
recherchant
3
1. Qu'est-ce que la Productivité ?
La production consiste à entrer des matériaux dans un procédé comprenant l’homme, la machine et les conditions, et à obtenir une sortie nommée produit (avec QCD).
ENTREE
Procédé de fabrication: Transformation
Matériaux (Material)
Homme (Man)
Méthode (Method)
Machines (Machine)
Les 4 M de la production
Man : Homme Machine : Machines : Matériaux Material : Méthode Method
Fabrication Montage Chauffage Refroidisseme nt Réaction chimique
Energie
Eliminer les écarts des 4M et stabiliser afin de rendre la production harmonieuse
SORTIE
Produit (QCD)
Qualité Une qualité répondant aux attentes de la clientèle
Coûts Des coûts répondant aux attentes de la clientèle Délais Des délais de livraison répondant aux attentes de la clientèle.
1. Qu'est-ce que la Productivité ?
Les Activités de l'entreprise
Valeur ajoutée
Les Entrées
Les Matières premières, Les Machines, Les Équipements, L’Energie, Les Personnes
Les Sorties
Les Produits et les Services
La Productivité ＝
Les Sorties (les produits, les services, etc.) ―――――――――――――――――― Les Entrées (les matières premières, l’énergie, les travailleurs,etc.) ――
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1. Qu'est-ce que la Productivité ?
La Méthode soustractive
Le Chiffre d’affaires
Les Matériaux et services achetés
VA
Le Coût du travail
La Dépréciation
Les Intérêts
Les Bénéfices
Les Impôts
La Méthode additive
La valeur ajoutée (VA) est utilisée pour mesurer la richesse créée par l’organisation à travers la productivité du capital et la compétitivité des coûts du travail. ses processus de production et/ou de services, richesse qui
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peut alors être distribuée
aux différentes parties
prenantes pour maintenir
l’activité. C'est une
entrée clé pour calculer
les indicateurs clés de
productivité tels que la
productivité du travail,
1. Qu'est-ce que la Productivité ?
Travail
Ne fait que bouger
Déplace la meule et moud le grain.
Gaspill age (Bouge r)
Pour la fabrication de produits
Le gaspillage: Les éléments des activités de production qui augmentent uniquement le prix de revient Les opérations, les machines et les stocks qui ne produisent pas de valeur ajoutée.
Le travail: Ce sont les opérations qui apportent de la valeur ajoutée aux produits et aux services
Un travail qui rapporte de l’argent = Des opérations qui ont une valeur ajoutée Un travail qui ne rapporte pas d’argent = Des opérations inutiles
v e n d
T r a v a
i l
q u
i
s e
p a s
n e s e v e n d
T r a v a
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q u
i
d e s p e r t e s
o c c a s o n n e
i
T r a v a
i l
q u
i
a c t u e
l l
e
T r a v a
i l
d a n s
l
a s i t
u a
t i
o n
Contenu des opérations de base du travail
Opérations ajoutées en raison des défauts de la conception et des spécifications des produits
Opérations ajoutées en raison des problèmes de qualité
Opérations ajoutées en raison de procédés et d’opérations inappropriées
Opérations ajoutées en raison des fautes des gestionnaires
Opérations inutiles des travailleurs
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Publié par le Centre de Productivité du Japon : Vademecum des Etudes sur le Travail, d’après la catégorisation ILO
Travail à valeur ajoutée et gaspillage pour le serrage des boulons
Travail net＝◎
Gaspilla ge
１５cm １５cm１５cm
＝× × × ◎ ×
１５cm １５cm１５cm
① Prendre une clé de 30 cm à côté de soi.
② Ajuster la clé au premier boulon
③ Les 4 boulons espacés de 15 cm sont serrés respectivement avec 5 mouvements des bras.
④ Reposer la clé à côté de soi.
1. Qu'est-ce que la Productivité ?
e m u o V
l
e L
1
Maintenant
3
Le meill eur che min
2
La Qualité & Le Service
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2. Concept du KAIZEN
Définition Kaizen est appelé amélioration continue en français. Kaizen représente des activités qui produisent de la
valeur ajouté sur un site du travail par tout le personnel.
