CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE
1.1
Le dirigeant et le choix de sa définition de la stratégie
Bien qu'on emploie fréquemment le terme « stratégie », il n'existe pas de consensus pour une
définition unique et précise de la stratégie. Les nombreux éléments composant la stratégie,
tels que la nature de l'entreprise, sa structure et sa culture organisationnelles rendent plutôt
difficile la création d'une définition universelle.
1.2 Qu'est-ce que la stratégie ? « What’s strategy ? »
-Le militaire initialement : le terme strategis s'appliquait au rôle de général chef d'une
armée. Plus tard, ce terme en vint à désigner cc l'art du général» c'est à dire les capacités
psychologiques et comportementales requises pour remplir CI rôle. À l'époque de Périclès
(450 av. J.-C.) strategis indiquait des capacités de gestion (administration, leadership, parole
et pouvoir). Puis, au temps d'Alexandre (330 av. J.-C.), il décrivait l'habileté d'utiliser la
force pour vaincre l'opposant et pour créer un système unifié de gestion globale (Quinn et
Evered, 1980).
- Drucker (1954) : la stratégie est une réponse d'une organisation à une double interrogation.
Quel est notre entreprise ? Quelle est sa mission ? Que devrait-elle être ? Quels devraient être
ses objectifs ; dans les domaines clés : marché, ressources, créativité, profits, formation du
personnel, responsabilité sociale, etc ?.
- Chandler (1962) : c’est quelque chose en devenir, détermination des buts et objectif à long
terme de l'entreprise, adoption de politiques et allocation de ressources pou atteindre ces buts.
- Ansoff(1965) : c’est un fil conducteur entre le passé et le futur, entre les activités d'uni
organisation et le couple produit-marché qui spécifie la nature des activités accomplies jusqu'à
ce jour et celles que l'organisation compte poursuivre dans le futur.
- Christensen, Andrews et Bower (1973) : c’est un pattern de décisions au sein d'une
entreprise qui détermine et lui fait découvrir ses objectifs, ses fins, et qui produit les
principales politiques et plans pour atteindre les fins. Ce pattern définit aussi l'éventail
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d'activités que l'entreprise va poursuivre, la sorte d'organisation économique et humaine
qu'elle veut être, la nature des contributions économiques e non économiques qu'elle compte
procurer à ses actionnaires, à ses employés, à se clients et à la communauté.
- Hofer et Schendel (1978) : la stratégie comprend l'étendue de l'entreprise, c'est-à-dire le
mariage entre ses couples produit-marché et ses territoires géographiques, le déploiement des
ressources et des compétences distinctives de l'entreprise, son avantage compétitif, ainsi que
la synergie obtenue entre les trois niveaux (direction générale, conseil et services
fonctionnels).
- Quinn (1980) : c’est un attern ou un plan qui intègre les buts principaux, les politiques et les
étapes de l'action d'une organisation en un tout cohérent. Noël (1982) Allocation des
ressources de l'entreprise à la réalisation des intentions des dirigeants.
- Allaire et Firsirotu (1984) : il faut distinguer deux types de stratégie, à savoir la stratégie
formelle et la stratégie actualisée. La stratégie formelle a un double volet, externe et interne.
Le volet externe s'intéresse aux facteurs contextuels et structurels conditionnant le devenir de
l'industrie et de l'organisation ainsi qu'aux modifications de la structure du marché et du
contexte technologique ou politico juridique. Le volet interne comprend les intentions de
développer et de déployer les ressources de l'organisation en fonction du volet externe. La
stratégie actualisée constitue le résultat empirique de la stratégie formelle. Elle permet de
réévalue: et d'ajuster celle-ci et d'inciter l'organisation à apprendre à se donner des stratégies
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formelles de meilleure qualité.
- Andrews (1987) : il distingue la stratégie corporative, qui réfère à l'ensemble de l'entreprise
et qui définit les activités dans lesquelles elle va concurrence manière à convertir sa
compétence distinctive en avantage concurrentiel, stratégie d'exploitation, qui s'intéresse à la
manière choisie par une entre; pour concurrencer dans un marché donné, avec des produits
donnés et pour se positionner par rapport à ses concurrents.
- Mintzberg (1988) : il divise la stratégie en quatre éléments qu'il appelle les quatre « 4P ». (cid:1) plan: séquence d'actions cohérentes qui tendent vers la réalisation d'un objectif (cid:1) posture: position qu'on veut occuper dans l'environnement, (cid:1) perspective: vision du monde partagée par les membres de l'organisation
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(cid:1) pattern: intentions relatives à la concurrence donnant lieu à des stratégies qui font
ressortir les comportements d'un organisme.
