La Direction d’un Projet

Le Comité de pilotage est une innovation récente qui garantit la répartition des responsabilités. Le Comité regroupe des personnalités disponibles et leur affecte un pouvoir de décision dans des activités connexes à leur domaine de compétence. Le Comité de pilotage du projet, présidé par le Maître d'ouvrage, réunit le Directeur de projet et les quelques fonctionnels de la structure du projet. Il ne saurait intégrer les opérationnels, trop impliqués dans leur travail quotidien, qui risqueraient de soulever prématurément des problèmes là où il suffit d’arborer un faisceau de solutions. Le Comité de pilotage fournit diverses recommandations au Maître d'ouvrage. Ces recommandations juxtaposent les préoccupations des membres du Comité et traduisent des intérêts immédiats. Le Directeur de projet remplit son agenda en participant à toutes les réunions du Comité de pilotage. De plus, il peut également provoquer une réunion exceptionnelle pour maintenir la pression sur le projet. Le rythme élevé des réunions, en début de projet, ne permet évidemment pas d'en établir rapidement les comptes rendus ni d'en diffuser largement les relevés de décision.

3. La maîtrise d’œuvre

Le Directeur de projet personnalise la maîtrise d’œuvre du projet. À ce titre, il assure les missions suivantes : • affermir l’ambition des objectifs ; • assouplir les limites du projet ; • répartir les travaux du projet et en contrôler l'avancement ; • renforcer les équipes du projet et ventiler les rôles des Acteurs ; • transmettre les modifications ; • conserver les informations jugées stratégiques.

4. Délais et charges

Pour afficher des prévisions de coûts et de délais, le Directeur de projet doit lancer une grande recherche sur la méthode qui permettrait de produire des chiffres exacts et précis.

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Seule donnée constante, le pourcentage affecté à la Direction du projet représente 25 % de la charge totale du projet.

5. Gestion des budgets

Tout projet implique l'établissement d'un budget prévisionnel de coûts estimés :

• en unités d'œuvre pour les consommations internes (personnels, machines) ; • en unités monétaires pour les dépenses externes (achats de matériels, de logiciels, sous- traitance, déplacements, formations).

La consommation réelle des ressources (délais, coûts) doit être comparée en permanence au budget prévisionnel. Pour montrer, dès le début du projet, une consommation modérée et efficace des ressources, il convient d’optimiser le franchissement des premiers jalons. Il est souvent très difficile pour la maîtrise d’ouvrage de mesurer l'état réel d'avancement des travaux, ce qui laisse une marge de manœuvre pour comparer de façon optimiste les résultats atteints par rapport aux objectifs.

6. Sous-traitance

La sous-traitance, qui n'est généralement pas envisagée en début de projet, est un recours évident en cas d'impasse. L'appel à la sous-traitance, en urgence, évite de se disperser dans des actions longues et délicates : définition claire et précise d'un cahier des charges, choix de la meilleure offre, demande de garanties. La première offre venue sera la bonne, y compris en cas d’affinité avec le sous-traitant ; la régie est alors le mode de rémunération le plus équitable.

II. Principes de Leadership

Sans leadership de projet, il n’y a aucune direction dans le management de projet. Le leadership est le facteur décisif pour améliorer les chances de réussite des projets. Par conséquent, le management de projet efficace doit se baser sur de solides fondations en leadership de projet. Sans leadership, il y a de grandes chances que ce projet ne soit “qu’un autre projet.” Cinq principes de leadership pour le succès du projet sont :

1. Construire la vision

Une vision de projet donne l’image complète de votre projet. Les objectifs de projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. Tant que la vision et les objectifs de projet sont cruciaux pour le succès de projet. La clé à la construction de la vision est que les gens doivent pouvoir toucher du doigt la vision dans leurs activités quotidiennes. Donnez-leur la chance de s’identifier avec la vision. Impliquez-les dans la construction de cette vision et de participer à en faire une réalité. Cela

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aide à construire le relationnel et la nécessaire adhésion de ces personnes à réaliser le projet. Faites-en des fans de la vision. Laissez-la constituer leur motivation et leur passion. Laissez-les en délirer.

2. Nourrir la collaboration

Une équipe performante amène des effets de synergie; l’impossible devient possible. C’est pourquoi la collaboration active d’équipe est cruciale. Le succès de projet n’est pas la somme d’accomplissements individuels. L’équipe de projet livre le projet. L’équipe est le corps et l’âme du projet. En corollaire, le succès de projet est, ou devrait toujours être, le succès de l’équipe. Les leaders efficaces de projet comprennent la valeur et l’énorme potentiel de la collaboration. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration.

La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De la même manière, la vision de projet doit inclure le concept de collaboration; il doit faire partie de la vision tout autant que les objectifs de projet. La collaboration est le moyen de réaliser les objectifs et d’approcher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi la vision et la collaboration vont main dans la main. Vous ne pouvez pas vous atteindre des résultats de projet sans collaboration. D’autre part, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.