Idée de base Élimination absolue des Muda (Gaspillages) (Mudatori) Objectif Réduction du coût Amélioration de la productivité et la qualité
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2. Concept du KAIZEN
Conventionnel
Prix de vente
Bénéfic e
Coût
Réduct ion Du Coût
Prix exigé par le Marché
Bénéfic e
Coût
Réduction des bénifices
Cost + Profit = Selling Price
Avec KAIZEN
Prix Exigé par le Marché
Prix de vente
Bénéfi ce
Bénéfi ce
Coût
Réduction Du Coût
+
Coût + Muda (Gaspillag e)
Mudatori Réduction des coûts des pièces, Amélioration de la Productivité, Amélioration de la Qualité, Selling Price – Profit = Cost autres
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2. Concept du KAIZEN
Les Mudas
Clients
Publicité
Mu da Stockage des M Produits Finis u d a
M u d a
Mu da Processus de Fabrication
Usine
Mu da Stocka ge M des pièces u d a
M u d a
Fournisseur s
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2. Concept du Kaizen
✔ Il s’agit d’orienter toutes les activités d’une entreprise de façon à satisfaire les besoins du client et ce, en produisant le bon produit, au bon moment, avec la meilleure qualité, au coût le plus bas, et avec le délai de livraison le plus court.
✔ L'amélioration continue repose sur de petites réalisations faites au jour le jour, au plus près du terrain. Les opérateurs proposent et réalisent les modifications de leurs postes de travail ou de leurs modes opératoires pour améliorer la situation.
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Le Concept Parapluie
Demande du Marché
Concurants
Récession
Diverses Augmentations des Coût
Kaizen
Ingénierie Industrielle
• • Activités d’Amélioration de la
Productivité
• Système de Production Toyota
(TPS)
• 5S et Activités en petit groupes • Programme de Suggestions • Management Visuel
• Maintenance Totale de la
Productivité
(TPM) • Management Total de la
Qualité (TQM) • Cercle de Contrôle Qualité • Activités pour le Zéro Défauts • 7 Outils QC • Autres Activités
Entreprises
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Schéma du Kaizen (1/2)
Le Cycle PDCA doit tourner en continu
Résultat
P A DC
P A DC
Kaizen Suivant
Début
2ème Kaizen
Fin
Début
1er Kaizen
Fin
Amélioration
Amélioration
Temps
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2. Concept du KAIZEN
Mudatori : Mudatori vise à éliminer les Muda (Gaspillages).
Muda (Gaspillage) n’a pas de Valeur ajoutée.
Le travail crée une valeur ajoutée.
Mud a
Travai l
Mou ve -men ts Opération Secondaire
Exemple : Dandori (SMED)
L'opération secondaire est une opération nécessaire dans l'état actuel, mais après avoir réaliser des actions d’amélioration, elle devient Muda à éliminer ou à réduire.
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2. Concept du KAIZEN
Mudatori
Il y a 2 formes de Muda (Gaspillage).
Muda (Gaspillage) Visible
Qui est facile à détecter.
Muda (Gaspillage)
Muda (Gaspillage) Invisible
Il paraît que ce travail a une valeur ajoutée, mais il deviendra Muda (Gaspillage) après l'amélioration ou le changement de la méthode.
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Qu’est-ce que le gaspillage ?
(1) Travaux nets Les travaux mêmes qui apportent de la valeur ajoutée. Par exemple, la fabrication, le montage, l’emboutissage, la soudure, la peinture, etc. des pièces.
(2) Gaspillage 1 visible Le gaspillage qui peut être immédiatement supprimé. Par exemple, rechercher, prendre et poser, penser, faire deux fois la même chose, accumuler les pièces, déballer, prendre les pièces et marcher, retirer les débris, passer dans l’autre main, etc.