- Fry et Killing (1989) : la stratégie peut être visualisée sous forme de trois composantes
interreliées. Les buts, le couple produit-marché et la base de compétition 1 mettent de
répondre aux questions suivantes: Que veut-on accomplir? Comptons-nous être actifs et
avec quel produit? Sur quoi voulons-nous concurrencer.
- Jauch et Glueck (1990) : c’est un plan unifié, global et intégré qui relie les avantages
stratégiques d'une entreprise aux défis qui se présentent dans son environnement. Elle est
formulée de façon à s'assurer que les objectifs de base de l'entreprise sont réalisés grâce à
une exécution appropriée.
- Hax (1990) : c’est un cadre de référence fondamental à partir duquel une organisation peut
maintenir sa continuité tout en gérant volontairement son adaptation à l’environnement
mouvant afin de se doter d'un avantage concurrentiel. La stratégie inclut la reconnaissance
formelle que les bénéficiaires des résultats obtenus par les actions de l'organisation sont ses
meneurs d'enjeux. L'objectif ultime de la stratégie consiste à répondre aux intérêts des
meneurs d'enjeux et à fournir une bai sur laquelle fonder les transactions économiques et les
contrats sociaux qui lie l'organisation à ses meneurs d'enjeux.
La stratégie comprend les six composante suivantes: le pattern cohérent, unifié et
intégrateur des décisions prises pour l'entreprise; l'expression de la raison d'être de
l'organisation sous forme d'objectif à long terme, de programmes d'action et de choix
prioritaire de ressources; le choix des secteurs d'activité actuels et futurs de l'entreprise; la
poursuite d'un avantage concurrentiel soutenu dans chacun des secteurs d'activités par la
considération de opportunités et des menaces de l'environnement ainsi que des forces et des
faibles ses de l'entreprise; l'engagement des trois niveaux hiérarchiques de l'entreprise
direction générale, les services fonctionnels; la définition de la nature des contributions
économiques et non économiques de l'entreprise à l'intention de ses meneurs d'enjeux.
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1.3
Le dirigeant et la définition de la stratégie à plusieurs niveaux
Au sein d'une grande entreprise, on doit se rendre compte qu'il existe divers types de
stratégies et que plusieurs niveaux hiérarchiques différents contribuent à les définir.
Hamermesh (1986) propose trois types de stratégies, soit la stratégie institutionnelle (que
nous allons plutôt nommer "mission"), la stratégie directrice et la stratégie d'affaires.
La définition de la mission par la direction permet de préciser le caractère premier, le
credo et la vision de l'entreprise, son identité et sa culture, le type d'organisation humaine et
économique qu'elle veut être. Cette définition donne l'orientation de l'entreprise et suscite
l'engagement des gens envers ses buts et sa mission.
La stratégie directrice, sélectionnée par le bureau de direction, cherche à clarifier dans
quoi l'entreprise veut œuvrer en identifiant le portefeuille parfois très hétérogène de produits
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et de marchés qui constituent les activités à gérer.
La stratégie d'affaires, proposée par les responsables d'une organisation, indique la façon
de concurrencer. Ce type de stratégie s'applique donc à une entité homogène en ce qui a trait
aux produits (semblables ou complémentaires), aux marchés (consommateurs ayant des
comportements assez semblables) et à la concurrence identifiable (groupe de concurrents qui
s'affrontent).
Nous ajoutons un quatrième niveau, à savoir la stratégie fonctionnelle, qui amène chaque
groupe fonctionnel (ressources humaines, recherche et développement, production,
marketing, finance) de l'entreprise à préciser les moyens qu'il compte utiliser pour
concurrencer et pour appuyer la stratégie d'affaires.
1.4
Le dirigeant et la place de la stratégie dans la chaîne des plans de l'entreprise
Le dirigeant doit se rendre compte que la stratégie occupe une place vitale dans la
hiérarchie des plans d'une entreprise et qu'elle constitue un maillon clé de la chaîne moyens-
fins. En effet, la stratégie facilite la poursuite de la mission de l'entreprise ainsi que l'atteinte
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de ses objectifs et elle représente également un point d'ancrage aux plans, aux programmes
d'action ainsi qu'aux politiques fonctionnelles.
La stratégie est donc un moyen à la disposition du dirigeant pour l'atteinte de la mission et des
objectifs et elle devient une fin pour l'établissement des politiques, des programmes, des
budgets et autres plans d'action élaborés dans l'entreprise. La figure 1.1 identifie les
principaux éléments de la hiérarchie des plans d'une entreprise et indique la position relative
de chacun, alors que la figure 1.2 présente ces mêmes éléments dans une chaîne fins- moyens.
