Lean Management and Kaizen Principles

a

n

s

l

a

s

i

t

u

a

t

i

o

n

Contenu des op rations de

base du travail

Op rations ajout es en raison

des d fauts de la conception et

des sp cifications des produits

Op rations ajout es en raison

des probl mes de qualit

Op rations ajout es en raison

de proc d s et dop rations

inappropri es

Op rations ajout es en raison

des fautes des gestionnaires

Op rations inutiles des travailleurs

!

"

#

$

Publi par le Centre de Productivit du Japon : Vademecum des Etudes sur le Travail, dapr s la cat gorisation ILO

Travail valeur ajout e et gaspillage

pour le serrage des boulons

Travail

net

Gaspilla

ge

cm cmcm

cm cmcm

` Prendre une cl de 30 cm

c t de soi.

a Ajuster la cl au premier

boulon

b Les 4 boulons espac s de 15

cm sont serr s respectivement

avec 5 mouvements des bras.

c Reposer la cl c t de soi.

1. Qu'est-ce que la Productivit ?

e

m

u

o

V

l

e

L

1

Maintenant

3

Le

meill

eur

che

min

2

La Qualit & Le Service

10

2. Concept du KAIZEN

D finition

Kaizen est appel am lioration continue en fran ais.

Kaizen repr sente des activit s qui produisent de la

valeur ajout sur un site du travail par tout le personnel.

Id e de base

limination absolue des Muda (Gaspillages)

(Mudatori)

Objectif

R duction du co t

Am lioration de la productivit et la qualit

11

2. Concept du KAIZEN

Conventionnel

Prix de vente

B n fic

e

Co t

R duct

ion

Du

Co t

Prix exig

par le

March

B n fic

e

Co t

R duction des b nifices

Cost + Profit = Selling Price

Avec

KAIZEN

Prix Exig

par le

March

Prix de vente

B n fi

ce

B n fi

ce

Co t

R duction

Du Co t

+

Co t

+

Muda

(Gaspillag

e)

Mudatori

R duction des co ts des

pi ces,

Am lioration de la

Productivit ,

Am lioration de la Qualit ,

Selling Price Profit = Cost

autres

12

2. Concept du KAIZEN

Les Mudas

Clients

Mu

da

Stockage

des

M

Produits

Finis

u

d

a

M

u

d

a

Mu

da

Processus

de

Fabrication

Usine

Mu

da

Stocka

ge

M

des

pi ces

u

d

a

M

u

d

a

Fournisseur

s

13

2. Concept du Kaizen

Il sagit dorienter toutes les activit s dune

entreprise de fa on satisfaire les besoins du client

et ce, en produisant le bon produit, au bon moment,

avec la meilleure qualit , au co t le plus bas, et avec

le d lai de livraison le plus court.

L'am lioration continue repose sur de petites

r alisations faites au jour le jour, au plus pr s du

terrain. Les op rateurs proposent et r alisent les

modifications de leurs postes de travail ou de leurs

modes op ratoires pour am liorer la situation.

14

Le Concept Parapluie

Demande du March

Concurants

R cession

Diverses

Augmentations

des Co t

Kaizen

Ing nierie Industrielle

"

" Activit s dAm lioration de la

Productivit

" Syst me de Production Toyota

(TPS)

" 5S et Activit s en petit groupes

" Programme de Suggestions

" Management Visuel

" Maintenance Totale de la

Productivit

(TPM)

" Management Total de la

Qualit

(TQM)

" Cercle de Contr le Qualit

" Activit s pour le Z ro D fauts

" 7 Outils QC

" Autres Activit s

Entreprises

15

Sch ma du Kaizen (1/2)

Le Cycle PDCA doit tourner en continu

R sultat

P

A

DC

P

A

DC

Kaizen Suivant

D but

2 me Kaizen

Fin

D but

1er Kaizen

Fin

Am lioration

Am lioration

Temps

16

2. Concept du KAIZEN

Mudatori : Mudatori vise liminer les Muda (Gaspillages).

Muda

(Gaspillage)

na pas de

Valeur ajout e.

Le travail cr e

une valeur

ajout e.

Mud

a

Travai

l

Mou

ve

-men

ts

Op ration

Secondaire

Exemple : Dandori (SMED)

L'op ration secondaire est une op ration n cessaire dans

l' tat actuel, mais apr s avoir r aliser des actions dam lioration,

elle devient Muda liminer ou r duire.

