Chapitre 6 :
La direction dun projet
Introduction
On confie le management de l'Suvre (ensemble des travaux) un Directeur . Le Directeur
de Projet pilote l'ensemble des ressources n cessaires la r alisation de louvrage.
Limportance de la mission confi e la responsabilit dun Directeur de projet repose sur
deux facteurs quantitatifs :
" la taille des effectifs quil commande ;
" le montant du budget quil g re.
Le Directeur du projet d coupe l'Suvre en plusieurs missions appel es lots qu'il d finit,
pilote et coordonne. Chaque mission, ainsi d finie, sera consid r e comme un projet et
pourra tre confi e un responsable appel Directeur .
La Direction de projet est une notion qui embo te hi rarchiquement de postes de Directeurs.
Faute de r gles rigides de d coupage, certains lots taill s a priori sont susceptibles de se
chevaucher. Ce sont l des gisements d mulation qui entretiendront une comp tition
motivante entre les Directeurs concern s et alimenteront de saines confrontations did es. Il
arrive, g n ralement, pour un faisceau de causes mal identifi es, quun projet naboutisse
pas. La responsabilit du Directeur de projet est rarement la seule cause apparente. En
cons quence, l chec dun grand projet ne lui sera pas fatal. Il pourra alors rebondir sur un
plus grand projet ; ce qui assure automatiquement une fili re professionnelle pour les
Directeurs de projet.
I. Principe de base
Le Directeur de projet est linterlocuteur de la ma trise douvrage, quil c toie au sein du
Comit de pilotage du projet.
1. La personnalisation de la ma trise d'ouvrage
Cette mission implique une grande responsabilit , trop lourde pour un seul individu. Il faut
la r partir entre plusieurs personnes, pour ne pas contrarier l volution des besoins. L'id al
est de cr er et d'entretenir une mulation entre les diff rentes facettes qui composent la
ma trise d'ouvrage, par exemple : Direction G n rale, Directions Utilisatrices, Direction de
l'Organisation, Direction des Syst mes dInformation. Symboliquement repr sent e par une
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personne physique honor e de ce titre, la ma trise d'ouvrage est cens e tre responsable
des missions suivantes :
" laborer les finalit s du projet ;
" couter les recommandations de ses conseillers r unis au sein du Comit de pilotage ;
" amender le cahier des charges initial ;
"
compl mentaires ;
" tudier les diff rents sc narios de d cisions (r vision des d lais, des co ts, des
ressources) ;
" ne pas anticiper pr cipitamment la validation des r sultats.
(financi res, mat rielles et ventuellement humaines)
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ressources
trouver
les
2. Le Comit de pilotage
Le Comit de pilotage est une innovation r cente qui garantit la r partition des
responsabilit s. Le Comit regroupe des personnalit s disponibles et leur affecte un pouvoir
de d cision dans des activit s connexes leur domaine de comp tence. Le Comit de
pilotage du projet, pr sid par le Ma tre d'ouvrage, r unit le Directeur de projet et les
quelques fonctionnels de la structure du projet. Il ne saurait int grer les op rationnels, trop
impliqu s dans leur travail quotidien, qui risqueraient de soulever pr matur ment des
probl mes l o il suffit darborer un faisceau de solutions. Le Comit de pilotage fournit
diverses recommandations au Ma tre d'ouvrage. Ces recommandations juxtaposent les
pr occupations des membres du Comit et traduisent des int r ts imm diats. Le Directeur
de projet remplit son agenda en participant toutes les r unions du Comit de pilotage. De
plus, il peut galement provoquer une r union exceptionnelle pour maintenir la pression sur
le projet. Le rythme lev des r unions, en d but de projet, ne permet videmment pas d'en
tablir rapidement les comptes rendus ni d'en diffuser largement les relev s de d cision.
3. La ma trise dSuvre
Le Directeur de projet personnalise la ma trise dSuvre du projet. ce titre, il assure les
missions suivantes :
" affermir lambition des objectifs ;
" assouplir les limites du projet ;
" r partir les travaux du projet et en contr ler l'avancement ;
" renforcer les quipes du projet et ventiler les r les des Acteurs ;
" transmettre les modifications ;
" conserver les informations jug es strat giques.
4. D lais et charges
Pour afficher des pr visions de co ts et de d lais, le Directeur de projet doit lancer une
grande recherche sur la m thode qui permettrait de produire des chiffres exacts et pr cis.