1.5
Le dirigeant et les composantes de la stratégie
Ansoff (1965) et Hofer et Schendel (1978) nous proposent quatre composantes de la stratégie
qui se révèlent encore très d'actualité. Il s'agit de préciser l'étendue du couple produit-marché,
aussi appelé domaine recherché. Le choix d'un domaine comporte nécessairement la sélection
d'une indus- trie et du marché que l'entreprise veut desservir. Cette étendue du couple produit-
marché détermine la portée des interactions avec l'environnement.
Ansoff parle du choix du vecteur de croissance ou des axes de développement (Hofer et
Schendel réfèrent au déploiement des ressources) que l'entreprise compte utiliser pour
améliorer la posture du couple produit-marché, à savoir la pénétration du marché desservi
présentement, l'ouverture de nouveaux marchés, le lancement de nouveaux produits et la
diversification.
Ansoff et Hofer et Schendel suggèrent l'identification des caractéristiques du couple produit-
marché qui procurent un avantage concurrentiel à l'entreprise sur ses compétiteurs. Ils
proposent de déployer les ressources en recherchant la synergie, c'est-à-dire en s'assurant que
les résultats conjoints des nouveaux et des anciens couples produit-marché soient supérieurs à
ceux que chaque couple pourrait obtenir individuellement.
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Hiérarchie des plans d’une entreprise
MISSION Enoncer les objectifs d’une entreprise décrivant le produit, le marché et la technologie de l’entreprise et reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants
BUTS Fins définies en termes de quantité et de qualité que l’entreprise veut réaliser
OBJECTIFS Résultats escomptés en fonction d’un horizon temporel déterminé dans plusieurs secteurs de préoccupation
STRATÉGIE Où aller? Comment y aller?
POLITIQUE Lois et guides de pensée qui encadrent et gouvernent la prise de décision
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PLAN Moyen visant à réaliser la stratégie en s’appuyant sur des directives et des guides de décision politiques
.
PROCÉDURE ET RÈGLEMENT Guides d'action qui précisent les étapes à Suivre et les règles à respecter pour mettre en œuvre la décision
PROGRAMME Ensemble de séquence d’actions à exécuter avec cohérence afin de réaliser les plans établis
TRANSCRIPTION CHIFFREE des objectifs et des programmes
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Le dirigeant et la définition de la stratégie
Chaîne fins-moyens de la gestion stratégique
FORMULATION
MISE EN ŒUVRE
Mission
Stratégie directrice
Stratégies d'affaires
Buts
Objectifs
Plan Stratégique
Stratégies fonctionnelles
Programme
FINS
Budgets
MOYENS
SOURCE: Noël, A., Apprendre par la méthode des cas, École des H.E.C.,1990.
Le dirigeant et la définition de la stratégie à plusieurs niveaux
Au sein d'une grande entreprise, on doit se rendre compte qu'il existe divers types de
stratégies et que plusieurs niveaux hiérarchiques différents contribuent à les définir.
Hamermesh (1986) propose trois types de stratégies, soit la stratégie institutionnelle (que nous
allons plutôt nommer «mission »), la stratégie directrice et la stratégie d'affaires.
La définition de la mission par la direction permet de préciser le caractère premier, le credo et
la vision de l'entreprise, son identité et sa culture, le type d'organisation humaine et
économique qu'elle veut être. Cette définition donne l'orientation de l'entreprise et suscite
l'engagement des gens envers ses buts et sa mission.
La stratégie directrice, sélectionnée par le bureau de direction, cherche à clarifier dans quoi
l'entreprise veut œuvrer en identifiant le portefeuille parfois très hétérogène de produits et de
marchés qui constituent les activités à gérer.
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La stratégie d'affaires, proposée par les responsables, indique la façon de concurrencer. Ce
type de stratégie s'applique donc à une entité homogène en ce qui a trait aux produits
(semblables ou complémentaires), aux marchés (consommateurs ayant des comportements
assez semblables) et à la concurrence identifiable (groupe de concurrents qui s'affrontent).
Nous ajoutons un quatrième niveau, à savoir la stratégie fonctionnelle, qui amène chaque
groupe fonctionnel (ressources humaines, recherche et développement, production, marketing,
finance) de l'entreprise à préciser les moyens qu'il compte utiliser pour concurrencer et pour
appuyer la stratégie d'affaires.
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