17

2. Concept du KAIZEN

Mudatori

Il y a 2 formes de Muda (Gaspillage).

Muda (Gaspillage) Visible

Qui est facile d tecter.

Muda

(Gaspillage)

Muda (Gaspillage) Invisible

Il para t que ce travail a une valeur ajout e,

mais il deviendra Muda (Gaspillage) apr s

l'am lioration ou le changement de la m thode.

18

Quest-ce que le gaspillage ?

(1) Travaux nets

Les travaux m mes qui apportent de la valeur ajout e. Par exemple, la fabrication, le montage,

lemboutissage, la soudure, la peinture, etc. des pi ces.

(2) Gaspillage 1 visible

Le gaspillage qui peut tre imm diatement supprim . Par exemple, rechercher, prendre et

poser, penser, faire deux fois la m me chose, accumuler les pi ces, d baller, prendre les

pi ces et marcher, retirer les d bris, passer dans lautre main, etc.

(3) Gaspillage 2 invisible

Le gaspillage du travail lui-m me. Par exemple, lop ration de remettre la place dorigine, le

nettoyage de surface standard, lop ration dappuyer en continu sur un bouton, le serrage

manuel, le retrait des barbures, le d placement manuel des machines, les arr ts machines, le

mouvement vide des op rations hydrauliques et pneumatiques, le mouvement vide avant le

d placement lusinage, les machines en exc dent (les machines produisant 2 ou 3 pi ces en

exc s dans le takt time), les machines nutilisant pas leurs capacit s totales m me dans le

proc d critique, etc.

Les mouvements du travailleur sont inutiles 80% environ, avec gaspillage 1 et gaspillage 2. Le

plus important, cest la suppression radicale de ces gaspillages qui occupent une grande partie

des mouvements du travailleur.

2. Concept du KAIZEN (2/3)

Mudatori

Il y a 7 types de gaspillage selon le TPS (Toyota Production System)

Les 7 types de gaspillage sont:

(1) Gaspillage d la surproduction

(2) Gaspillage d au temps d'attente (temps disponible)

(3) Gaspillage d l'acheminement

(4) Gaspillages dans le processus de fabrication

(5) Gaspillage d au stockage (stocks inutiles)

(6) Gaspillage d aux mouvements (ou gestes inutiles)

(7) Gaspillage d aux produits d fectueux

Le pire type de gaspillage est la surproduction

20

2. Concept du KAIZEN

Sch ma de Mudatori et Kaizen

Travail Muda

La

productivit

va tre

augment e.

Muda

Travail

Trava

il

Muda

Trav

ail

Trava

il

Muda

21

M thode de mouvement outils

Effectuer les mouvements simultan ment, r duire le nombre de mouvements

22

Avant

Vis

!

`Enlever !

aEnlever "

bSuperposer ! et "

cCoincider et centrer ! et "

"

Apr s

Surface de

fixation

Facile placer

Facile sortir

Facile nettoyer

dD visser

ePlacer la vis

fPrendre le tournevis

gSerrer avec le

tournevis

`Enlever !

aEnlever "

bPlacer A et B puis les superposer

cEnlever la vis

dPrendre le tournevis

eSerrer avec le tournevis

Aire de travailDiminuer le nombre de mouvements

23

Avant

Apr s

Outil fix

pour op ration manuelle

2. Concept du KAIZEN (2/3)

Kaizen & management

Innovation

Kaizen

Maintenance

Top

Mgnt

Middle

Mgnt

Supervisor

Worker

2. Concept du KAIZEN

Kaizen vs. Innovation

e

c

n

a

m

r

o

f

r

e

p

temps

Innovation (grands pas)

" Investissements importants

" Planification long terme

" Faible implication des

op rateurs

" Fr quents carts par rapport

aux objectifs

e

c

n

a

m

r

o

f

r

e

p

temps

Kaizen (petits pas)

" Investissements faibles ou

nuls

" Peu de planification

" Implication intensive des

op rateurs

" Recherche continue de

l'atteinte des objectifs

Sch ma du Kaizen

Direction

Innovation

Cadres Moyens

Ing nieurs, etc.