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Seule donn e constante, le pourcentage affect la Direction du projet repr sente 25 % de
la charge totale du projet.
5. Gestion des budgets
Tout projet implique l' tablissement d'un budget pr visionnel de co ts estim s :
" en unit s d'Suvre pour les consommations internes (personnels, machines) ;
" en unit s mon taires pour les d penses externes (achats de mat riels, de logiciels, sous-
traitance, d placements, formations).
La consommation r elle des ressources (d lais, co ts) doit tre compar e en permanence au
budget pr visionnel. Pour montrer, d s le d but du projet, une consommation mod r e et
efficace des ressources, il convient doptimiser le franchissement des premiers jalons. Il est
souvent tr s difficile pour la ma trise douvrage de mesurer l' tat r el d'avancement des
travaux, ce qui laisse une marge de manSuvre pour comparer de fa on optimiste les
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r sultats atteints par rapport aux objectifs.
6. Sous-traitance
La sous-traitance, qui n'est g n ralement pas envisag e en d but de projet, est un recours
vident en cas d'impasse. L'appel la sous-traitance, en urgence, vite de se disperser dans
des actions longues et d licates : d finition claire et pr cise d'un cahier des charges, choix de
la meilleure offre, demande de garanties. La premi re offre venue sera la bonne, y compris
en cas daffinit avec le sous-traitant ; la r gie est alors le mode de r mun ration le plus
quitable.
II. Principes de Leadership
Sans leadership de projet, il ny a aucune direction dans le management de projet. Le
leadership est le facteur d cisif pour am liorer les chances de r ussite des projets. Par
cons quent, le management de projet efficace doit se baser sur de solides fondations en
leadership de projet. Sans leadership, il y a de grandes chances que ce projet ne soit quun
autre projet.
Cinq principes de leadership pour le succ s du projet sont :
1. Construire la vision
Une vision de projet donne limage compl te de votre projet. Les objectifs de projet
qualifient cette vision, la rendent sp cifique. Tant que la vision et les objectifs de projet sont
cruciaux pour le succ s de projet.
La cl la construction de la vision est que les gens doivent pouvoir toucher du doigt la
vision dans leurs activit s quotidiennes. Donnez-leur la chance de sidentifier avec la vision.
Impliquez-les dans la construction de cette vision et de participer en faire une r alit . Cela
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aide construire le relationnel et la n cessaire adh sion de ces personnes r aliser le
projet. Faites-en des fans de la vision. Laissez-la constituer leur motivation et leur passion.
Laissez-les en d lirer.
2. Nourrir la collaboration
Une quipe performante am ne des effets de synergie; limpossible devient possible. Cest
pourquoi la collaboration active d quipe est cruciale.
Le succ s de projet nest pas la somme daccomplissements individuels. L quipe de projet
livre le projet. L quipe est le corps et l me du projet. En corollaire, le succ s de projet est,
ou devrait toujours tre, le succ s de l quipe. Les leaders efficaces de projet comprennent
la valeur et l norme potentiel de la collaboration. Cest pourquoi ils favorisent activement la
collaboration.
La collaboration est n cessaire pour que l quipe atteigne la vision et les objectifs du projet.
De la m me mani re, la vision de projet doit inclure le concept de collaboration; il doit faire
partie de la vision tout autant que les objectifs de projet. La collaboration est le moyen de
r aliser les objectifs et dapprocher de la r alisation de la vision. Cest un l ment central de
chaque projet. Cest pourquoi la vision et la collaboration vont main dans la main. Vous ne
pouvez pas vous atteindre des r sultats de projet sans collaboration. Dautre part, la
collaboration sans cause commune ne m ne nulle part.
3. Promouvoir la performance
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Planifier est bon et
important. Au bout du compte, vous et votre quipe devez
produire. Comme vous tes le leader, cest votre responsabilit de cr er un environnement
qui promeut la performance, tant au niveau de l quipe quau niveau individuel.
La performance durable peut tre atteinte. Cela demande pratique, formation, endurance et
une orientation r sultats envers les d fis du projet pour la d velopper et la supporter. Vous
devez vous pr parer et travailler, en apprenant des erreurs et des checs. Il ne peut pas y
avoir de performance sans formation ou apprentissage.