(3) Gaspillage 2 invisible Le gaspillage du travail lui-même. Par exemple, l’opération de remettre à la place d’origine, le nettoyage de surface standard, l’opération d’appuyer en continu sur un bouton, le serrage manuel, le retrait des ébarbures, le déplacement manuel des machines, les arrêts machines, le mouvement à vide des opérations hydrauliques et pneumatiques, le mouvement à vide avant le déplacement à l’usinage, les machines en excédent (les machines produisant 2 ou 3 pièces en excès dans le takt time), les machines n’utilisant pas leurs capacités totales même dans le procédé critique, etc.
Les mouvements du travailleur sont inutiles à 80% environ, avec gaspillage 1 et gaspillage 2. Le plus important, c’est la suppression radicale de ces gaspillages qui occupent une grande partie des mouvements du travailleur.
2. Concept du KAIZEN (2/3)
Mudatori Il y a 7 types de gaspillage selon le TPS (Toyota Production System)
Les 7 types de gaspillage sont: (1) Gaspillage dû à la surproduction (2) Gaspillage dû au temps d'attente (temps disponible) (3) Gaspillage dû à l'acheminement (4) Gaspillages dans le processus de fabrication (5) Gaspillage dû au stockage (stocks inutiles) (6) Gaspillage dû aux mouvements (ou gestes inutiles) (7) Gaspillage dû aux produits défectueux
Le pire type de gaspillage est la surproduction
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2. Concept du KAIZEN
Schéma de Mudatori et Kaizen
Travail Muda
La productivité va être augmentée.
Muda
Travail
Trava il
Muda
Trav ail
Trava il
Muda
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【Méthode de mouvement・outils】 Effectuer les mouvements simultanément, réduire le nombre de mouvements
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Avant
Vis
Ａ
①Enlever Ａ
②Enlever Ｂ
③Superposer Ａ et Ｂ
④Coincider et centrer Ａ et Ｂ
Ｂ
Après
Surface de fixation ・Facile à placer ・Facile à sortir ・Facile à nettoyer
⑤Dévisser
⑥Placer la vis
⑦Prendre le tournevis
⑧Serrer avec le tournevis
①Enlever Ａ
②Enlever Ｂ
③Placer A et B puis les superposer
④Enlever la vis
⑤Prendre le tournevis
⑥Serrer avec le tournevis
【Aire de travail】Diminuer le nombre de mouvements
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Avant
Après
Outil fixé
（pour opération manuelle）
2. Concept du KAIZEN (2/3)
Kaizen & management
Innovation
Kaizen
Maintenance
Top Mgnt
Middle Mgnt
Supervisor
Worker
2. Concept du KAIZEN
Kaizen vs. Innovation
e c n a m r o f r e p
temps
Innovation (grands pas) • Investissements importants • Planification à long terme • Faible implication des
opérateurs
• Fréquents écarts par rapport
aux objectifs
e c n a m r o f r e p
temps
Kaizen (petits pas) • Investissements faibles ou
nuls
• Peu de planification • Implication intensive des
opérateurs
• Recherche continue de l'atteinte des objectifs
Schéma du Kaizen
Direction
Innovation
Cadres Moyens Ingénieurs, etc.
Cadres Genba Superviseurs
Operateurs
Kaizen
Maintenance
0 %
Taux de Tâches
100 %
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Schéma de l’ Innovation (1/2)
Schéma Idéal de l’Innovation
Résultat
Améliorations Drastiques Par le biais de Nouvelles Technologies, Derniers Systèmes de Gestion, Nouvelles Machines de Production, etc. .
Amélioration Drastique Par le biais de Nouvelles Technologies, Derniers Systèmes de Gestion, Nouvelles Machines de Production, etc.
Temps
27
Schéma de l’Innovation (2/2)
Schéma Réaliste de l’Innovation
Publicité
Cas Idéal (Attendu)
Ecart
Résultat
Cas Réaliste
Temps
28
Schéma du Kaizen et de l’Innovation
Cas de Kaizen et d’ Innovation
Cas Idéal d’Innovation
Résultat
Ecart
Kaizen
Temps
Cas d’Innovation Réaliste
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Les dix Commandements du KAIZEN
1. Débarrassez vous du concept traditionnel des méthodes de
production.