Cadres Genba

Superviseurs

Operateurs

Kaizen

Maintenance

0 %

Taux de T ches

100 %

26

Sch ma de l Innovation (1/2)

Sch ma Id al de lInnovation

R sultat

Am liorations Drastiques

Par le biais de Nouvelles

Technologies, Derniers

Syst mes de Gestion,

Nouvelles Machines de

Production, etc.

.

Am lioration Drastique

Par le biais de Nouvelles Technologies,

Derniers Syst mes de Gestion, Nouvelles

Machines de Production, etc.

Temps

27

Sch ma de lInnovation (2/2)

Sch ma R aliste de lInnovation

Cas Id al (Attendu)

Ecart

R sultat

Cas R aliste

Temps

28

Sch ma du Kaizen et de lInnovation

Cas de Kaizen et d

Innovation

Cas Id al dInnovation

R sultat

Ecart

Kaizen

Temps

Cas dInnovation

R aliste

29

Les dix Commandements du KAIZEN

1. D barrassez vous du concept traditionnel des m thodes de

production.

2. R fl chissez comment une nouvelle m thode sera efficace et non

pas linverse.

3. Nacceptez pas les excuses. Il faut totalement refuser le statu quo.

4. Ne cherchez pas la perfection. Lex cution dune action corrective

50% est acceptable tant quelle a t r alis e sur le champs.

5. Corrigez les fautes d s que vous vous en apercevez.

6. Ne d pensez pas dargent afin de r aliser des am liorations.

7. Les probl mes nous donnent une chance dutiliser nos cerveaux.

8. Il faut se poser la question pourquoi, 5 fois pour chercher la

cause r elle.

9. Les id es de dix personnes sont meilleurs que les id es dune seule

personne.

10. Lam lioration na pas de limites.

30

Montage des boulons et des crous

Boulon

Cr er la combinaison

Rondelle plate en acier

Rondelle en

caoutchouc

Ecrou

Avant lagencement (situation actuelle)

Rondelle plate

Rondelle en caoutchouc

Pi ce finie

Boulon

Ecrou

20

30

16

20

Pas de surface

de fixation

0

10cm

Apr s lagencement (situation am lior e)

Changer la disposition pour le

travail deux mains

Boulon

Rondelle plate

Rondelle en

caoutchouc

16

Ecrou

Pi ce finie sous la table

(fonctionnement au pied)

0

10cm

Outil de

r ception

Les meilleurs points sous la main

Avant

Disposition (actuelle)

Apr s

Disposition (am lior e)

Principe 1 : R duire le nombre de mouvements 15 fois => 8 fois

Principe 2 : Utiliser simultan ment les deux mains 1M =>2M

Principe 3 : R duire la distance de d placement 180 cm => 80 cm

Principe 4 : Faciliter le mouvement

L tendue de mouvement est r duite et simplifi e.

Principes de l conomie de mouvement

3

5

Emplacement optimal de la pi ce

800Espace maximal dop ration

Meilleure

zone

300

Meilleur

point

La m me

direction au

m me point

chaque

fois

Marcher

Prendre les pi ces

une distance o seules

les paules bougent

sans avoir se d placer

Prendre les pi ces

une distance

o seuls les paules

et les coudes bougent

Prendre les

pi ces,

seuls les

poignets bougent

Aire de travailRel cher les mouvements

36

`Optimiser la hauteur de la position dop ration

Op rer dans

une position

naturelle

profondeur

largeur

Hauteur du

coude

Hauteur

normale

optimale

La surface de

la table de

travail est

ajust e la

hauteur

optimale

Position

dop ration

courb e

Aire de travail

OutilsDiminuer la distance de mouvement

`R duire laire de travail au maximum

sans que cela nalt re le travail

37

`Utiliser la force m canique pour

sortir et prendre les mat riaux

La distance la plus courte du

mouvement est le meilleur point !

Fourniture

glissi re

Meilleur point

Exploiter la

gravit

Chargeur

fourniture

Meilleur point

Coupage

automatique

800

300

Aire dutilisation des

paules Aire dutilisation des

bras

Des irr gularit s

surviennent au niveau

de la distance du

mouvement avec les

bo tes rectangulaires

Quel est le placement sans Muda?