3. Promouvoir la performance

Planifier est bon et important. Au bout du compte, vous et votre équipe devez produire. Comme vous êtes le leader, c’est votre responsabilité de créer un environnement qui promeut la performance, tant au niveau de l’équipe qu’au niveau individuel.

La performance durable peut être atteinte. Cela demande pratique, formation, endurance et une orientation résultats envers les défis du projet pour la développer et la supporter. Vous devez vous préparer et travailler, en apprenant des erreurs et des échecs. Il ne peut pas y avoir de performance sans formation ou apprentissage.

4. Cultiver l’apprentissage

En tant que le leader de projet, vous servez de partenaire et d’entraîneur pour étudier et partager l’information. Vous facilitez l’apprentissage. Vous n’êtes pas la source unique d’informations. Au lieu de cela, vous créez un environnement apprenant pour votre équipe. Exposez l’attente que vous avez de chacun dans votre équipe qu’il vous rejoigne et vous supporte dans la culture de l’apprentissage pour le but du projet.

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Apprendre n’est pas une activité ponctuelle, sous forme de formation professionnelle préalable ou au tout début de votre projet. C’est en continu et devrait être à l’ordre du jour quotidien de votre équipe. Établissez des sessions régulières avec votre équipe où vous passez en informations sur des accomplissements prévus, adressez et résolvez les obstacles ensemble. Invitez des revues externes, ces revues externes de projet peuvent être une super occasion d’apprendre.

la performance passée, partagez des

revue

5. S’assurer des résultats

Délivrer des résultats est un besoin et un résultat du leadership efficace de projet. La livraison du projet est un effort d’équipe, pas un effort individuel. Le leader efficace de projet construit et guide l’équipe pour livrer des résultats en incorporant les quatre premiers principes de leadership.

S’assurer des résultats ne concerne pas seulement les résultats finaux. Pas plus que le succès du projet et le leadership de projet. Le cinquième principe nous dit que dans toutes nos activités nous gardons à l’esprit la vision de projet et produisons les résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès n’est pas défini par un seul produit ou service délivré à l’achèvement du projet. C’est l’accumulation des nombreux résultats apportés par chaque principe de leadership. La vision, la collaboration, la performance et l’apprentissage sont tout aussi importants. Ils culminent dans les résultats. Quand vous parlez du succès de projet, le chemin pour parvenir à ces résultats importe aussi. En corollaire, un leader de projet efficace regarde toujours au-delà de la livraison de résultats.

III. Gestion des conflits

La gestion des confits est la capacité d’anticiper, de reconnaître et de régler les conflits de façon efficace. La communication est un outil essentiel à maîtriser dans la démarche de gestion des conflits. Les conflits dans une équipe de travail se produisent fréquemment, avec des conséquences plus ou moins importantes. Ils sont inévitables et difficilement prévisibles. Devant ces situations, bien souvent génératrices de stress, le responsable se sent parfois mal outillé pour intervenir adéquatement. Un conflit mal géré requiert beaucoup d’énergie et de temps. Il devient alors nuisible à l’organisation. Le responsable se doit de développer des compétences personnelles afin de savoir reconnaître les différentes sortes et sources de conflits potentiels.

1. Règlement d’un conflit par la communication

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L’ingénieur qui est impliqué, directement ou indirectement, dans un conflit doit d’abord vérifier si la qualité de la communication entre la ou les personnes concernées représente un obstacle à un règlement efficace.

Dès qu’il a un doute à ce sujet, l’ingénieur doit vérifier s’il a en main les outils de communication pour le résoudre. Ainsi, des principes élémentaires de communication peuvent aider à trouver des solutions efficaces.

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Le premier principe implique la capacité d’évaluer la qualité du climat de travail. Seul un climat favorable où les personnes concernées ont un niveau de confiance minimal permet d’empêcher d’être sur la défensive. Le responsable d’équipe doit donc améliorer la qualité du climat de travail avant d’aborder le conflit comme tel.

Le second principe oriente les efforts du responsable d’équipe sur l’écoute nourrissante. Une écoute nourrissante est une écoute axée sur les solutions : elle cherche « comment » régler un conflit plutôt que « pourquoi ne pas trouver un coupable ».

Le troisième principe oblige le responsable à observer son interlocuteur pour découvrir les signes non verbaux comme la posture, le timbre changeant de la voix, l’impression de lassitude ou de désaccord non exprimé, et autres. Le responsable ne doit pas hésiter, dans ces cas-là, à demander des explications en décrivant clairement ce qui est perçu quand il y a une incohérence entre ce qui est dit et ce qui est compris à la réception du message.

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Le quatrième principe, fondamental, concerne la validation de l’information relative au conflit que le responsable détient. Celui-ci doit maîtriser l’information pertinente et connaître toutes les facettes de la situation conflictuelle.

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