4. Cultiver lapprentissage
En tant que le leader de projet, vous servez de partenaire et dentra neur pour tudier et
partager linformation. Vous facilitez lapprentissage. Vous n tes pas la source unique
dinformations. Au lieu de cela, vous cr ez un environnement apprenant pour votre quipe.
Exposez lattente que vous avez de chacun dans votre quipe quil vous rejoigne et vous
supporte dans la culture de lapprentissage pour le but du projet.
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Apprendre nest pas une activit ponctuelle, sous forme de formation professionnelle
pr alable ou au tout d but de votre projet. Cest en continu et devrait tre lordre du jour
quotidien de votre quipe. tablissez des sessions r guli res avec votre quipe o vous
passez en
informations sur des
accomplissements pr vus, adressez et r solvez les obstacles ensemble. Invitez des revues
externes, ces revues externes de projet peuvent tre une super occasion dapprendre.
la performance pass e, partagez des
revue
5. Sassurer des r sultats
D livrer des r sultats est un besoin et un r sultat du leadership efficace de projet. La
livraison du projet est un effort d quipe, pas un effort individuel. Le leader efficace de
projet construit et guide l quipe pour livrer des r sultats en incorporant les quatre premiers
principes de leadership.
Sassurer des r sultats ne concerne pas seulement les r sultats finaux. Pas plus que le succ s
du projet et le leadership de projet. Le cinqui me principe nous dit que dans toutes nos
activit s nous gardons lesprit la vision de projet et produisons les r sultats qui profitent
lobjectif du projet. Le succ s nest pas d fini par un seul produit ou service d livr
lach vement du projet. Cest laccumulation des nombreux r sultats apport s par chaque
principe de leadership. La vision, la collaboration, la performance et lapprentissage sont
tout aussi importants. Ils culminent dans les r sultats. Quand vous parlez du succ s de
projet, le chemin pour parvenir ces r sultats importe aussi. En corollaire, un leader de
projet efficace regarde toujours au-del de la livraison de r sultats.
III. Gestion des conflits
La gestion des confits est la capacit danticiper, de reconna tre et de r gler les conflits de
fa on efficace. La communication est un outil essentiel ma triser dans la d marche de
gestion des conflits.
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Les conflits dans une quipe de travail se produisent fr quemment, avec des cons quences
plus ou moins importantes. Ils sont in vitables et difficilement pr visibles.
Devant ces situations, bien souvent g n ratrices de stress, le responsable se sent parfois mal
outill pour intervenir ad quatement. Un conflit mal g r requiert beaucoup d nergie et de
temps. Il devient alors nuisible lorganisation. Le responsable se doit de d velopper des
comp tences personnelles afin de savoir reconna tre les diff rentes sortes et sources de
conflits potentiels.
1. R glement dun conflit par la communication
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Ling nieur qui est impliqu , directement ou indirectement, dans un conflit doit dabord
v rifier si la qualit de la communication entre la ou les personnes concern es repr sente un
obstacle un r glement efficace.
D s quil a un doute ce sujet, ling nieur doit v rifier sil a en main les outils de
communication pour le r soudre. Ainsi, des principes l mentaires de communication
peuvent aider trouver des solutions efficaces.
Le premier principe implique la capacit d valuer la qualit du climat de travail. Seul
un climat favorable o les personnes concern es ont un niveau de confiance minimal
permet demp cher d tre sur la d fensive. Le responsable d quipe doit donc
am liorer la qualit du climat de travail avant daborder le conflit comme tel.
Le second principe oriente les efforts du responsable d quipe sur l coute
nourrissante. Une coute nourrissante est une coute ax e sur les solutions : elle
cherche comment r gler un conflit plut t que pourquoi ne pas trouver un
coupable .
Le troisi me principe oblige le responsable observer son interlocuteur pour
d couvrir les signes non verbaux comme la posture, le timbre changeant de la voix,
limpression de lassitude ou de d saccord non exprim , et autres. Le responsable ne
doit pas h siter, dans ces cas-l , demander des explications en d crivant clairement
ce qui est per u quand il y a une incoh rence entre ce qui est dit et ce qui est compris
la r ception du message.
Le quatri me principe, fondamental, concerne la validation de linformation relative
au conflit que le responsable d tient. Celui-ci doit ma triser linformation pertinente
et conna tre toutes les facettes de la situation conflictuelle.
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