Effectuer le mouvement avec la partie

optimale du corps

Cat gorie 1

Mouvement du doigt

Cat gorie 2

Mouvement du doit et du poignet

Cat gorie 3

Mouvement du doigt, du poignet et de lavant-bras

Cat gorie 4

Mouvement du doigt, du poignet, de lavant-bras et

de la partie sup rieure du bras

Cat gorie 5

Mouvement du doigt, du poignet, de lavant-bras,

de la partie sup rieure du bras, et l paule

OutilsR duire la distance du mouvement

`Utilise la force m canique et la gravit

pour sortir et prendre les mat riaux

38

Rechercher la facilit pour sortir les choses

Bo te pour pi ces

compartiment carr

b

a

`

c

d

e

f

g

h

i

j

k

l

m

n

o

p

q

r

s

Table tournante

automatique

Se lib rer de d cider, choisir, chercher et r fl chir sur la

jauge, la m thode de construction, les pi ces, les outils et

les op rations et cr er un environnement rythmique.

Compl ter le rendre visible et

syst matiser lordre de placement, la couleur

et la forme.

Mouvement

Faciliter le mouvement

`Se rapprocher dun mouvement facile sans contrainte

aLe mouvement doit exploiter la gravit et dautres forces

bLe mouvement doit exploiter la force dinertie et la force de r pulsion

cEffectuer de mani re fluide le changement de direction

39

Seule le poids des pi ces est la source de force

Exploiter les vis

Exploiter la glissi re

Exploiter la gravit

C/V

Exploiter la

gravit

40

Meilleure zone Meilleur point

41

s ÷

÷

16

o:

0

10cm

Grande

ouverture

Petite ouverture

3. Activit s KAIZEN

Q Th mes abord s dans le cadre des activit s Kaizen:

Optimisation du layout,

La d marche des 5S (d barrasser, ranger, nettoyer, standardiser,

p renniser),

TQM: Total Quality Managment

TPM: Total Productive Maintenance

TPS: Toyota Production system

Visuel management

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Les 7 outils de la qualit

Cercle Qualit

Gestion du stock

l'Assurance Qualit &

42

3. Activit s KAIZEN

Les Principaux Points dans lUsine sont

4 M & 1 I

(1) Le calcul de la Productivit

(2) Le taux de Qualit

(3) Le Flux du proc d de fabrication (M thode)

(4) Les Mouvements des Op rateurs (Man)

(5) L tat des Machines (Machine)

(6) La Gestion de la Mati re Premi re (Mati re)

(7) Le Contr le de lInformation (Information)

43

4. GENBA KAIZEN (1/9)

Etape 1: Etat du lieu

Letat du lieu est tr s important pour pr ciser le point de d part des activit s

Kaizen dans le Genba.

Niveau de base

(1) Rendement (Pcs/Jour)

(2) Nombre dop rateurs

(3) Heures du travail ( Heurs / jour)

(4) Produits d fectueux (Pcs)

(5) Espace(m )

(6) Distance de d placement (m)

(7) Nombre de WIP dans le processus de production(Pcs)

(8) Lead time ( Temps decoulement)

44

4. GENBA KAIZEN (2/9)

Etape 1: Etat du lieu

(9) Panne de machines (Nbr fois/Jour et Heures / jour)

(10) Stock des mat riaux ( fois / mois)

(11) Stock des produits finis ( fois / mois)

(12) Etat du management visuel

(13) Etat de 5S

45

4. GENBA KAIZEN (3/9)

Etape 1: Etat du lieu

1. Productivit

= (1) / (2) / (3) pcs / personne / heures

2. Taux de rejet

= (4) / (1) x 100 %

3. Productivit Totale

= Productivit / (5) pcs / personne / heures / m

46

4. GENBA KAIZEN (4/9)

Etape 2: Activit Kaizen

Les th mes des activit s de kaizen sont:

(1) Productivit

(2) Lead time

(3) Pannes machines

(4) Qualit

(5) Espace

(6) Distance de d placement

(7) WIP dans le processus de production

(8) Agencement / Disposition

(8) Stock des mat riaux / Produits finis

47

4. GENBA KAIZEN (5/9)

Etape 3: R sum et taux damelioration

Apr s les activit s de Kaizen,les r sultats doivent etre confirm s et compar s

avec les donn es originales.