2. Réfléchissez comment une nouvelle méthode sera efficace et non
pas l’inverse.
3. N’acceptez pas les excuses. Il faut totalement refuser le statu quo. 4. Ne cherchez pas la perfection. L’exécution d’une action corrective à 50% est acceptable tant qu’elle a été réalisée sur le champs.
5. Corrigez les fautes dès que vous vous en apercevez. 6. Ne dépensez pas d’argent afin de réaliser des améliorations. 7. Les problèmes nous donnent une chance d’utiliser nos cerveaux. 8. Il faut se poser la question “pourquoi”, 5 fois pour chercher la
cause réelle.
9. Les idées de dix personnes sont meilleurs que les idées d’une seule
personne.
10. L’amélioration n’a pas de limites.
30
Montage des boulons et des écrous
Boulon
Créer la combinaison
Rondelle plate en acier
Rondelle en caoutchouc
Ecrou
Avant l’agencement (situation actuelle)
Rondelle plate
Rondelle en caoutchouc
Pièce finie
Boulon
Ecrou
20
30
16
20
Pas de surface de fixation
0
10cm
Après l’agencement (situation améliorée)
Changer la disposition pour le travail à deux mains
φ８００
Boulon
Rondelle plate
Rondelle en caoutchouc
φ３００
16
Ecrou
Pièce finie sous la table (fonctionnement au pied)
0
10cm
Outil de réception
Les meilleurs points sous la main
Avant Disposition (actuelle)
Après Disposition (améliorée)
Principe 1 : Réduire le nombre de mouvements 15 fois => 8 fois Principe 2 : Utiliser simultanément les deux mains 1M =>2M Principe 3 : Réduire la distance de déplacement 180 cm => 80 cm Principe 4 : Faciliter le mouvement
L’étendue de mouvement est réduite et simplifiée.
Principes de l’économie de mouvement
3 5
Emplacement optimal de la pièce
（φ800：Espace maximal d’opération
Meilleure zone （φ300）
Meilleur point
＊La même direction au même point à chaque fois
（Marcher）
Prendre les pièces à une distance où seules les épaules bougent sans avoir à se déplacer
Prendre les pièces à une distance où seuls les épaules et les coudes bougent
Prendre les pièces, seuls les poignets bougent
【Aire de travail】Relâcher les mouvements
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①Optimiser la hauteur de la position d’opération
Opérer dans une position naturelle （profondeur、 largeur）
Hauteur du coude
Hauteur normale optimale
La surface de la table de travail est ajustée à la hauteur optimale
Position d’opération courbée
【Aire de travail】
【Outils】Diminuer la distance de mouvement
①Réduire l’aire de travail au maximum sans que cela n’altère le travail
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①Utiliser la force mécanique pour sortir et prendre les matériaux
La distance la plus courte du mouvement est le meilleur point !
・Fourniture glissière ＊Meilleur point
【Exploiter la gravité】
・Chargeur fourniture ＊Meilleur point
【Coupage automatique】
φ800
φ300
Aire d’utilisation des épaules⇒Aire d’utilisation des bras
＊Des irrégularités surviennent au niveau de la distance du mouvement avec les boîtes rectangulaires
Quel est le placement sans Muda? Effectuer le mouvement avec la partie optimale du corps
Catégorie 1
Mouvement du doigt
Catégorie 2
Mouvement du doit et du poignet
Catégorie 3
Mouvement du doigt, du poignet et de l’avant-bras
Catégorie 4
Mouvement du doigt, du poignet, de l’avant-bras et de la partie supérieure du bras
Catégorie 5
Mouvement du doigt, du poignet, de l’avant-bras, de la partie supérieure du bras, et l’épaule
【Outils】Réduire la distance du mouvement
①Utilise la force mécanique et la gravité pour sortir et prendre les matériaux
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Rechercher la facilité pour sortir les choses
■Boîte pour pièces à compartiment carré ③
②
①
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
⑩
⑪
⑫
⑬
⑭
⑮
⑯
⑰
⑱
⑲
⑳
■Table tournante automatique
５
６
４
１
３
２
Se libérer de décider, choisir, chercher et réfléchir sur la jauge, la méthode de construction, les pièces, les outils et les opérations et créer un environnement rythmique. Compléter le « rendre visible » et systématiser l’ordre de placement, la couleur et la forme.