Le taux dam lioration de chaque rubrique doit tre calcul

Niveau de base

(1) Rendement (Pcs/Jour)

(2) Nombre dop rateurs

(3) Heures du travail ( Heurs / jour)

(4) Produits d fectueux (Pcs)

(5) Espace(m2)

(6) Distance de d placement (m)

(7) Nombre de WIP dans le processus de production(Pcs)

(8) Lead time ( Temps decoulement)

48

4. GENBA KAIZEN (6/9)

Etape 3: R sum et taux damelioration

(9) Panne de machines (Nbr fois/Jour et Heures / jour)

(10) Stock des mat riaux ( fois / mois)

(11) Stock des produits finis ( fois / mois)

(12) Etat du management visuel

(13) Etat de 5S

49

4. GENBA KAIZEN (7/9)

Etape 3: R sum et taux dam lioration

1. Taux damelioration de la Productivit

= (Apr s kaizen / Avant kaizen 1 ) x 100 %

OU

=(Apr s kaizen - Avant kaizen) / Avant kaizen x 100 %

Les taux dam lioration de la productivit totale, N 6, N

7,N8, N 10 et N 11 seront calcul s en utilisant la m me

formule.

50

4. GENBA KAIZEN (8/9)

Etape 3: R sum et taux dam lioration

2. Taux dam lioration du taux de rejets

= Avant kaizen (%) - Apr s kaizen (%)

Les taux dam lioration des, N 9, N 12 et N 13 seront

calcul s en utilisant la m me formule

51

R sultats

Gr ce l limination et lam lioration des mouvements inutiles,

diminution du temps de travail et des stocks

Dur e standard

Objectif % de diminution

(Dur e mesur e : minutes)

(Dur e standard : minutes)

Personnel

personne

Stock de mat riels

pi ces

Stock de pi ces

processus

pi ces

Superficie utilis e

.M

Distance parcourue

.M

minutes

.

personne

.

pi ces

pi ces

pi ces

pi ces

.M

.

.M

.

Calculer le taux dam lioration

" (Avant am lioration)

" Nombre dop rateur : 5 personnes. Heures du travail : 8

heures/jour. Rendement/jour : 1000 pcs

" (Apr s am lioration)

" Nombre dop rateur : 4 personnes. Heures du travail : 8

heures/jour. Rendement/jour : 960 pcs

53

R ponse

(Avant am lioration)

" Productivit = ( 1000 )pcs / (5)personne / ( 8 )heure = ( 25)

pcs/personne/heure

(Apr s am lioration)

" Productivit = (960)pcs / (4)personne / ( 8)heure = (30)

pcs/personne/heure

"

" Taux dam lioration = [( 30 ) / ( 25 ) -1] 100% = (20 ) %

" Am lioration de ( 20) %

54

5. Exemple Activit s KAIZEN

5. Exemple Activit s KAIZEN

AVANT

ASSEMB

LAGE

SOUDU

RE

FLUX MATIERE SANS DEPLACEMENT OPERATEUR

FLUX MATIERE AVEC DEPLACEMENT OPERATEUR

APRES

ASSEMB

LAGE

SOUDU

RE

SOUDU

RE

ASSEMB

LAGE

COUPE

COUPE

LIGNE 1

LIGNE 2

ASSEMB

LAGE

SOUDU

RE

90

cm

• DEPLACEMENT OPERATEURS
• PRODUCTION PAR LOT
• WIP & STOCK IMPORTANT
• % DE NON CONFORMITES ELEVE

70

cm

• FLUX CONTINU (ONE PIECE FLOW)
• 0 DEPLACEMENT OPERATEURS
• POSTES DE TRAVAIL PLUS

ERGONOMIQUES

• REDUCTION WIP et du LEAD TIME

5. Exemple Activit s KAIZEN

Avant

31

63.76

0.5

4

209

3971 S

10%

Productivit

Espace

Productivit Totale

Distance de

d placement

Encours(WIP)

Lead Time(S)

Taux de non

confirmit s

Apr s

Am lioration (%)

37

45

0.8

1.5

20

78 S

1%

19.4

30

71

62.5

90.4

98

90

6. Conclusion

"Lam lioration de la productivit a men une

am lioration en terme defficacit du travail, qualit

durabilit ,

des

des

d veloppement des communaut s et r duction de la

pauvret .

services,

produits

et

la pierre angulaire d'un

"La productivit est

d veloppement socio- conomique durable et inclusif.

Merci pour votre attention

Hosni BELHADJ

T l : 70 146 033 Gsm: 53 551 864

Email : [email protected]