【Mouvement】 Faciliter le mouvement
①Se rapprocher d’un mouvement facile sans contrainte ②Le mouvement doit exploiter la gravité et d’autres forces ③Le mouvement doit exploiter la force d’inertie et la force de répulsion ④Effectuer de manière fluide le changement de direction
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Seule le poids des pièces est la source de force
Exploiter les vis
Exploiter la glissière
Exploiter la gravité C/V
Exploiter la gravité
40
Meilleure zone ⇒ Meilleur point
41
ボルト
平ワッシャー
ゴム ワッシャー
16
ナット
完成品は机下 （足踏み）
0
10cm
×Grande ouverture
Publicité
○Petite ouverture
3. Activités KAIZEN
❑ Thèmes abordés dans le cadre des activités Kaizen:
✔ Optimisation du layout, ✔ La démarche des 5S (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser,
pérenniser),
✔ TQM: Total Quality Managment ✔ TPM: Total Productive Maintenance ✔ TPS: Toyota Production system ✔ Visuel management ✔ SMED (Single Minute Exchange of Die) ✔ Les 7 outils de la qualité ✔ Cercle Qualité ✔ Gestion du stock ✔ l'Assurance Qualité…
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3. Activités KAIZEN
Les Principaux Points dans l’Usine sont
4 M & 1 I
(1) Le calcul de la Productivité (2) Le taux de Qualité (3) Le Flux du procédé de fabrication (Méthode) (4) Les Mouvements des Opérateurs (Man) (5) L’état des Machines (Machine) (6) La Gestion de la Matière Première (Matière) (7) Le Contrôle de l’Information (Information)
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4. GENBA KAIZEN (1/9)
Etape 1: Etat du lieu L’etat du lieu est très important pour préciser le point de départ des activités
Kaizen dans le Genba.
Niveau de base (1) Rendement (Pcs/Jour) (2) Nombre d’opérateurs (3) Heures du travail ( Heurs / jour) (4) Produits défectueux (Pcs) (5) Espace(m²) (6) Distance de déplacement (m) (7) Nombre de WIP dans le processus de production(Pcs) (8) Lead time ( Temps d’ecoulement)
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4. GENBA KAIZEN (2/9)
Etape 1: Etat du lieu
(9) Panne de machines (Nbr fois/Jour et Heures / jour) (10) Stock des matériaux ( fois / mois) (11) Stock des produits finis ( fois / mois) (12) Etat du management visuel (13) Etat de 5S
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4. GENBA KAIZEN (3/9)
Etape 1: Etat du lieu
1. Productivité = (1) / (2) / (3) pcs / personne / heures
2. Taux de rejet = (4) / (1) x 100 %
3. Productivité Totale = Productivité / (5) pcs / personne / heures / m²
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4. GENBA KAIZEN (4/9)
Etape 2: Activité Kaizen Les thèmes des activités de kaizen sont:
(1) Productivité (2) Lead time (3) Pannes machines (4) Qualité (5) Espace (6) Distance de déplacement (7) WIP dans le processus de production (8) Agencement / Disposition (8) Stock des matériaux / Produits finis
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4. GENBA KAIZEN (5/9)
Etape 3: Résumé et taux d’amelioration Après les activités de Kaizen,les résultats doivent etre confirmés et comparés
avec les données originales.
Le taux d’amélioration de chaque rubrique doit être calculé
Niveau de base (1) Rendement (Pcs/Jour) (2) Nombre d’opérateurs (3) Heures du travail ( Heurs / jour) (4) Produits défectueux (Pcs) (5) Espace(m2) (6) Distance de déplacement (m) (7) Nombre de WIP dans le processus de production(Pcs) (8) Lead time ( Temps d’ecoulement)
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4. GENBA KAIZEN (6/9)
Etape 3: Résumé et taux d’amelioration
(9) Panne de machines (Nbr fois/Jour et Heures / jour) (10) Stock des matériaux ( fois / mois) (11) Stock des produits finis ( fois / mois) (12) Etat du management visuel (13) Etat de 5S
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4. GENBA KAIZEN (7/9)
Etape 3: Résumé et taux d’amélioration
1. Taux d’amelioration de la Productivité = (Après kaizen / Avant kaizen – 1 ) x 100 %
OU
=(Après kaizen - Avant kaizen) / Avant kaizen x 100 %
Les taux d’amélioration de la productivité totale, N° 6, N° 7,N8, N°10 et N°11 seront calculés en utilisant la même formule.
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4. GENBA KAIZEN (8/9)
Etape 3: Résumé et taux d’amélioration
2. Taux d’amélioration du taux de rejets = Avant kaizen (%) - Aprés kaizen (%)
Les taux d’amélioration des, N° 9, N°12 et N°13 seront
calculés en utilisant la même formule
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Résultats
Grâce à l’élimination et à l’amélioration des mouvements inutiles, diminution du temps de travail et des stocks
Durée standard
Objectif % de diminution (Durée mesurée : minutes) (Durée standard : minutes)
Personnel
personne
Stock de matériels
pièces
Stock de pièces processus
pièces
Superficie utilisée
. ｍ２
Distance parcourue
. ｍ
． minutes （△ . ％）
personne
（△ . ％）
pièces （△ pièces
pièces （△ pièces
. ｍ２ （△ . ）
. ｍ （△ . ％）
Calculer le taux d’amélioration
• (Avant amélioration)
• Nombre d’opérateur : 5 personnes. Heures du travail : 8
heures/jour. Rendement/jour : 1000 pcs
• (Après amélioration)
• Nombre d’opérateur : 4 personnes. Heures du travail : 8
heures/jour. Rendement/jour : 960 pcs
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Réponse
(Avant amélioration)
• Productivité = ( 1000 )pcs / (5)personne / ( 8 )heure = ( 25)
pcs/personne/heure
(Après amélioration)
• Productivité = (960)pcs / (4)personne / ( 8)heure = (30)
pcs/personne/heure
• • Taux d’amélioration = [( 30 ) / ( 25 ) -1] × 100% = (20 ) % • Amélioration de ( 20) %
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5. Exemple Activités KAIZEN
5. Exemple Activités KAIZEN
AVANT
ASSEMB LAGE
SOUDU RE
FLUX MATIERE SANS DEPLACEMENT OPERATEUR
FLUX MATIERE AVEC DEPLACEMENT OPERATEUR
APRES
ASSEMB LAGE
SOUDU RE
SOUDU RE
ASSEMB LAGE
COUPE
COUPE
LIGNE 1
LIGNE 2
ASSEMB LAGE
SOUDU RE 90 cm
- DEPLACEMENT OPERATEURS - PRODUCTION PAR LOT - WIP & STOCK IMPORTANT - % DE NON CONFORMITES ELEVE
70 cm
- FLUX CONTINU (ONE PIECE FLOW) - 0 DEPLACEMENT OPERATEURS - POSTES DE TRAVAIL PLUS
ERGONOMIQUES
- REDUCTION WIP et du LEAD TIME
5. Exemple Activités KAIZEN
Avant
31
63.76
0.5
4
209
3971 S
10%
Productivité
Espace
Productivité Totale
Distance de déplacement
Encours(WIP)
Lead Time(S)
Taux de non confirmités
Aprés
Amélioration (%)
37
45
0.8
1.5
20
78 S
1%
19.4
30
71
62.5
90.4
98
90
6. Conclusion
•L’amélioration de la productivité a mené à une amélioration en terme d’efficacité du travail, qualité durabilité, des des développement des communautés et réduction de la pauvreté.
services,
produits
et
la pierre angulaire d'un •La productivité est développement socio-économique durable et inclusif.
Merci pour votre attention
Hosni BELHADJ
Tél : 70 146 033 Gsm: 53 551 864
Email : [email protected]